采寫／陳紀(jì)英

被誤解，被質(zhì)疑，幾乎是公眾公司的集體宿命。

成立至今37年，聯(lián)想在時代浪潮里踏浪而行，歷經(jīng)數(shù)次內(nèi)外劇變，遭受一些非議和質(zhì)疑，自然不足為怪。但歸根結(jié)底，左右企業(yè)長期命運的主線，不是一時的微浪波瀾，而是其能否一次次洞察潮水的方向，主動求變穿越周期，始終屹立在潮頭浪尖。

在沉沉浮浮的周期震蕩里，抓住一次周期機會不難，次次跨越周期不易，屹立不倒者并不多見，聯(lián)想算是其一。

成立至今37年，聯(lián)想作為中國最大的IT公司，一路跨過了信息化時代、數(shù)字化時代兩個完整周期，如今正在穿越智能化時代的中場。

脫胎于IT時代的聯(lián)想，似乎不那么性感驚艷，基于慣性偏見，很輕易就被貼上了“傳統(tǒng)公司”的標(biāo)簽，其創(chuàng)新和求變一面往往被輕視。

其實，今日的聯(lián)想，早已“變心”、“變臉”。在技術(shù)儲備上，自2016年以來，聯(lián)想連續(xù)5年進入國家知識產(chǎn)權(quán)局發(fā)明專利授權(quán)榜單TOP10；而在業(yè)務(wù)布局上，強勢PC業(yè)務(wù)之外，聯(lián)想找到了新的“奶酪”——以智能產(chǎn)品(Smart Device，內(nèi)部簡稱SD)、智能基礎(chǔ)設(shè)施(Smart Infrastructure，內(nèi)部簡稱SI)、智慧服務(wù)(Smart Service，內(nèi)部簡稱SS)組成的3S業(yè)務(wù)，構(gòu)建了全新的增長極。“千行百業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的引擎”，則是其希望戴上的數(shù)智化“新標(biāo)簽”。

檢驗轉(zhuǎn)型成果的標(biāo)尺還是業(yè)績。

11月初，聯(lián)想集團公布截至2021年9月30日的2021/22財年第二財季業(yè)績，營業(yè)額達到1156億人民幣，同比增長23%，凈利潤更是同比大漲65%。

其中，聯(lián)想中國區(qū)，作為聯(lián)想全球的總部大本營、數(shù)智化轉(zhuǎn)型的先鋒隊，增長更上層樓，F(xiàn)Y2021/22財年上半年，營業(yè)額同比增長43%，連續(xù)兩個季度營業(yè)額創(chuàng)歷史紀(jì)錄，3S轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)也從積蓄狀態(tài)，邁向加速狀態(tài)，在整體收入中占比已躍升到26.6%。

聯(lián)想的數(shù)智化轉(zhuǎn)型成果，也得到了權(quán)威媒體和機構(gòu)的點贊。12月10日，在南方周末年度盛典科創(chuàng)大會上，聯(lián)想推出的IT服務(wù)產(chǎn)品智慧服務(wù)云平臺ServiceForce，獲得年度科創(chuàng)力品牌獎；往前倆月，在亞洲電子論壇上，聯(lián)想智慧服務(wù)云平臺還斬獲“2021第八屆亞洲電子信息產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新獎”及“2021上海國際消費電子技術(shù)展杰出科技人氣獎”雙料大獎。

我們試圖以聯(lián)想為窗口，去窺探、求索中國企業(yè)穿越VUCA時代的共性方法論和增長密碼。

二元新世界：存量“N+1”，增量0到N

穿越新周期的法則，其實就是找到確定性機會——數(shù)智化。

今年10月底，清華大學(xué)公共管理學(xué)院院長江小涓在演講中預(yù)測，到2025年，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和數(shù)字產(chǎn)業(yè)化的總和，有望超過GDP的50%，“數(shù)字經(jīng)濟是增量的主要貢獻和存量的半壁江山”。

無獨有偶，對于數(shù)智化的超級紅利，多份權(quán)威研報，已經(jīng)實現(xiàn)了互相印證。

今年9月發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展報告2021》數(shù)據(jù)顯示，2020年中國數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模達到39.2萬億元，占GDP比重達38.6%。

另據(jù)IDC預(yù)測，到2023年，1/3的公司將從數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造超過30%的收入，50%的中國1000強企業(yè)將把環(huán)境可持續(xù)性參數(shù)牢固地嵌入其業(yè)務(wù)KPI中。

而這些確定性的數(shù)智化新機會，就是聯(lián)想向3S戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時代背景和周期紅利。按照IDC預(yù)計，2021-2024年聯(lián)想中國區(qū)3S產(chǎn)品市場規(guī)模將9倍于PC，這里存在著數(shù)倍再造新聯(lián)想的遼闊機會。

如今的聯(lián)想中國區(qū)的業(yè)務(wù)，可以分為以PC占大頭的存量業(yè)務(wù)和一路飆漲的3S增量業(yè)務(wù)。

在存量上，是穩(wěn)中求新高，借助于頭部優(yōu)勢，持續(xù)擴大市場份額，抓住PC市場從“一家一臺”電腦或平板向“一人一臺”、高端消費占比提升的紅利。在剛剛過去的雙11中，聯(lián)想穩(wěn)坐16個數(shù)碼品類榜單中的頭把交椅。

但無論如何，PC市場已經(jīng)進入存量時代，只有結(jié)構(gòu)性機會，難有爆發(fā)式增長。

因此，于聯(lián)想而言，要想跨越至高增長的新常態(tài)，拓展第二條增長曲線，變得迫在眉睫——3S業(yè)務(wù)，正是聯(lián)想中國正在描繪的第二曲線，增長遠(yuǎn)比存量業(yè)務(wù)更為陡峭，且未來的業(yè)務(wù)天花板，也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于PC業(yè)務(wù)。

財報顯示，上半財年，3S業(yè)務(wù)在聯(lián)想中國的整體收入中，占比已躍升到26.6%：智能產(chǎn)品（Smart Device）整體收入同比增長122%，其中商用IoT生態(tài)布局顯現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，整個上半財年收入狂增254%；智能基礎(chǔ)設(shè)施（Smart Infrastructure）整體收入同比增長45%；智慧服務(wù)（Smart Service）整體收入同比增長52%。

乍一看，聯(lián)想中國的存量業(yè)務(wù)，似乎與其3S業(yè)務(wù)涇渭分明，但其實，存量業(yè)務(wù)積累的客戶、資源、技術(shù)等，都能在增量業(yè)務(wù)中復(fù)用，換句話說，聯(lián)想切入3S業(yè)務(wù)，是“全副武裝進場”，而不是“泥腿子進城”。

其一，存量和增量業(yè)務(wù)的客戶具有高度重合性、疊加性。

聯(lián)想的PC產(chǎn)品、3S服務(wù)等，歸根結(jié)底，滿足的的同一群體持續(xù)進化的不同維度的需求——聯(lián)想始終代表時代先進的生產(chǎn)力，當(dāng)客戶需求轉(zhuǎn)向時，聯(lián)想已經(jīng)提前在此安營扎寨，蓄勢以待。

Canalys報告顯示，第二季度，中國電腦市場上，聯(lián)想集團的份額高達40%以上。電腦等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品積攢的存量企業(yè)客戶、政府客戶，也是聯(lián)想3S業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶，打個比方，如同聯(lián)想手握富礦，過去開采鐵銅，現(xiàn)在還能開采金銀。

一方面，聯(lián)想得以低邊際成本獲得高增長，在拓展3S增量業(yè)務(wù)時，可以躍過從0到1的艱難時期，直接實現(xiàn)從0到N的新飛躍。另一方面，聯(lián)想與客戶的關(guān)系也得以重構(gòu)，實現(xiàn)緊密持續(xù)的深度耦合，不可替代性顯著提升。

其二，從PC跨越到3S業(yè)務(wù)，服務(wù)的顆粒度、精細(xì)度也在大幅提升——從過去的一錘子交易，變成了陪伴式、終生式、全鏈路、全周期服務(wù)，需要更為精準(zhǔn)把脈客戶的個性化、定制化需求。

而聯(lián)想中國的PC業(yè)務(wù)在細(xì)分、直達、個性化服務(wù)客戶上，持續(xù)縱深，已經(jīng)實現(xiàn)了對B1、B2和B3等商用客戶100%、98%和70%的細(xì)分覆蓋，也為3S業(yè)務(wù)的持續(xù)快速推進，打開了平坦無垠的通路。

事實上，這種協(xié)同性，在聯(lián)想中國“One Lenovo”的統(tǒng)一調(diào)度下，已經(jīng)快速推進，以一個界面，全面服務(wù)客戶智能化轉(zhuǎn)型。

具體而言，包含客戶協(xié)同，打通所有客戶的數(shù)據(jù)平臺，充分利用PC業(yè)務(wù)建立的客戶基礎(chǔ)，協(xié)助智能基礎(chǔ)設(shè)施部門服務(wù)客戶；二是渠道協(xié)同，鼓勵交叉銷售；三是營銷協(xié)同，充分釋放“智慧中國行”和奧運體育營銷等營銷活動的勢能；四是服務(wù)協(xié)同，建立統(tǒng)一的方案中臺，方便各個業(yè)務(wù)部門隨時調(diào)用，為客戶提供更多選擇。

其三，也正是基于聯(lián)想在智能硬件端持續(xù)加固的存量優(yōu)勢，疊加3S業(yè)務(wù)，聯(lián)想才得以打造“端—邊—云—網(wǎng)—智”的全棧完整生態(tài)。

數(shù)智化服務(wù)，其實也符合木桶原理——客戶體驗，取決于某一環(huán)節(jié)服務(wù)水平的下限，也就是說，任一服務(wù)環(huán)節(jié)的短板，都會導(dǎo)致整體服務(wù)水準(zhǔn)的下降和客戶體驗的下滑。

目前，市場上大部分玩家的技術(shù)能力都局限于某一個或者某幾個環(huán)節(jié)，而只有在每個環(huán)節(jié)做到面面俱到，不留死角，才能實現(xiàn)全局最優(yōu)化，聯(lián)想正是少有的全生態(tài)數(shù)智化服務(wù)供應(yīng)商之一。

在技術(shù)投入上，聯(lián)想不吝重金，2021財年研發(fā)費用為14.54億美元，相比于2010財年增長了5.8倍，2022財年上半年，研發(fā)費用增長57.3%，連續(xù)兩個季度超過40%，“未來三年研發(fā)費用翻倍”的承諾，或可能提前實現(xiàn)。

而技術(shù)優(yōu)勢，可以長期釋放為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，帶來持續(xù)性的業(yè)績增長，也是3S轉(zhuǎn)型的硬核支撐。比如，本次被《南方周末》點贊的智慧服務(wù)云平臺，正是聯(lián)想整合內(nèi)外部資源而創(chuàng)新打造的國內(nèi)首個全流程、全環(huán)節(jié)、全生態(tài)數(shù)字化服務(wù)平臺，它以具備端到端服務(wù)全過程管理、線上線下交付資源無縫對接等五大特性的服務(wù)，應(yīng)用于IT服務(wù)場景和產(chǎn)品售后服務(wù)場景；上半財年，在大客戶領(lǐng)域平臺服務(wù)量翻了65倍。

看似二元的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，其實服務(wù)的是一元化的數(shù)智化大市場，秉持的也是一以貫之的底層邏輯——與周期同行，與時代共振，而且要提前領(lǐng)先幾個身位，在客戶、市場徹底轉(zhuǎn)向之前，提前謀局布篇，安營扎寨。

穿越周期的黃金法則

當(dāng)新周期到來，大量沒有隨之律動的企業(yè)“換擋降速”甚至改換賽道以求生存；只有少數(shù)與周期同頻共振的公司，才能以新周期為跳板，撬動更大的增量，更快的增長。

各行各業(yè)，穿越周期各有洞天，但與此同時，穿越周期的底層邏輯，也存在共性法則。復(fù)盤聯(lián)想中國的經(jīng)驗，不難窺探出一些方法論。

其一，打造底層求變圖新的慣性基因，實時刷新認(rèn)知。所謂謀定而后動，唯有認(rèn)知上不偏向，戰(zhàn)略上才能不偏航。

在周期變遷中，因為認(rèn)知錯誤而黯然離場的案例比比皆是。比如諾基亞，作為多年手機霸主，存量優(yōu)勢首屈一指，甚至早在2002年，就造出了第一款基于塞班系統(tǒng)的智能手機，但最終卻錯失了整個智能手機時代，就在于認(rèn)知錯誤導(dǎo)致的戰(zhàn)略偏航。

而聯(lián)想之所以能在數(shù)智化浪潮中提前卡位，是因為聯(lián)想本身就是數(shù)智化的排頭兵。也是基于自身轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的內(nèi)生外化，才敲定了3S轉(zhuǎn)型的大方向。

其實，回望聯(lián)想歷史上數(shù)次成功轉(zhuǎn)向，無不基于對周期紅利的精準(zhǔn)把握：信息時代，聯(lián)想通過設(shè)計、生產(chǎn)國產(chǎn)電腦，鋪設(shè)了中國信息化普及的橋梁；數(shù)字化時代，聯(lián)想通過發(fā)力高性能計算、數(shù)據(jù)中心等基礎(chǔ)設(shè)施，打造了社會數(shù)字化的底座；如今，聯(lián)想的數(shù)智化轉(zhuǎn)型剛至中局。

馬克思曾說過，歷史不會重復(fù)，但是會押韻?；赝?lián)想，能次次精準(zhǔn)把脈周期的韻腳——其實是在于聯(lián)想始終主動圖新求變，當(dāng)這種意識沉淀為慣性和基因，就能實現(xiàn)對周期律動的敏銳感知，以及對周期紅利的精準(zhǔn)捕捉。

這種先進認(rèn)知又轉(zhuǎn)化為先發(fā)優(yōu)勢，通過漣漪效應(yīng)持續(xù)擴大優(yōu)勢，加固優(yōu)勢，最終形成強者恒強的正循環(huán)慣性。

其二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向堅決，戰(zhàn)術(shù)節(jié)奏要穩(wěn)，步步為營，連續(xù)創(chuàng)新，而非推到重來。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森曾把創(chuàng)新分為連續(xù)性創(chuàng)業(yè)和破壞性創(chuàng)新。但總體而言，前者更適合巨頭企業(yè)——大象可以跳舞，但大象最好不要摔跤，因為大企業(yè)的試錯成本很高，類似于高速路上換引擎，安全和創(chuàng)新缺一不可。

以聯(lián)想為例，其內(nèi)生外化的“擎天Optimus”，就分為三步落地，循序漸進，小步快破，先獨善其身，而后達濟行業(yè)，最終普惠社會，而非一步登天一蹴而就。

具體而言，第一步，聯(lián)想將其自身在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中積累的IT創(chuàng)新和IT實踐沉淀，開發(fā)為應(yīng)用在聯(lián)想內(nèi)部推廣，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門的反饋積極迭代。在內(nèi)部，借力擎天Optimus，聯(lián)想智能排產(chǎn)系統(tǒng)將排產(chǎn)時間從6小時降至1.5分鐘，生產(chǎn)效率提高16%，銷售轉(zhuǎn)化率提升了3倍，聯(lián)想客戶服務(wù)實現(xiàn)了7*24小時不間斷、機器人解決率占比超過55%，且好評率始終保持在92%以上的傲人成績。

第二步，以戰(zhàn)代練、以戰(zhàn)養(yǎng)兵，待到內(nèi)部創(chuàng)新孵化成熟，聯(lián)想便將其產(chǎn)品化，和燈塔客戶合作，實現(xiàn)“外化”。成功拿下陽曲智慧農(nóng)業(yè)、京東京屏小店等可推廣、可復(fù)制的典型客戶，使該業(yè)務(wù)上半年財年持續(xù)高位增長，同比增長達到了74.8%。

第三步，在燈塔客戶的合作中，持續(xù)完善產(chǎn)品和服務(wù)，進而實現(xiàn)在垂直行業(yè)內(nèi)的規(guī)?；涞?，服務(wù)于智能制造、智慧城市、智慧教育等多元落地場景。

當(dāng)然，這一內(nèi)生外化的進程，如今剛至中局。

內(nèi)生外化的優(yōu)勢在于，其一，聯(lián)想作為中國最大的IT企業(yè)，其對數(shù)智化的要求嚴(yán)苛程度最高，因此，經(jīng)其親自“試藥”的“良方”說服力更強，更容易打動客戶。

其二，聯(lián)想打磨出的“擎天Optimus”，本來瞄準(zhǔn)的就是各行各業(yè)的數(shù)智化共性需求，基于云原生，在邊云協(xié)同的混合云架構(gòu)下，可以部署在不同客戶的技術(shù)架構(gòu)上，得以快速開發(fā)、敏捷交付和規(guī)?；瘡?fù)制；基于中臺化能力，可以實現(xiàn)低成本部署、快速接入和靈活迭代；基于AI引擎，實現(xiàn)效率提升、價值創(chuàng)造、決策管理全面”智慧”化。

戰(zhàn)略上激進，戰(zhàn)術(shù)上穩(wěn)妥，方向清晰，節(jié)奏穩(wěn)健，是聯(lián)想等巨頭能夠穿越周期的共性。

第三，匹配新組織、新架構(gòu)、新文化。

周期波動之下，企業(yè)方向轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)航，組織能力也要隨之進化。再好的戰(zhàn)略，如果不能執(zhí)行落地，都是PPT上的“紙上談兵”。

聯(lián)想中國也成為了聯(lián)想集團組織架構(gòu)刷新的排頭兵。第一，從產(chǎn)品導(dǎo)向升級為服務(wù)導(dǎo)向，把以前按照產(chǎn)品劃分的BU改成按照客戶群的劃分；第二，提升服務(wù)板塊權(quán)重，將其抽離出來成立獨立BU，并對其業(yè)務(wù)擴展升級，在硬件支持服務(wù)外，同步發(fā)展了智能運維服務(wù)、解決方案服務(wù)等。

事實上，正是由于聯(lián)想中國區(qū)服務(wù)BU的大力發(fā)展，集團才于2021年新財年，正式落地契合3S戰(zhàn)略的全新組織架構(gòu)。

而在3S轉(zhuǎn)型過程中，原本的成本單元，也變成了創(chuàng)收單元，實現(xiàn)人效的大幅提升。此前，在聯(lián)想中國區(qū)，售后服務(wù)曾經(jīng)是耗資不菲的成本中心，多修一次就多占一筆錢。而在3S轉(zhuǎn)型后，這一業(yè)務(wù)單元搖身一變，成為了聯(lián)想智慧服務(wù)的骨干力量，成為中國區(qū)3S轉(zhuǎn)型的急先鋒，進化為高增長的利潤中心。

目前，聯(lián)想智慧服務(wù)持續(xù)助攻零售、制造、教育、農(nóng)業(yè)、能源、服務(wù)業(yè)等行業(yè)的智能化升級等。另據(jù)IDC數(shù)據(jù)，聯(lián)想服務(wù)僅用了三年時間，就在中國IT服務(wù)非運營商市場廠商中，從第八名提升到前四名，進入中國IT服務(wù)的第一陣營。

同步而行的，還有全員創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新意識的全面喚醒。

所謂，疲兵難打硬仗，為此，聯(lián)想中國大刀闊斧，優(yōu)化完善激勵機制，喚醒全員創(chuàng)業(yè)激情，打造“新創(chuàng)業(yè)文化和生態(tài)型組織”。在選拔機制上，能力、大局觀、進取心，缺一不可，既要高瞻遠(yuǎn)矚，堅定3S戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也要能深入一線，雙手沾泥去干活，歷經(jīng)四年，打造出一流團隊。

因此，回望聯(lián)想中國穿越周期的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，既來自于“從上到下一盤棋”的戰(zhàn)略推動，也來自于“從下到上一條心”的全員呼應(yīng)。

順勢者突圍而上，逆勢者黯然退場——當(dāng)新周期呼嘯而來，沒有玩家可以躺平或者躺贏，面對變化，從一不變只會Out，主動求變，與周期共振、與時代共舞，才是唯一可行之道，這一點，對于聯(lián)想以及其他企業(yè)，同樣適用。