時光過得總是比想象中要快，兩年半的歲月如彈指一揮間。

兩年半前，馬云提出了新零售，當時大家尚且還懵懵懂懂，沒倒騰清楚它是啥。而今時今日，燒晚飯前在盒馬下個單，地鐵站里買杯天使之橙，加班時從辦公室零食貨架上拿兩包泡面，都成了日常生活的一部分。

新零售變革悄然滲透了生活的方方面面，但跑通模式并持續(xù)盈利的范例依然稀缺。全球范圍內(nèi)，新零售之戰(zhàn)已經(jīng)打響，誰能拔得頭籌，成為行業(yè)大拿？

全球零售轉(zhuǎn)型升級勢頭正酣

北半球的春天到了，萬物復蘇，美國的實體零售業(yè)也在積極轉(zhuǎn)型，尋求暖春。兩年前，實體零售業(yè)發(fā)展滑坡，僅2017年上半年，美國就關(guān)了5000多家實體店。這一現(xiàn)象在今年也沒有好轉(zhuǎn)，美國商務部公布的數(shù)據(jù)顯示，零售銷售數(shù)據(jù)環(huán)比出現(xiàn)近10年最大降幅，其中百貨公司下滑尤其嚴重。破產(chǎn)浪潮席卷而來，數(shù)得出名字的有鞋業(yè)零售商Payless ShoeSource、玩具業(yè)龍頭玩具反斗城、百貨公司鼻祖西爾斯。

各公司不得不革新經(jīng)營策略，在供應鏈和門店管理中引入新技術(shù)，在中國，這種革新被稱之為“新零售”。參與這場變革的不乏耳熟能詳?shù)拇蠊?，沃爾瑪?016年就開始了全渠道轉(zhuǎn)型，2017年它創(chuàng)造了歷史最佳業(yè)績，業(yè)績增長的50%都來自于電商。家具零售巨頭宜家在業(yè)績下滑壓力下，宣布進軍電商市場，近日有消息稱它即將推出在線銷售平臺。特斯拉則發(fā)出官宣，稱未來將大量關(guān)閉在世界各地的零售店，轉(zhuǎn)為在線上進行新車銷售。

相比較美國，中國的新零售嘗試顯得更為大膽，資本涌入后，呈現(xiàn)出百花齊放的態(tài)勢。進行模式創(chuàng)新的，以辦公室零食貨架最為轟轟烈烈，它們把貨品直接鋪到消費者手邊，但連獲融資后不久，賽道便顯出頹勢。隨后興起了新茶飲品牌紛紛登場，極大地豐富了消費場景。

這還沒完，除了以獨立品牌的形式售貨的，國內(nèi)還涌現(xiàn)了一批服務商。它們研發(fā)出了一鍵試口紅妝效的機器、統(tǒng)計人流的傳感器、幫零售小店提高效率的SaaS管理工具，應有盡有。

這場景，讓人想到《山海經(jīng)》，里頭有各色突破人想象的仙草和異獸，而中國的新零售市場則充斥著極為新奇的業(yè)態(tài)和模式。

真要說起來，可能還有一角缺失——國內(nèi)服飾類的新零售變革幾近于無！無論是辦公室零食貨架、還是新茶飲、盒馬鮮生，革的都是傳統(tǒng)雜貨店、超市、茶飲店的命，想到服飾領(lǐng)域，卻很難找出新玩家。

而最近，倪叔卻在一家名為：”大大倉“的創(chuàng)新項目上看到了服飾領(lǐng)域新零售變革的曙光。

從倪叔意外獲得的這份內(nèi)部資料來看：大大倉首先會在江蘇落地，而安徽、浙江、江西等地正在持續(xù)鋪設中。其商業(yè)布局主要落地于：三四五線城市的高流量地區(qū)，店鋪面積較大，在300㎡～5000㎡左右。

作為國內(nèi)少數(shù)敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)服飾領(lǐng)域的創(chuàng)新者，大大倉成功地挑起了倪叔對其獨特商業(yè)模式的興趣，接下來就讓倪叔嘗試從新零售的角度去詮釋說：它為什么“夠格”為傳統(tǒng)服飾行業(yè)注入一股新的生命力。

新零售做到什么程度，才算成功？

倪叔覺得，一家“夠格”的新零售企業(yè)，得做到降本增效、提升體驗。拋開實績談新零售，無異于耍流氓。

先看中美兩國新零售的發(fā)端，無非是三個字，“要活命”。

歐美國家做新零售做得最歡的，是大型的線下零售商，主要從線下往線上走。原因無非是百貨行業(yè)發(fā)跡早，身家豐厚卻被電商沖擊得七零八落，于是決定奮起直追。它們在零售業(yè)有多年資源，卻也難免尾大不掉，變革步伐邁得小。

國內(nèi)催生新零售的則是線上紅利告罄，阿里為擴張業(yè)務要做線下，新的入局者想活得好，也不得不去線下尋覓機會，因此在新零售的海洋里撲騰的，多是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。新企業(yè)試錯成本低，美國零售商可能會覺得荒唐的新模式，它們興致勃勃地在闖，思緒飛揚激蕩，變革又快又疾。

無論是歐美的大型線下零售商，還是國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司，做新零售都是為了活下去。線下機會少就走線上，線上紅利沒了就挖線下潛力，沒毛病。

說到“活”，話題又繞回來了，回歸商業(yè)本質(zhì)，無非“開源節(jié)流”四字，擴大市場，降低成本。降本增效就是要用更少的錢，做更多的事，在零售界意味著要優(yōu)化供應鏈，并提高運營效率。提升體驗是因為零售的終端是人，體驗優(yōu)化才能有消費者粘性，并最終打下更大的市場。

套用在眾人紛紛退出的辦公室零食貨架領(lǐng)域，它從模式來看就有缺陷。將產(chǎn)品鋪到辦公室的確提升了體驗，但拿貨后付款全憑自覺，貨損率居高不下；配送到辦公室也對運營提出了高要求，涉及倉庫調(diào)度、人員調(diào)配，隱性成本高。所謂降本增效，它失敗了，也無怪乎大熱之后就迎來倒閉潮。

那么問題來了，服裝業(yè)的降本增效，提升體驗該怎么做？“大大倉”的模式，立得住嗎？

服飾業(yè)的新零售探索者：“大大倉”

如對其商業(yè)模式進行全盤梳理，“大大倉”也頗有幾分特異之處。

先從供應鏈講，“大大倉”的貨源都來自于阿迪達斯、Nike、Esprit、拉夏貝爾、GAP等知名度較高的品牌近5000個，所有商品都保證是正品。正品保證，性價比極高。

專做品牌庫存產(chǎn)品，因而成本足夠低，對消費者的讓利空間就足夠大，僅憑這一點就能吸引不少想以低價購入品牌服飾的人，這是大大倉降本增效的第一炮。

銷售時間鎖定2天，這意味著門店不需要背任何庫存——零庫存這件事兒，讓資金周轉(zhuǎn)率大為提高，這是大大倉降本增效的第二炮。

此外，“大大倉”官方介紹，店主有專屬邀請碼，線上和線下顧客資源打通，線下流量可以被導至線上，線上顧客能去門店體驗。線上線下庫存打通，盤點和管理更為便利。這則是第三炮。

服務方面，“大大倉”會自動留存客戶差異化數(shù)據(jù)，根據(jù)門店情況精準匹配貨源，按用戶需求來供貨。新零售中有“C2M”的概念，即根據(jù)用戶畫像和用戶需求，對接工廠按需生產(chǎn)。“大大倉”的品牌來源廣，品類多樣，故采用了按需選配的方式。

以服裝為發(fā)展基點，“大大倉”還覆蓋到了家居、美妝等品類，未來似乎還將繼續(xù)對接各色有清庫存需求的品牌。并以低庫存、高周轉(zhuǎn)的模式，長期持續(xù)地奔跑。脫離超市、便利店、茶飲業(yè)態(tài)，進行新零售創(chuàng)新的企業(yè)著實不多，“大大倉”是其中之一。

從倪叔了解的情況來看，模式還比較穩(wěn)扎穩(wěn)打。

馬云一句新零售，中國萬千新模式齊齊開花，它們形態(tài)各異，但同樣經(jīng)歷著市場的殘酷檢驗。這一兩年間，不靠譜的模式已經(jīng)逐步淘汰。而再過上兩年，市場格局或許初定，屆時仍能屹立不倒的，才是最終贏家。

而或許在最終的名單之上會有一個名字：大大倉！