摘要： 阿里想做好影業(yè)，確實還缺幾把刷子。

“這是我三刷綠皮書?！?/p>

2月25日，北京博納悠唐國際影城，馬云坐在放映廳的C位，親自到場等待《綠皮書》的點映開幕。

作為阿里影業(yè)2018年全球化布局的重要作品，《綠皮書》在海外斬獲奧斯卡小金人，在國內上映3天票房突破1億，屬奧斯卡引進片中票房表現(xiàn)優(yōu)異者。

過去一年，《綠皮書》《我不是藥神》這些熱門作品都帶有阿里影業(yè)的印記，它們也為阿里影業(yè)的增長注入強心劑。

不過，光輝成績背后，阿里影業(yè)也在承壓。

據(jù)阿里影業(yè)2019財年年報顯示，其繼續(xù)虧損2.54億元，但同比去年已收窄近10億元，不過阿里影業(yè)更名后累計超過35億元的虧損，證明影業(yè)留下的“窟窿”還很大。

填坑，也是阿里影業(yè)的一大任務。

如今，阿里影業(yè)在業(yè)績承壓之下，自身在生態(tài)協(xié)同維度還要不斷破局，同時，阿里影業(yè)背后的阿里大文娛也將面臨相同的壓力。

眉毛胡子一把抓

翻開阿里影業(yè)2019財年年報，凈虧損收窄幅度超過80%的喜訊躍然紙上，這一現(xiàn)象的出現(xiàn)與取消票補不無關系。

由于票補全面取消，阿里影業(yè)本財年的銷售及市場費用同比下降超五成，達到15.792億元，對其利潤增長起到推動作用。

此外，阿里影業(yè)還有不少喜人的業(yè)績。

比如，報告期內，阿里影業(yè)總營收30.338億元，同比增長9%；互聯(lián)網(wǎng)宣發(fā)業(yè)務營收24.636億元，首次實現(xiàn)全年盈利。此外，阿里影業(yè)本財年的毛利潤業(yè)繼續(xù)處于高位，達到17.662億元。

同時，阿里本期財報的盈利能力仍有不俗表現(xiàn)，雖然市場銷售及服務成本同比增長31.64%至12.677億元，但毛利率仍然達到58.22%的水平。

之所以能保持盈利向好，這與阿里影業(yè)過往一年的內容投資不無關系。由于“押中”《綠皮書》《我不是藥神》和《流浪地球》等爆款作品，這為阿里影業(yè)注入強心劑，推動其業(yè)績、股價和市值的增長。

不過，業(yè)績喜訊之外，問題自然也不少。

對阿里影業(yè)而言，一個老生常談的話題便是營收結構單一，這一財年也不例外。報告期內，阿里影業(yè)的宣發(fā)業(yè)務營收24.636億元，占比超過81%，創(chuàng)下歷史新高。

其中，阿里影業(yè)首次公布宣發(fā)業(yè)務明細，其中，票務服務營收11.864億元，內容投資及宣發(fā)營收9.615億元，它們可謂阿里影業(yè)的拳頭業(yè)務。

同時，阿里影業(yè)另一重頭內容制作業(yè)務營收4.589億元，不僅占比只有15.13%，并且還同比下滑了約18%，此外的綜合開發(fā)業(yè)務雖實現(xiàn)174%的同比增長，但1.11億元的實際收入占比不到4%。

可見，營收向宣發(fā)集中，有人戲稱阿里影業(yè)不是“電影公司”而是“電影票公司”。

不過，如今能打出宣發(fā)業(yè)務的長板，還能繼續(xù)加速擴張，背靠大帝國的阿里影業(yè)必然具備著不少優(yōu)勢。

第一，技術實力。作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭，技術顯然是阿里的強項，也正基于此，阿里才能相繼上線云尚SaaS平臺和娛樂寶，在推廣技術之時同時輸出金融能力。

第二，資本實力。面對高投資高風險的影視行業(yè)，阿里影業(yè)的資本投入還將加入，而背靠阿里這棵大樹，阿里影業(yè)也更有底氣燒錢。

第三，流量優(yōu)勢。雖然阿里在文娛內容領域建樹一般，但在金融和電商領域已占下山頭，支付寶、淘寶等都是阿里的重要入口，這也為淘票票、燈塔等線上宣發(fā)業(yè)務提供了流量基礎。

三項優(yōu)勢加持之下，阿里影業(yè)必須用加速度追趕前輩，當傳統(tǒng)影視行業(yè)站穩(wěn)腳跟，阿里影業(yè)必須用資本之力“大踏步”殺入產業(yè)鏈之中。

于是乎，阿里影業(yè)展開對行業(yè)上中下游的布局。

在上游，阿里影業(yè)以聯(lián)合出品或主控形式介入影視項目制作，并通過云尚SaaS平臺為影視劇組提供數(shù)字化服務。

在中游，拳頭產品淘票票主控電影票售賣并賺取收入，再由燈塔大數(shù)據(jù)和淘票票專業(yè)版為片方提供數(shù)據(jù)化的宣發(fā)解決方案。

在下游，娛樂寶為院線提供回款、匯款的金融服務，新生的阿里魚則借助電商優(yōu)勢為內容進行IP開發(fā)。

就這樣，阿里影業(yè)通過自身優(yōu)勢搶占影視行業(yè)現(xiàn)存的每個機會，其擴張速度幾乎與燒錢速度成正相關，這是阿里影業(yè)作為后進者不得不走出的路。

這就是眉毛胡子一把抓。

這種策略稱得上是阿里影業(yè)當下的最優(yōu)解，但其中的矛盾在于，一方面阿里影業(yè)有業(yè)績止損的壓力，其要通過擴大業(yè)務規(guī)模來實現(xiàn)多元營收；另一方面，不斷深入細分垂直的影視產業(yè)鏈，就意味著阿里影業(yè)還將加大投入，虧損問題一時難以解決。

資本和規(guī)模，阿里影業(yè)仍承受著業(yè)績壓力。

用資本為新領域生意開路，這種矛盾也時刻提醒著阿里影業(yè)：自己還得補課。

影業(yè)補課

阿里想做好影業(yè)，確實還缺幾把刷子。

對于電影行業(yè)，俞永福曾點評到該行業(yè)“資金、人才高密度，同時高風險”，而人才和團隊本身或許也是阿里影業(yè)的稀缺資源。

這從阿里影業(yè)四年三換班長的動作中也可見一斑。

2014年阿里以62億港元收購文化中國，并更名“阿里影業(yè)”，同時迎來第一任班長張強，作為中影的前副總經理，他擅長影視項目開發(fā)，阿里影業(yè)也希望借此吸收行業(yè)經驗，并為其打下內容的江山。

但，這條道路卻不盡人意。

張強在任期間，阿里影業(yè)完全主控項目僅2016年上映的《擺渡人》一部，且投資2億元，最終票房只有4.8億元，同時公司定位也是常換常新。比如，從互聯(lián)網(wǎng)娛樂公司到互聯(lián)網(wǎng)娛樂生態(tài)構建者，從內容提供商到平臺提供商 。

最終，張強也只是過客。

堅持走內容路線是無可厚非的選擇，但對阿里影業(yè)而言，影視制作所需的專業(yè)團隊、行業(yè)資源乃至經驗本身都需要時間沉淀，這很難發(fā)揮阿里在互聯(lián)網(wǎng)端的優(yōu)勢。

于是乎，阿里影業(yè)迎來俞永福時代。

作為阿里帝國的“福將”，俞永福有著執(zhí)掌UC、整合高德的豐富經驗，同時還擔任過阿里媽媽總裁，他是阿里移動事業(yè)群的肱股之臣，強大的管理能力以及對阿里的了解，讓他成為操盤阿里影業(yè)的關鍵人物。

就這樣，俞永福為阿里影業(yè)注入“新鮮血液”。

在大文娛維度，俞永福學習阿里的“小前臺、大中臺”戰(zhàn)略，為文娛業(yè)務構建“前端業(yè)務團隊，中臺產品團隊以及后臺保障團隊”的組織建構，同時對優(yōu)酷進行整合。

在影業(yè)維度，俞永福還將淘票票整合為阿里影業(yè)子公司，并提出“新基礎設施”戰(zhàn)略，用互聯(lián)網(wǎng)方式建設用戶觸達入口，探索綜合開發(fā)的商業(yè)化道路，同時打造標準高效的內容產業(yè)化模式。

運用互聯(lián)網(wǎng)長板做影視，阿里營業(yè)或許能hold住。

不過，影視行業(yè)正如俞永福自己所言是高風險行業(yè)，運用資本和流量快速生產的內容，其成長空間并不高，優(yōu)秀商業(yè)電影的誕生也需要時間、資源和經驗的多方加成。

正如淘票票總裁李捷所言，爆款沒有方法論。

俞永福長于操盤互聯(lián)網(wǎng)產品和整合管理大企業(yè)，但他同樣缺乏操盤影視項目的能力和經驗。俞永福在任期間，貓眼市場份額強于淘票票，優(yōu)酷還在苦苦追趕行業(yè)龍頭，業(yè)績表現(xiàn)走下坡路的阿里大文娛沒能等來和俞永福的幸福結局。

俞永福最終“折戟”阿里影業(yè)。

如今，為阿里打造余額寶的樊路遠重新掌舵阿里影業(yè)，同時提出“內容+基礎設施”的雙輪戰(zhàn)略，這基本是對前兩次戰(zhàn)略重心的優(yōu)勢互補與融合，這也是阿里影業(yè)要做大牌局的必然選擇。

不過，阿里影業(yè)仍急需人才，尤其是影視領域的專業(yè)創(chuàng)作者，其在去年發(fā)布的“錦橙合制計劃”也旨在聚攏年輕電影人，助力其打造優(yōu)質項目。

同時，領導者時常輪換、好團隊依然稀缺的更本質原因在于阿里影業(yè)欠下的課，必須要一門一門補齊。

如今，阿里影業(yè)每年都以聯(lián)合出品方式參與到多部影片中，近年來廣泛投資《我不是藥神》和《戰(zhàn)狼2》等爆款影片，還有《綠皮書》《碟中諜6》等海外佳作。

廣泛投資的另一面，是阿里影業(yè)主控項目的一地雞毛。2017年的《三生三世十里桃花》口碑票房雙撲街，2019年的《小豬佩奇過大年》也陷入同樣的窘境。

“投資盛主控衰”，出現(xiàn)這一局面的原因在于，阿里影業(yè)通過資本形式“廣撒網(wǎng)”影視項目，隨著電影內容不斷拓展和精良化，阿里還能打造更多爆款。

但將投資思路轉移到影視制作上，這條路將難上加難。

主控影視項目制作，這背后涉及的不止是資金問題，還牽涉到劇本打磨、劇組選定、演員配合以及后期制作等全鏈路問題，這意味著創(chuàng)作好電影就像跑一場馬拉松。

以2015年的《尋龍訣》為例，其是由光線、萬達和華誼三方聯(lián)合出品，僅僅打磨劇本就耗時兩年，并且對各環(huán)節(jié)明細分工，甚至細致到電影特效能不能做有毛的動物，以及劇組餐車的開銷價錢。

最終，《尋龍訣》耗資2.5元，斬獲超15億元票房。

《尋龍訣》的成功證明影視行業(yè)絕對是門好生意，大制片廠之間通力合作，分工生產體系相對完整，經驗積累足夠成熟，錢景依舊光明。

這也意味著，阿里影業(yè)面對的是一門慢生意。

對阿里影業(yè)而言，其要深入影視制作到后期發(fā)行的各環(huán)節(jié)，不斷建立成熟的影視分工與生產體系，慢慢燉好電影這鍋菜。

要實現(xiàn)這種目標，阿里影業(yè)就得耐住性子。

不過，除了阿里影業(yè)自身站穩(wěn)腳跟，擴大規(guī)模之外，在阿里生態(tài)之下，阿里影業(yè)要清楚自己的位置何在，這道命題也是阿里大文娛需要作答的。

放長線能否釣大魚

縱觀阿里大文娛的牌面，阿里影業(yè)會是怎樣的花色？

從2013年起，阿里開始在文娛維度發(fā)力，相繼通過收購天天動聽、優(yōu)酷土豆、UC、阿里影業(yè)等動作，構建起自家的文娛帝國。

2017年，時任阿里大文娛掌門人的俞永福提出“3+X”戰(zhàn)略，即以優(yōu)酷、UC、淘票票和蝦米音樂等垂直業(yè)務為用戶觸達的第一平臺，并在外圍豐富阿里體育、阿里影業(yè)、阿里游戲等內容生態(tài)建設。

那么，阿里影業(yè)能在阿里大文娛中起到什么作用？

作為阿里麾下重要的票務平臺，淘票票與優(yōu)酷、UC、蝦米音樂等共同構成流量獲取平臺，它們是阿里文娛旗下極為重要的線上產品，自然要承擔起流量入口的重任。

同時，以阿里影業(yè)、阿里體育等為代表的內容生態(tài)也起到關鍵作用，它們通過音樂、影視劇、文學作品和體育賽事轉播等形式，不斷擴充產品內容規(guī)模，驅動產品的流量增長。

因此，阿里影業(yè)既為阿里文娛打造出流量入口，進而豐富了內容生態(tài)，并不斷構建起阿里大文娛“內容-流量-內容”的生態(tài)循環(huán)。

更進一步，阿里大文娛也為阿里影業(yè)提供不少助力。

以IP生產鏈路來觀察，阿里大文娛具備上游的IP孵化能力（阿里文學）、中游的內容生產與傳播能力（阿里影業(yè)、優(yōu)酷、UC等）、下游的周邊開發(fā)能力（阿里游戲、阿里音樂）。

這條鏈路既適用于拍攝一部電影，更適用于音樂、小說等內容的全方位開發(fā)。

可見，阿里影業(yè)即能為阿里大文娛提供了流量入口與內容生態(tài)的支持，又因為身處大文娛體系之中，同時獲得了IP孵化、周邊開發(fā)等各業(yè)務單元的支持，不斷強化著大文娛生態(tài)。

這，正是影業(yè)在阿里大文娛中的地位和角色。

如今，阿里、騰訊這樣的巨頭都配備了自己的文娛部隊，其中，泛娛樂基因深厚的騰訊新文創(chuàng)自然表現(xiàn)搶眼。

在騰訊麾下，其擁有騰訊視頻、QQ音樂、QQ閱讀、貓眼等多個流量入口，以及QQ、微信這樣重磅的流量生態(tài)扶持。

細分到影業(yè)維度，成立于2015年的騰訊影業(yè)也投資出不少佳作，包括深度參與的國產作品《影》，以及參投的海外佳作《神奇女俠》《金剛：骷髏島》等。

可見，騰訊文創(chuàng)通過閱文集團、騰訊影業(yè)、騰訊視頻等各條業(yè)務線布局，勾勒出從IP孵化到內容制作傳播再到周邊開發(fā)的全鏈路圖景。

這條路線的堅實基礎在于，騰訊從社交起家，并在游戲和內容維度多有建樹，深刻的文娛基因使鵝廠更強于操盤內容生態(tài)。

反觀阿里文娛，“大而不強”成為逃不開的現(xiàn)實。

阿里大文娛多條業(yè)務線共同跑動，但卻少見強勢業(yè)務。比如阿里音樂，收購的天天動聽因更名阿里星球而背受罵名，蝦米音樂的市場份額也排在騰訊、網(wǎng)易之后。

比如優(yōu)酷視頻，在老將古永鏘治下曾是業(yè)界第一，但如今卻難敵騰訊和愛奇藝的競爭，自2016年公布付費會員數(shù)超過3000萬后，至今再未公布這一數(shù)據(jù)。

沒有對比就沒有傷害。

現(xiàn)實如此之殘酷，內容生意做不好和阿里缺乏文娛基因不無關系，同時對比騰訊，其所持的開放投資態(tài)度也和阿里有所不同。

但即使有重重險阻，阿里也要排除萬難。

對阿里而言，電商和金融為它打下業(yè)務基礎，但這二者的市場環(huán)境已足夠成熟，除了拼多多在下沉市場重新撕開一道口子，很難再有產品實現(xiàn)爆發(fā)式的用戶增長。

而文娛在阿里帝國中是具備成長性的業(yè)務，隨著消費升級逐步深入，文娛內容消費正成為大勢所趨，用戶愿意為音樂、電影等優(yōu)秀內容付費，這部分市場的消費潛力正逐步釋放，且前景無窮。

更現(xiàn)實的原因在于，作為不斷成長的市場，文娛內容也會是重要的流量發(fā)動機，好內容+好傳播就會帶來足夠數(shù)量的用戶，這也是阿里所急需彌補的流量短板。

可見，文娛這條河，阿里必須趟。

再進一步，阿里影業(yè)作為阿里大文娛的流量入口和生態(tài)助力，其重要程度無須贅述，即使虧損的窟窿越來越大、重金投入力度越來越高，阿里也會堅持跑完影業(yè)這場馬拉松。

阿里影業(yè)已不能回頭。

曾幾何時，馬云說要給阿里大文娛11年時間，這說明文娛是個慢生意，今天的重金投資和業(yè)務調整都需要時間來檢驗，但這樣“吃力不討好”的長線工程必須要實施。

不過，阿里影業(yè)還得思考，放出去的長線如何釣上大魚？