在老一代互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖中，馬云無疑是最有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的一個。在新一代互聯(lián)網(wǎng)小巨頭中，王興算是一個最善于思考的一個。今天看到美團(tuán)的增長，只是開始。

“我發(fā)現(xiàn)大部分人都沒有看懂王興的邊界論?！?美團(tuán)點評聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文近日在接受36氪采訪時表示，王興的邊界理論核心在于“不在自我設(shè)限”，而不是要做一個無邊界的公司。

一家企業(yè)不要自我設(shè)限，同時也是創(chuàng)業(yè)家精神的體現(xiàn)。所以我們看到美團(tuán)在核心業(yè)務(wù)穩(wěn)定之后，做了很多外圍業(yè)務(wù)的嘗試：有的業(yè)務(wù)試一試不錯，美團(tuán)就加大力度投入；有的業(yè)務(wù)試過之后發(fā)現(xiàn)商業(yè)模型不好，立即放棄。從核心業(yè)務(wù)向外延擴(kuò)張，美團(tuán)通過擴(kuò)張強(qiáng)化了核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，同時也在形成自己的業(yè)務(wù)梯度。

在最新的一季財報中，我們看到了“美團(tuán)速度”，也看到了“美團(tuán)梯度”。

速度的秘密

作為IPO后的首份財報，王興用“穩(wěn)健發(fā)展”來評價：第三季度營收190.76億元，同比增97.2%，環(huán)比增26.6%；毛利45.71億元，同比增33.2%，環(huán)比增60.9%。

美團(tuán)的收入主要來自餐飲外賣、到店及酒旅、新業(yè)務(wù)及其他三個部分。餐飲外賣是美團(tuán)的根基，到店及酒旅作為第二梯隊于2014年開始發(fā)力。新業(yè)務(wù)及其他則包括2016年之后開始重點投入的2B業(yè)務(wù)，以及2018年收購的摩拜等新業(yè)務(wù)，這是第三梯隊。

再細(xì)分看一下三塊業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)：餐飲外賣業(yè)務(wù)增長強(qiáng)勁且財務(wù)得到顯著改善，整體收入112億元，同比增長84.8%；到店及酒旅收入44億元，同比增長46.8%；新業(yè)務(wù)及其他收入35億元，同比實現(xiàn)近5倍增長，達(dá)到471.3%。

美團(tuán)在餐飲外賣領(lǐng)域已經(jīng)站穩(wěn)第一，根據(jù)Trustdata發(fā)布的《2018年Q3中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報告》，在網(wǎng)絡(luò)外賣領(lǐng)域中，美團(tuán)外賣目前仍以60.1%的市場份額領(lǐng)跑行業(yè)，相當(dāng)于競爭對手交易額之和的1.9倍。在美團(tuán)最核心的戰(zhàn)場，局勢并沒有發(fā)生太大的變化。作為行業(yè)第一，第三季度美團(tuán)餐飲外賣日均訂單交易筆數(shù)達(dá)1940萬筆，較2017年同期增長48.5%，繼續(xù)保持穩(wěn)健增長，可見這塊業(yè)務(wù)還有很大的潛力可以挖掘。

到店及酒旅領(lǐng)域，美團(tuán)還是一個挑戰(zhàn)者，在虎狼環(huán)飼中也保持了比較強(qiáng)勁的增長，同比增長46.8%。

新業(yè)務(wù)及其他作為第三梯隊，其中的一些業(yè)務(wù)已經(jīng)開始進(jìn)入爆發(fā)式增長階段，比如2B的餐廳管理系統(tǒng)（RMS）及供應(yīng)鏈解決方案的相關(guān)業(yè)務(wù)在2018年三季度均實現(xiàn)了高速增長。本季度，“新業(yè)務(wù)及其他”為美團(tuán)貢獻(xiàn)了18.1%的收入；去年同期，這一板塊在總收入中的占比僅為6.3%。

除了營業(yè)額，從用戶規(guī)模和用戶粘性來看，美團(tuán)也展現(xiàn)出了較為強(qiáng)勢的增長：整個平臺交易用戶達(dá)3.82億，同比增長30.3%；活躍商家數(shù)為550萬，同比增長44.3%。每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)達(dá)到了22.7筆，和去年同期的17.1筆相比，增長了32.6%。

由此我們看到，美團(tuán)從核心的餐飲外賣開始，業(yè)務(wù)已經(jīng)形成梯度。這種有梯度的業(yè)務(wù)都是在“正確的市場里”，有足夠大的增量空間，協(xié)同發(fā)力形成了美團(tuán)速度?！懊缊F(tuán)點評從一開始做團(tuán)購，到做貓眼電影，做酒店，做外賣，在我們開啟新業(yè)務(wù)的時間點，市場都有非常大的空間，有很快的增長?！巴趸畚恼J(rèn)為美團(tuán)選擇正確的時間進(jìn)入正確的市場，在正確的市場里保持足夠的耐心，并且不斷迭代，才會有今天這樣的發(fā)展。

選擇市場和時間點，這是保證方向不會錯。此外，王慧文還特別強(qiáng)調(diào)迭代的重要性。懂懂筆記理解他所說的迭代可以回到“Food+Platform“這個大戰(zhàn)略上來看：在Food這個核心業(yè)務(wù)做好之后，前端獲取了海量用戶流量，后端獲取了大量企業(yè)客戶，最終形成一個能支撐多種業(yè)務(wù)的技術(shù)平臺。

前端的流量都是普通的消費(fèi)者，一個消費(fèi)者每天平均面臨70個選擇，大部分都與衣食住行相關(guān)，這正好是前端流量迭代的方向：為這些流量提供衣食住行相關(guān)的剛需、高頻服務(wù)。美團(tuán)做酒旅是一個“后來者“，但很快就成為市場的一個重要玩家，就是因為這種平臺的流量資源使酒旅業(yè)務(wù)站在一個很高的起點上。

用Platform的資源和能力，cover掉更多的本地服務(wù)品類，反過來美團(tuán)點評的資源和核心能力會越來越多樣，繼而迭代新的服務(wù)品類。

前端服務(wù)品類還在迭代過程中，后端的新市場也已經(jīng)顯現(xiàn)。后端連接的大量傳統(tǒng)行業(yè)商家，他們所在行業(yè)的改造空間巨大，通過大數(shù)據(jù)、創(chuàng)新的技術(shù)，幫助他們降低成本提升效率，這就形成了2B端的業(yè)務(wù)增長。

今天，我們看到美團(tuán)三塊業(yè)務(wù)都在快速增長，有人稱之為多元化，有人說這是三級火箭，而懂懂更愿意稱之為有梯度的業(yè)務(wù)。因為美團(tuán)不是無關(guān)多元化，而是基于平臺的資源與能力去有節(jié)奏地進(jìn)行業(yè)務(wù)迭代，而每一個業(yè)務(wù)的強(qiáng)大又會反哺平臺，平臺后續(xù)會向各個業(yè)務(wù)輸送更多的能力。

所以，這些業(yè)務(wù)雖然有先有后，但都會有持續(xù)的增長動力，并不是后面的業(yè)務(wù)起來的，前面的業(yè)務(wù)已經(jīng)衰退了。所以我們看到，美團(tuán)的新業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入爆發(fā)期，而最早的核心業(yè)務(wù)依然高速增長著。這就是美團(tuán)的梯度與速度，與傳統(tǒng)企業(yè)的多元化和三級火箭的不同之處。

梯度的邏輯

外界理解王興的邊界理論就是什么都做，在外界看來美團(tuán)也的確是什么都做：網(wǎng)約車、充電寶、共享單車、電影票、分時租賃……但這些只是美團(tuán)在形成業(yè)務(wù)梯度過程必要的一個環(huán)節(jié)：試一試。

一些看似風(fēng)口的領(lǐng)域，試過才知道是不是真的可行。比如在此次財報發(fā)布的同時也明確對外透露，不再拓展網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，這就是試過的結(jié)論。

此前，王慧文就透露過美團(tuán)“試“過之后的評估標(biāo)準(zhǔn)：第一是跟美團(tuán)大戰(zhàn)略之間的匹配度，跟大戰(zhàn)略匹配度越高，這個資源投入產(chǎn)出比就越高。第二個是未來的想象空間，產(chǎn)業(yè)未來空間越大，美團(tuán)投資的意愿就越大。第三就是時間窗，做業(yè)務(wù)時間窗的選擇非常重要。

比如，充電寶、分時租賃，試過不好就停掉了。共享單車是先投資摩拜，發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務(wù)單獨(dú)運(yùn)行商業(yè)模式不好，只有放到平臺上才能產(chǎn)生協(xié)同，那么就收購。美團(tuán)今天形成的有梯度的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，都是“試“出來的結(jié)果。

2010年進(jìn)入團(tuán)購大戰(zhàn)，后來居上。到2013年開始擴(kuò)張，當(dāng)時試點了七個業(yè)務(wù)，商家餐飲系統(tǒng)（最早的2B業(yè)務(wù)）是其中一個，外賣是其中一個。試過之后發(fā)現(xiàn)，外賣的時間窗口正好，而2B的業(yè)務(wù)時間窗沒有到。這兩個業(yè)務(wù)相比較，外賣整個行業(yè)在發(fā)生快速變化，而餐飲管理系統(tǒng)這個行業(yè)沒有一個快速變化的跡象。所以，美團(tuán)在那個時間窗選擇把資源都投入到外賣里面來，這也使得在后來的外賣大戰(zhàn)中，美團(tuán)再次從后來者成為“勝者“。

2016年美團(tuán)又重新評估2B的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)這個時間窗開啟了，因為第一是基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)完善，包括網(wǎng)絡(luò)、移動終端都非常完備。第二是需求變化，團(tuán)購、外賣、手機(jī)支付越來越發(fā)達(dá)，導(dǎo)致商家在做生意時需要跟互聯(lián)網(wǎng)交互的比例上升，同時用戶消費(fèi)需求升級也倒逼商家轉(zhuǎn)型。

所以在2016年美團(tuán)再次開始試點2B業(yè)務(wù)，并于2017年投入資源正式推廣，這就形成了今天財報中看到的正在爆發(fā)的新業(yè)務(wù)。

“很多人覺得我們公司做很多很多業(yè)務(wù)，但是為什么我們看起來做的業(yè)務(wù)還做的不錯，很重要的一點是在于我們隨時評估那些在嘗試的業(yè)務(wù)，哪個業(yè)務(wù)當(dāng)前是我們投入產(chǎn)出比最高的業(yè)務(wù)，該加大投入，哪些是我們先這樣讓它繼續(xù)試著吧?！北热缇W(wǎng)約車，或許就是王慧文所說的那個“繼續(xù)試著吧”的業(yè)務(wù)。

形成業(yè)務(wù)梯度的邏輯，除了通過試點去把握不同的時間窗口，另外一個關(guān)鍵點在于讓平臺更加厚實。我們注意到在IPO之后，美團(tuán)進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整。王興在內(nèi)部信中說：“為更好地踐行“幫大家吃得更好，生活更好”的使命，我們將戰(zhàn)略聚焦 Food + Platform，以“吃”為核心，苦練基本功，建設(shè)生活服務(wù)業(yè)從需求側(cè)到供給側(cè)的多層次科技服務(wù)平臺?！?/p>

如果說過去美團(tuán)更多是在商業(yè)模式上突破，而未來則更多是定位于一個科技服務(wù)平臺。這一點也與互聯(lián)網(wǎng)整體趨勢相關(guān)。2016年王興就提出互聯(lián)網(wǎng)下半場理論，用戶紅利沒有了。那么互聯(lián)網(wǎng)的紅利從哪里去挖掘？王慧文的答案是：“互聯(lián)網(wǎng)作為一個科技工具，這種效率改善空間的紅利剛剛開始?！?/p>

基于這樣的判斷，美團(tuán)已經(jīng)悄悄在加大技術(shù)研發(fā)上的投入。仔細(xì)看第三季財報可以看出端倪：2018年第三季度美團(tuán)研發(fā)開支為20億元，比2017年同期的10億元增長95.1%，增長近翻番。此前披露的半年報中，美團(tuán)研發(fā)開支較同期增長110%。美團(tuán)對研發(fā)的高投入表明了其對技術(shù)的高度重視，以技術(shù)為核心也將是美團(tuán)未來保持高速增長的背后邏輯。

【結(jié)束語】

看上去什么都做的美團(tuán)，其實在選擇真正發(fā)力的方向上還是非常謹(jǐn)慎的，通過大量的試點，在商業(yè)模式、業(yè)務(wù)前景、時間窗口多個維度下去評估一個業(yè)務(wù)，而一旦決定了就不惜重金砸進(jìn)去。當(dāng)然，這樣試點會造成一定的成本浪費(fèi)，但是“試”出來的都是大業(yè)務(wù)，又何嘗不可呢？

解密美團(tuán)速度，背后有兩點：一是形成有梯度的業(yè)務(wù)組合，二是強(qiáng)大的平臺資源。而這兩點，則是美團(tuán)持續(xù)高增長的保障。