文章來源 : 虎嗅APP 作者 : 胡陽
瑞幸CEO沒有吹牛。
在5月初發(fā)布一季度財報后的電話會議上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一預判，瑞幸咖啡的萬店目標將在今年上半年提前實現(xiàn)。
一個月后，預判變成了現(xiàn)實。
6月5日，隨著廈門中山路旗艦店的開業(yè)，瑞幸咖啡在中國市場的門店數量已達10000家，成為中國首家突破萬店的連鎖咖啡品牌。
與萬店一同到來的，還有向行業(yè)砍來的一把價格屠刀。
突破萬店規(guī)模的同日，瑞幸宣布開啟優(yōu)惠活動，消費者每周都能享受到9.9元/杯的咖啡飲品，而且，這不會是一個短期活動，9.9元/杯的特惠咖啡，將成為瑞幸的常態(tài)化優(yōu)惠。
萬店規(guī)模與低價咖啡同時來襲，來勢洶洶的瑞幸，正將行業(yè)帶入新一輪淘汰賽。
萬店了，然后呢？
萬店意味著什么？在中國市場，萬店意味著你將成為細分賽道的絕對頭部，是行業(yè)燈塔。
公開信息顯示，此前，國內達到萬店連鎖規(guī)模的餐飲品牌僅有幾家：華萊士、正新雞排、絕味鴨脖、蜜雪冰城。
可見，即便國內幅員遼闊、市場龐大，一個品牌想要到達萬店仍非易事。而且不同地區(qū)間的經濟發(fā)展水平和飲食習慣差異較大，決定了快餐、小食、飲品更容易突破萬店。
無論是與已經進入萬店俱樂部的品牌相比，還是與咖啡賽道的其他玩家相比，瑞幸都是一個“異類”。
中國人傳統(tǒng)上偏好飲茶，喝咖啡是近年才逐漸興起的新消費浪潮。相較其他萬店品牌，瑞幸天然面臨更大的市場教育和品牌建設挑戰(zhàn)。
而在咖啡賽道，瑞幸的規(guī)模和速度就更顯特別。
除了達成萬店規(guī)模，瑞幸還從2021年便通過“自營+聯(lián)營”的模式，向低線市場破圈。2022年12月，瑞幸向安徽、河南、黑龍江、吉林、遼寧、內蒙古、山東、山西、陜西9省共41個城市開放合作伙伴招募計劃，今年1月30日，再度開啟招募計劃，覆蓋全國15省80個城市，新增33個地級市。
需要注意的是，瑞幸自營門店、聯(lián)營門店的增速都很快。今年一季度末，自營門店6310家，占比達67.48%。這也就意味著瑞幸的萬店中有7000余家是自己精準布局、精細運營的，與其他萬店連鎖品牌以加盟為主的模式完全不同。以自營門店為主體，瑞幸擁有更高質量的門店布局，讓瑞幸每一步的市場舉措都顯得沉著穩(wěn)健。
而率先突破萬店規(guī)模，對于瑞幸及行業(yè)而言都意義重大。
如前所述，咖啡市場要向前發(fā)展，實現(xiàn)更大的突破，必須攻克市場教育和品牌建設的挑戰(zhàn)。而當行業(yè)頭部實現(xiàn)萬店規(guī)模后，其品牌影響力和產品創(chuàng)新力將依托萬店網絡加速對市場的滲透，這對于有效培養(yǎng)消費者對高品質咖啡的認知、培養(yǎng)用戶消費習慣有著非常寶貴的價值。
同時，市場規(guī)模在頭部玩家的沖鋒下擴大，將吸引更多優(yōu)質資源和資金向產業(yè)鏈聚集，產業(yè)鏈的提質提效，為行業(yè)后續(xù)的規(guī)模擴張以及品質提升打下堅實基礎。今天來看，“萬店”的瑞幸無疑形成了自己的“黑洞效應”，大量優(yōu)質資源被瑞幸所吸取，進而形成了一個正向加速循環(huán)發(fā)展的漩渦，這讓瑞幸在更高維度上擁有競爭優(yōu)勢。
于瑞幸自身而言，高基數門店能夠有效攤薄成本，且廣泛的門店覆蓋配合營銷投入將進一步穿透潛在消費人群，實現(xiàn)更大的品牌和產品觸達，渠道與營銷共振為爆品誕生提供更多動力。
所以，萬店的價值不只是規(guī)模層面那么簡單，它會在市場認知、供應鏈資源流向等許多方面影響市場格局。
在突破萬店規(guī)模之際宣布9.9元/杯優(yōu)惠活動，與其說萬店是瑞幸開展優(yōu)惠活動的由頭，不如說萬店其實是瑞幸有實力做常態(tài)化低價優(yōu)惠的底氣。
從競爭到更高質量競爭
某種程度上，國內咖啡市場的增量江山是瑞幸打下來的。
2017年，瑞幸以快咖啡模式創(chuàng)新現(xiàn)磨咖啡產業(yè)，將平均售價在30元以上的現(xiàn)磨咖啡，拉進了15元的價格區(qū)間里，打造出大眾消費品級別的現(xiàn)磨咖啡產品，疊加需求端收入提升、人口代際變化導致的消費偏好的結構性改變，激發(fā)了潛在的消費需求，釋放了咖啡市場的紅利。根據頭豹研究院數據，2017年至2020年，國內市場現(xiàn)磨咖啡滲透率提高21.5個百分點。
在當前的市場環(huán)境下，更激進的低價策略有其現(xiàn)實價值。
對標海外成熟咖啡市場，我國咖啡整體滲透率依舊較低。根據德勤數據，2020年我國大陸地區(qū)人均年咖啡消費量為9杯，僅為日本的3.21%，美國的2.74%及韓國的2.45%，遠低于美日等國家人均咖啡消費水平，提升空間大。
而且國內咖啡消費市場結構分層明顯。盡管整體滲透率低，但一二線城市咖啡滲透率已達到67%，與沖泡茶飲滲透水平相當。2020年一、二線城市人均年咖啡消費量分別達326杯、261杯，接近日、美、韓等成熟咖啡市場消費水平。尤其是上海作為咖啡文化主要滲透地，每萬人咖啡館數量為3.45家，已達倫敦、紐約、東京等全球城市的平均水平。
在愈加快節(jié)奏的生活方式中，消費者需要更加日?？杉暗娘嬈芳ぐl(fā)身體活力，提高工作生活效率，因此平價高質的咖啡有巨大現(xiàn)實意義。
經過過去幾年的培育，國內的咖啡市場已經來到邁上新臺階的關鍵節(jié)點上，如此背景下，低價策略有利于進一步降低用戶品嘗到平價、高品質咖啡的門檻，滿足市場的潛在需求。而當需求得到有效滿足，市場規(guī)模自然會同步放大。
市場需要低價，但只有低價萬萬不行。
價格戰(zhàn)是行業(yè)增長期品牌為快速擴大市場份額而最常采用的競爭策略，但過往經驗表明，只會燒錢補貼做低價的玩家，很難建立持續(xù)性的競爭力，為用戶貢獻了一批羊毛后，如果仍未在產品、體驗、運營效率上建立優(yōu)勢，便難逃被市場淘汰的命運。
誰能在這個階段為市場帶來可持續(xù)、有價值的低價，誰就能分享到行業(yè)高速發(fā)展的紅利，反之，則會慘遭市場無情的拋棄。
瑞幸9.9元/杯咖啡的活動，切中了低價的核心。
據介紹，每個瑞幸用戶每周都可領到一張9.9飲品兌換券，領券后當周可在全國門店通用（快閃店、旅游景區(qū)店、交通樞紐店及特別聲明不支持使用的門店除外）。
如果單純把瑞幸9.9行為理解為打“價格戰(zhàn)”，那一定是跑偏了。瑞幸的大幅度降價讓利與以往的“價格戰(zhàn)”有著本質不同。
郭謹一在“萬店”儀式上再次強調了“品質至上”，其核心內容有三點：一是通過和世界頂級的供應商深入合作，打造高品質供應鏈；二是堅持使用全球高品質咖啡豆，連續(xù)五年獲得IIAC國際咖啡品鑒大賽金獎；三是通過10000家門店打磨嚴苛的品控系統(tǒng)，保證品質始終如一。
“低價高質”可以說是瑞幸9.9最典型的特征，這在其他細節(jié)中也有體現(xiàn)：瑞幸廈門中山路旗艦店提供三款不同產地的瑰夏手沖咖啡，售價僅為20元。
了解咖啡的人都知道，瑰夏被稱為“豆中傳奇”，名滿全球，由于瑰夏品種咖啡對生長環(huán)境挑剔、培育工藝繁雜，難以被廣泛種植，產量極其稀少，在咖啡愛好者中，瑰夏一直是精品咖啡的“代名詞”。而在瑞幸廈門中山路旗艦店，消費者僅花20元便能品嘗到一杯瑰夏手沖咖啡，精品咖啡在瑞幸真正實現(xiàn)了平民化。
降價不降質，看上去很美，但如果其背后缺乏實際商業(yè)模式的支撐，便很難落地，即便勉強為之，也注定只能曇花一現(xiàn)。因此，長期、可持續(xù)的降價不降質，正是“高質量競爭”的關鍵。
低價、高質、盈利，似乎是一個不可能三角，但瑞幸做到了，為什么？
咖啡“大逃殺”開始了
在長期堅定的投入中，越來越多消費者為瑞幸投下了信任票。
近年來，瑞幸咖啡的交易客戶數持續(xù)增長。今年一季度，瑞幸咖啡月均交易客戶數達到2949萬，同比增長84.54%。
同步增長的還有瑞幸的門店數：無論是一二線城市還是三四線城市、乃至縣城市場，瑞幸的滲透率不斷提升，現(xiàn)在門店數終于邁入一萬大關，保持中國咖啡行業(yè)門店數第一的成績。
客戶和門店規(guī)模的同步增長，驅動瑞幸持續(xù)擴大競爭優(yōu)勢：原材料集采優(yōu)勢擴大，供應鏈愈加優(yōu)質，成本優(yōu)勢顯著，最終形成“用戶及門店擴張——供應鏈優(yōu)化——提質降價——用戶及門店繼續(xù)擴張——供應鏈進一步優(yōu)化”的正反饋。
瑞幸原材料成本占營收比例持續(xù)下降，是理解規(guī)模效應的典型案例。
從2019年到2022年，瑞幸原材料成本占營收比例從53.7%下降至39%，今年一季度保持在39.6%。議價能力與采購規(guī)模直接掛鉤。
根據中信證券的研究，如果采用直接采購熟豆的模式，中間環(huán)節(jié)會產生20%-30%的溢價，規(guī)模上升后，整合生豆和烘焙環(huán)節(jié)、減少中間渠道，成本優(yōu)勢就開始顯現(xiàn)。越是成熟的供應鏈倉儲物流體系，損耗率就越低，這也是國際連鎖咖啡品牌能夠保持競爭力定價的原因。
2021年，瑞幸共進口咖啡豆15808噸，成為中國最大的生豆進口商之一。2022年，瑞幸咖啡在埃塞爾比亞采購生豆總量超過6000噸。大規(guī)模的生豆采購量讓瑞幸在上游有了更大議價權。
同時，瑞幸已在福建、并正在江蘇建立烘焙基地，預計將形成年產能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡，云南保山生豆處理廠也將在今年年底動工。
從生豆采購到烘焙加工，瑞幸對產業(yè)鏈上游的深度介入，保障了原材料的高品質和長期穩(wěn)定供應，也提升了對原料采購成本的把控能力。率先突破萬店，吃下更多的市場份額后，顯著的需求提升將進一步提升瑞幸在供應鏈的話語權。
9.9元一杯的現(xiàn)磨咖啡優(yōu)惠是瑞幸核心競爭力的集中體現(xiàn)。敢把9.9元一杯的咖啡作為長期優(yōu)惠活動，說明瑞幸對于自身綜合運營效率有非常強的把握。
于行業(yè)而言，表面上，瑞幸的9.9元咖啡只是市場營銷層面的動作，而事實上它引領的將是一場以低價為名，全方位比拼品牌供應鏈、數字化能力、供應鏈效率的競賽。
今年以來，咖啡賽道價格戰(zhàn)此起彼伏，多個品牌開啟新一輪“軍備競賽”。但是低價容易，可持續(xù)的低價難。
2022財年，瑞幸在收入規(guī)模首次突破百億的同時，還首次實現(xiàn)盈利。今年一季度，瑞幸營收達44.37 億元，同比增長84.5%；美國會計準則（GAAP）下凈利潤5.65億，同比增長超27倍。
在近3000萬月均交易客戶數、萬家門店的規(guī)模效應下，瑞幸的盈利空間在不斷擴大，于此時推出9.9的價格戰(zhàn)略，瑞幸加快“賽道清場”的意味濃厚。
推出9.9元高品質咖啡、20元精品咖啡且保持了盈利的瑞幸，為競爭對手出了一道難題：接招恐難盈利，不接招份額將被侵蝕。進退兩難間，行業(yè)格局已在悄然輪動。
當上游資源與C端認知加速向瑞幸集中，留給其他咖啡品牌擴充的時間和空間自然會被加速擠壓。對于尚未在規(guī)模、效率、供應鏈建設和品牌認知上建立壁壘的咖啡連鎖玩家相比，致命的挑戰(zhàn)日益逼近。
瑞幸打出響指，咖啡連鎖的淘汰賽，現(xiàn)已正式開始。
