回想起這十幾年在歐洲通信市場的經(jīng)歷，彭博至今仍覺得不可思議。而六年前那位歐洲運營商大佬的一句“謹慎悲觀”，也從未被他遺忘。

國際化，是橫亙在所有中國企業(yè)面前的一座大山。成為全球認可的高端品牌，更是中國企業(yè)夢寐以求的愿望。

我們看到現(xiàn)在全球市值巔峰的五家科技企業(yè)：蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌、臉書，業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了全球市場，并且品牌在全球范圍內(nèi)也得到了高度認可，他們的品牌與科技創(chuàng)新關(guān)聯(lián)在一起，獲得了無數(shù)用戶的擁戴。

對于中國智能手機軍團而言，2018年是國際化元年，這個行業(yè)真正意義上的“走出去”剛剛開始。近幾年來，國內(nèi)智能手機企業(yè)紛紛崛起，市場份額、品牌、技術(shù)實力等方方面面在全球的影響力不斷提升，而且逐漸改變了全球用戶對中國手機品牌的認知，但離真正的全球化，依然有一定差距。

“只有在高端市場成功，才是真正意義上的全球消費品領(lǐng)導(dǎo)品牌?！比A為西歐地區(qū)部總裁彭博在歐洲工作了11年，經(jīng)歷了華為消費端產(chǎn)品從無到有，再到自我清零、從頭開始的全過程。他講述的“華為歐洲樣板”，或許對所有中國企業(yè)的國際化會有所啟示。

是否走出舒適區(qū)，引發(fā)了一場爭論

“我對你們的未來保持謹慎的悲觀?！边@句話是2012年一位歐洲運營商大佬對彭博說的。

2000年華為的消費端業(yè)務(wù)開始進入歐洲，當時的主打產(chǎn)品是數(shù)據(jù)卡，也正是這個產(chǎn)品讓華為在歐洲市場開了一個好頭。2006年，華為與沃達豐簽署了第一份手機ODM合同，隨后在歐洲打開運營商市場，歐洲幾乎所有主流運營商都和華為簽下了ODM合同。華為生產(chǎn)的手機，以貼牌的形式首次站在了全球舞臺上。

因為華為在歐洲電信設(shè)備領(lǐng)域打下了很好的基礎(chǔ)，所以手機ODM業(yè)務(wù)發(fā)展非常順利。本來這一塊市場是可以坐享紅利的，但是在2011年初，華為內(nèi)部對此產(chǎn)生了分歧和爭議。

關(guān)于這場爭議，有必要把前因后果交代一下。我們先看一下這段時間業(yè)界發(fā)生的大事，首先是蘋果公司在2010年6月發(fā)布了iPhone4。從1代到這一代產(chǎn)品發(fā)布，蘋果用3年時間培育了“智能手機”的理念，歐美用戶對于智能手機的認知快速放大，一個創(chuàng)新市場進入了成長期。

那一年諾基亞全球在售出了4.6億部手機，依然在全球16億部手機總銷量中占據(jù)著領(lǐng)先位勢。但是，“大衰退”的跡象已經(jīng)出現(xiàn)，全球眾多手機品牌開始聚焦基于安卓系統(tǒng)的智能手機產(chǎn)品。業(yè)界的另一件大事，就是2010年安卓系統(tǒng)全球市場占有率躥升，僅次于排在第一名的塞班。

可以說，那一年是全球智能手機大爆發(fā)的起點。

而華為內(nèi)部，正在探討放棄ODM，全面發(fā)力自有品牌的手機產(chǎn)品。從時間點上，相比國際大品牌已經(jīng)慢了半拍。同時，現(xiàn)有ODM業(yè)務(wù)的成功，也成為這次轉(zhuǎn)型最大障礙：放棄嘴里的肉，再去獵殺一個不知道能不能成功的新獵物，值不值得？

我們知道，OEM業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)界處于整個鏈條的低端，技術(shù)含量低且利潤也低。更遑論在產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)，連命運也掌握在別人的手里。最簡單的例子，就是蘋果的一點風(fēng)吹草動，都會影響富士康經(jīng)營的走勢。在華為看來，“這種業(yè)務(wù)是與華為本身特質(zhì)格格不入的，”彭博回憶。

但是停掉ODM、做自有品牌，風(fēng)險大不大？這個問題在華為內(nèi)部引起了很大的爭議。一些高層主管認為這太冒險：華為公司就算再有能耐，人才也是有限的。ODM還算是2B的業(yè)務(wù)，自有品牌手機則是一個完全陌生的2C業(yè)務(wù)。把有限的人才投入到差異化那么大的行業(yè)里，如果新業(yè)務(wù)沒有把握住，會不會還要影響到2B的業(yè)務(wù)？

大企業(yè)孵化一個新業(yè)務(wù)，在外人看來好像天生富貴命，風(fēng)一吹就能長大了，很多將華為手機稱之為“富二代”。但是真正經(jīng)歷過煎熬的彭博知道，這里面的過程實在不易?！霸诖蠊纠镒屢粋€新業(yè)務(wù)發(fā)展起來，可能比把貧苦家庭的孩子養(yǎng)得強壯更困難，因為在家里它天生就被認定是老二、老三?！?/p>

“在這件事上，老板（任正非）和老余（余承東）一直是最堅決的。”在一片爭論聲中，最后還是老板拍板做了決定。彭博透露，當初力主轉(zhuǎn)型的余承東，在后來轉(zhuǎn)型最難的那幾年中自然也承受最大的壓力。

當華為把這個決定與歐洲眾多運營商合作伙伴進行溝通的時候，所有的人都不能理解華為的做法。

“我對你們的未來保持謹慎的悲觀?！?012年初，一位當?shù)剡\營商大佬當面對余承東和彭博直接表態(tài)，“很少有企業(yè)能夠在2B和2C市場同時成功，愛立信和諾基亞手機的失敗都已經(jīng)證明了這一點。這兩個行業(yè)的差距太大了，華為是一個傳統(tǒng)做2B的企業(yè)，做ODM手機尚有機會，但做自有品牌太難了。”

這位運營商的悲觀態(tài)度其實并沒有錯，華為決定砍掉可以躺著賺錢的ODM業(yè)務(wù)，也就“得罪”了所有的運營商。不僅是品牌要從零開始，與運營商的關(guān)系還要重新修補。清零重啟，背后的雷有多大？“這個歷程，我們?nèi)烊苟俭乐耠y書，講都講不完。”

當斷則斷 用擰毛巾的方法去堅持

“頭兩年，我們在歐洲的銷量簡直低得可憐，可以說是在四位數(shù)以下。“彭博所說的”罄竹難書“首先在于此，沒有業(yè)績，就會里外受氣：內(nèi)部爭議不斷，總有人提出“challenge”；外部強勢的運營商又制定了嚴苛的游戲規(guī)則，處于弱勢的華為只能任人宰割。

2012年、2013年，華為P1、P2手機不成熟，連華為內(nèi)部的人都不愿意使用，又怎么能有人買呢？2012年，余承東在消費者業(yè)務(wù)部門實施了華為著名的“從零起飛獎”，但是當年的年終獎為零。

雖然有爭議，但是華為的企業(yè)文化中一直有不推諉這一條——決定做了就所有部門一起往前推。“我們是雙輪驅(qū)動，研發(fā)部門持續(xù)做產(chǎn)品創(chuàng)新，而銷售部門根據(jù)客戶需求和市場反應(yīng)不斷倒逼研發(fā)進行整改，我們內(nèi)部稱之為擰毛巾，用這樣兩頭擰毛巾的方法，來逼迫我們手機產(chǎn)品和質(zhì)量的提升?！?/p>

正如彭博所說，當時在全球市場，用戶對華為手機的品牌認知是零，渠道是零，甚至連華為人自己對于2C這個市場的認知也是零，一切都是重新開始。其實，在懂懂筆記看來最難的不是從零開始，最難的是拋棄現(xiàn)有的成功，歸零后重裝上陣。

很多成功的企業(yè)都是在產(chǎn)業(yè)迭代的時候被淘汰，往往都是因為過去的成功成為轉(zhuǎn)型時的包袱。舍不得，就做不到破釜沉舟。

破釜沉舟、擰毛巾、堅持，華為手機在歐洲經(jīng)歷了最痛苦的三年。到2015年，終端的銷售狀況收入終于回復(fù)到2011年的水平。彭博總結(jié)，從2011年底決定放棄ODM業(yè)務(wù)到2015后在歐洲市場立穩(wěn)腳跟，華為做對了這樣幾件事情。

第一件事就是將產(chǎn)品創(chuàng)新、消費品市場規(guī)律、本地特色這三個方面很好地結(jié)合起來。那時候的華為并不了解終端消費者，所以成立了一個user group（用戶集團），由一些用戶組成華為的品牌大使，公司每年從他們那里獲取大量的反饋和需求，再把這些需求與華為的技術(shù)創(chuàng)新做深度融合，慢慢形成產(chǎn)品的競爭力。

第二件事是品牌營銷上的因勢利導(dǎo)。華為是從2012年才開始在歐洲做品牌營銷，那時候歐洲用戶已經(jīng)開始接受移動互聯(lián)網(wǎng)，并且深受影響，傳統(tǒng)的營銷方式正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。因此華為一開始選擇的營銷策略就與三星等傳統(tǒng)大品牌不同——是將戶外廣告和新媒體作為主戰(zhàn)場。

“我們高度關(guān)注新媒體，并且創(chuàng)造了大量包含本地化元素的內(nèi)容進行傳播?！保聿┍硎?，華為贊助了大量的體育賽事，例如和很多國家的知名球隊，包括阿森納、國際米蘭、AC米蘭、巴黎圣日爾曼、馬德里競技、多特蒙德以及阿賈克斯，都簽訂了體育贊助合作，“目的就是盡量讓我們的知名度得到迅速提升。”

第三件事是團隊的本地化。華為認識到，只有本地化的團隊，才能應(yīng)對當?shù)厣鐣恼J知，價值觀的認知，品牌的運作方式，以及消費行為的判斷和分析。所以華為大膽啟用了歐洲當?shù)啬贻p管理人才，華為消費者團隊基本上完全本地化，重要崗位的主管全部都是當?shù)厝恕！氨镜鼗\作，成為了我們基本運作法則”。

其實，彭博說的這些諸如在歐洲做對了什么事情，也只是事物的表像。為什么能夠做對，才是問題的核心。而這個核心源自華為這家公司的基因，基因不是什么2B還是2C，而是相信以客戶為中心，圍繞這個點把事情做到極致?！拔艺J為在華為公司，對于我們的團隊和文化來講，長期穩(wěn)定是非常重要的。就是能夠保持我們一貫性、連續(xù)性地圍繞一個目標去奮斗?！?/p>

結(jié)硬寨，打呆仗，是華為歐洲一仗得以翻身的重要原因。

成績背后 自我認知和自我批判的警醒

“恭喜你們，我以前的判斷是錯誤的?！痹?017年底，之前曾經(jīng)質(zhì)疑華為的那位運營商大佬向華為發(fā)出了祝賀，這份坦承也是一種來自朋友間的欣賞。

最初的三年，投入、投入、投入，在堅定地投入之后，隨著產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，品牌的宣傳也起到一定的效果，華為手機慢慢被歐洲用戶接受。真正的轉(zhuǎn)折點，是2016年2月份P9手機的發(fā)布，“我們一下子在歐洲市場爆發(fā)了。”

為什么會在此時突然出現(xiàn)拐點？“產(chǎn)品與品牌雙輪驅(qū)動。產(chǎn)品沒有競爭力，純粹做品牌沒有贏的可能。同樣，產(chǎn)品再好，如果不長期對品牌投入，沒有了品牌、渠道的支撐，也做不起來?！迸聿┳龀龇治觥?/p>

其實在2015年，華為手機在歐洲市場已經(jīng)度過了最艱難的時刻，那時候彭博考慮的問題不是活下去，而是如何做一個高端的品牌?！霸跉W洲做生意不難，但是要做成一個高端品牌，能讓今天的歐洲人認可和認同，愿意掏1000歐去買一個Mate20 pro還是比較難的?！?/p>

“我覺得沒有在歐洲占據(jù)主流高端位置，誰敢號稱自己是一個全球品牌？高端產(chǎn)品在高端市場成功，你才能稱之為真正意義上的全球消費者領(lǐng)導(dǎo)品牌?！睆?015年開始，彭博帶領(lǐng)團隊開始對品牌進行升級，“從知名度到美譽度，我們花了非常大的精力去調(diào)整和轉(zhuǎn)移?！?/p>

雖然全世界的文化表面看來迥異，但是基本的價值觀是相同的，華為在這個過程中圍繞可信任、創(chuàng)新、本土化這三個元素做了大量的傳播活動，而這三個元素實際上也是全球普適的價值觀。

我們來看看華為手機近幾年歐洲市場的銷售狀況。2015年恢復(fù)到2011年的收入水平后，2016年P(guān)9在歐洲市場引爆，品牌的拉力體現(xiàn)出來， 2016年華為手機在歐洲市場的總體市場份額達到10%。此后，是連續(xù)快速爬坡的過程：2017年Q1 的市占為11.7%；2017年Q3 為12.1%；2018年Q1為15.2%；2018年Q3達到了19%。按照這個趨勢，今年年底超過20%的市占應(yīng)該不是問題。

從區(qū)域市場來看，在意大利和西班牙，華為手機已經(jīng)是市場份額第一，在德國是第二名，在法國和英國都處在非常穩(wěn)固的第三名，并且與第四名拉開了很大差距。

除了市場份額，讓華為覺得最成功的是，自己的手機產(chǎn)品并不是以低端沖量在歐洲獲得市占的成功，而是高端產(chǎn)品占了銷售額的50%以上。這一結(jié)果，說明華為手機高端品牌形象已經(jīng)得到了歐洲用戶的認可。

與2012年剛剛進入市場時的弱勢相比，今天的華為手機已經(jīng)被各大運營商追捧，成為強勢的一方?！霸谌A為的價值觀里這是一個生態(tài)社會。如果你今天欺負了別人，別人明天一定會欺負回來。而我們強大以后，絕不會去欺負渠道，即便哪一天，華為強大到如蘋果那樣的地位，我相信我們也不會選擇用蘋果的方式來對待渠道商?！?/p>

這么多年來，彭博一直往返于中國與歐洲各國之間。以前每次入海關(guān)的時候，海關(guān)的人員都會問：“你來干什么？你在哪一家公司工作？”當他回答華為的時候，對方總是會一愣：華為是誰？

在2014年、2015年的時候，他發(fā)現(xiàn)海關(guān)工作人員的口氣變了：“哦，你們是做智能手機的，韓國公司對不對？”這一度讓彭博很是無語。

2016年之后，海關(guān)的語氣又變了，再也沒有人問“華為是誰”，彭博聽到最多的是：“你是華為的呀，你們下一代產(chǎn)品什么時候出來？”“你手里的新機器借我看看？”

【結(jié)束語】

2012年曾對華為“謹慎悲觀”的那位運營商大佬，在華為獲得市場成功之后，他曾談到三個沒想到：

第一是沒想到華為的產(chǎn)品能這么快速趕上世界水平，并超越了很多同業(yè)競爭對手；

第二是沒想到華為的品牌在全球范圍內(nèi)能這么廣泛地被人認知；

第三個沒想到是華為可以這么快在高端市場站穩(wěn)，成為一個被用戶認可的高端手機品牌。

“結(jié)硬寨，打呆仗”，這是彭博總結(jié)出來的成功方法論，也是華為歐洲攻略的精髓：“消費品是一個波瀾起伏的行業(yè)，你不敢說今天的成功一定就能成為明天的成功，華為公司文化價值觀里面有一條很重要，也是我一直認為非常非常有效的東西——就是華為始終保持著清醒地自我認知和自我批判?！?/p>

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