徐正要在生鮮戰(zhàn)場上一地一地拿下市場，騰訊是那個提供武器的鑄劍者。

文／陳紀英

徐正有一張二象性的臉，愛意和殺氣可以無縫切換。

愛意是寵溺產(chǎn)品和用戶的，他稱呼生鮮為“小寶貝們”，還在微信上給上海一位70多歲的花眼老太太事無巨細的介紹產(chǎn)品。

殺氣是留給競品和對手的， “發(fā)動連續(xù)戰(zhàn)爭”，“傷其十指不如斷其兩指”，“集中資源打一個冒頭的”，說到這些，他的臉變成了即將揮出的拳頭，密集的“子彈”脫口而出。

作為每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO，最近一年，他常駐上海，督戰(zhàn)也參戰(zhàn)，每周都去一線送貨（比如上文的老太太就是客戶），前沿陣地的炮火隆隆聲，于他就是某種屢試不爽的興奮劑。

但這張臉上并無大戰(zhàn)之后的疲憊感——每日優(yōu)鮮的成功顯得過于順利，成立4年多，已靠前置倉模式，成為賽道上的頭部選手。

現(xiàn)在，徐正想把戰(zhàn)線從一線城市延伸到腰部城市甚至城鎮(zhèn)市場——即便對于尚未吃過敗仗的每日優(yōu)鮮來說，這依然是一場前所未有的大戰(zhàn)，關(guān)卡重重前路迢迢，一個實力強大的超級盟友助陣，就變得不可或缺了。

頭號玩家

徐正喜歡打仗，但似乎并不愛炫耀戰(zhàn)績——每日優(yōu)鮮成立四五年從沒開過發(fā)布會。所以，6月13日這場有意高調(diào)的“鮮到千億，智在必得”戰(zhàn)略合作發(fā)布會，就顯得不同尋常了。

發(fā)布會是雙主角，一方是騰訊，智慧零售操盤手林璟驊攜干將田江雪開場，一方是每日優(yōu)鮮，鮮少露面的徐正攜CFO王珺壓軸。

這場發(fā)布會是雙主角。

這是一場彼此需要的發(fā)布會。

過去幾年間，情投意合的兩家公司已經(jīng)建成了唇齒相依的緊密關(guān)系。

在股權(quán)關(guān)系上，每日優(yōu)鮮的融資中，從A輪至今，騰訊連續(xù)領(lǐng)投了4輪——在去年每日優(yōu)鮮4.5億美元的大額融資中，騰訊仍是領(lǐng)投方。

再從業(yè)務關(guān)系上看，每日優(yōu)鮮或許是騰訊智慧零售的最佳樣本之一。

過去，騰訊推出的智慧零售標桿多為線下企業(yè)，比如家樂福、沃爾瑪、永輝等等，之于這些傳統(tǒng)零售企業(yè)，騰訊做得是“舊城再造”，助力存量零售業(yè)態(tài)數(shù)字化升級，是“從1到N”；而每日優(yōu)鮮的獨特價值則在于，其因率先跑通前置倉模式而在生鮮電商領(lǐng)域占先，平地起高樓，是從0到1的全新業(yè)態(tài)，也會是騰訊智慧零售與生鮮電商緊密合作的獨特實踐。

再從行業(yè)來看，用徐正的話說，“如果你拉一個軸，這邊叫服務那邊叫貨品，中間最大的市場永遠是吃，規(guī)模最大、頻次最大、人群覆蓋最廣?！?/p>

服裝行業(yè)規(guī)模3萬億，孵化出了淘寶；3C一年規(guī)模1萬億，成就了京東；而整個中國生鮮市場規(guī)模接近了5萬億，不僅規(guī)模大，而且黏性高，用戶一周消費頻次多達四次。

但這個規(guī)模超過5萬億的市場，線上滲透率目前低至4%。從2006年開始，就有各路創(chuàng)業(yè)者陸續(xù)“下?！保珌碚邲皼?，生者寥寥。生鮮電商十年來一直籠罩于生死魔咒之中，是衣食住行領(lǐng)域最后一塊無主之地，也是在線零售的絕對高地。

一旦騰訊在生鮮電商領(lǐng)域打造一個頭部標桿，未來就能“一覽眾山小”。而每日優(yōu)鮮顯然是頭部氣場和實力最足的之一——它找到了生鮮魔咒的解咒密碼前置倉。

2015年，每日優(yōu)鮮開始All in 前置倉模式，四年間建成了業(yè)內(nèi)最大最密集的冷鏈物流網(wǎng)絡，以1500多個前置倉覆蓋了近20個城市。

第三方數(shù)據(jù)咨詢公司QuestMoblie的報告顯示，2019年5月，在生鮮賽道上，每日優(yōu)鮮以“App+小程序”2500萬的月活領(lǐng)先，另一第三方公司TrustData的數(shù)據(jù)則顯示，2019年第一季度，它吸引了生鮮電商市場近一半（49.2%）的新增用戶。

徐正認為，生鮮電商模式是不是跑通，幾個指標很關(guān)鍵。

“生鮮是做回頭客的生意，完全靠復購驅(qū)動。”——只要敢補貼，生鮮電商獲客不難 ，難得是持續(xù)留存，而每日優(yōu)鮮目前的用戶復購率超過了80%，其用戶粘性在2019年第一季度同比增長了24%。

其次是客單價。前置倉模式下，每單貨物的配送成本為12-15元，以20%的毛利率測算，客單價70元以下的基本都在燒錢。

賴于全品類的商品戰(zhàn)略和基于智能算法的交叉推薦，每日優(yōu)鮮的客單價已經(jīng)達到了85元左右。

而品類單一的賣菜類、水果類前置倉玩家，由于其SKU相對有限，而且多集中于蔬菜等低價產(chǎn)品，有些人均客單價僅為40多元，長期來看難以攤平配送成本，要么長期補貼持續(xù)燒錢，要么抬高毛利和終端價導致用戶流失。

損耗率也能讓生鮮電商一招致命。“一串提子25個，壞了3個丟掉，看起來不多，損耗率就達到了12%”，徐正說。

2.0版前置倉里，一條不停游泳的魚。

2018年，生鮮電商行業(yè)的平均損耗率高達30%，傳統(tǒng)超市生鮮損耗率也在10％左右，每日優(yōu)鮮前置倉貨品的周轉(zhuǎn)天數(shù)則被壓縮到2.5天以內(nèi)，鮮肉、蔬菜等商品日銷日清，商品損耗率也同步降低至1%。

正是基于豐富SKU、高客單價、低損耗率， 每日優(yōu)鮮能夠以十幾至二十個點的毛利率實現(xiàn)正向現(xiàn)金流，其產(chǎn)品的終端價能夠常年比超市平均便宜10%左右。

解決了生鮮電商的諸多痛點后，每日優(yōu)鮮早在去年底就實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正，成為為數(shù)不多的擁有健康經(jīng)營模型的玩家；它在成熟城市有近10萬元的年坪效， 300平米前置倉的年銷售額可以比肩2000平米的社區(qū)超市；它還保持著每年3倍以上的規(guī)模同比增速。

所以，騰訊智慧零售選擇每日優(yōu)鮮，即是選擇了萬億垂直生鮮電商賽道上的頭號頭號選手。

挺進千億

在線下生鮮行業(yè)，中國前十大玩家，合計年銷售額尚未達到2000億。大張旗鼓之下，未來每日優(yōu)鮮到底能在5萬億中吃下多大份額？

徐正的小目標是2021年GMV過千億——這并非腦洞大開的妄想，而是經(jīng)過了周密嚴謹?shù)挠嬎?。千億目標可以拆解為四大任務。

每日優(yōu)鮮希望三年達成千億GMV。

在需求端，每日優(yōu)鮮要廣覆一線、腰部、長尾市場。

一線城市，是孵化每日優(yōu)鮮的超級大糧倉，這塊優(yōu)勢市場，每日優(yōu)鮮寸土不讓。

最近一年，徐正常駐上海，他奉行的戰(zhàn)略是集中優(yōu)勢兵力，單點突破，“最討厭的就是跟所有地方都開打，要集中資源來打一個冒頭的?！?/p>

每日優(yōu)鮮可以把全國其他城市的正向現(xiàn)金流，拿出來集中支援目前硝煙甚濃的華東戰(zhàn)場，“華北已經(jīng)固若金湯，在華東我們要做到3-5倍于任何對手?！?/p>

“打透了再打下一個”，拿下華東后，明年徐正也許會去華南駐扎一年，“作為CEO，我不能脫離一線戰(zhàn)場，一定要和兄弟們一塊打仗，才能長治久安?！?/p>

在一線城市中，每日優(yōu)鮮要鞏固其頭號玩家的地位。至于腰部城市，則讓社交電商每日一淘打頭陣。上下包抄合圍，全國一盤棋，最終覆蓋更多市場。

其次，供應鏈上，實現(xiàn)SKU的10倍擴充。

有人問徐正，在流量、商品、供應鏈上，哪個要素最重要，徐正毫無遲疑選了“供應鏈”。

目前，每日優(yōu)鮮的品類結(jié)構(gòu)中，三分之一是水果，40%是蔬菜等食材，還有20%是酒水、糧油零食、日百等，合計SKU大概3000個。

未來，每日優(yōu)鮮要把SKU擴展到30000個，新增的20000多個SKU主要為日百類商品，會放置在城市分選中心，采取次日達模式，以此挖掘存量用戶的增量價值，也能提升供應鏈的護城河效應。

每日優(yōu)鮮的最大特點是產(chǎn)地直采，300多個買手從全球30多個國家和地區(qū)優(yōu)選商品。直采模式下，每日優(yōu)鮮積攢起全球供應鏈的能力，在蛋、奶、肉等品類上，部分實現(xiàn)了獨家定制，保證食品安全，同時削掉中間的加價環(huán)節(jié)，提升終端性價比。未來，它則將逐步落地全鏈條100%溯源。

來自泰國的榴蓮成為了熱銷品。

而在區(qū)域滲透上，每日優(yōu)鮮2021年的目標是“百城萬倉”。

它所服務的城市將從目前的20個增加到100個，前置倉數(shù)量從1500個增加至10000個。而在服務品質(zhì)上，盡管它的承諾是“1小時達”，但實際平均配送時長只有36分鐘，還在以平均每天2秒的節(jié)奏加速，預計未來配送效率將提升60%。

至于在用戶粘性和客單價上——現(xiàn)在每日優(yōu)鮮用戶人均年消費2500 塊錢，這個數(shù)額持平于十年前的阿里巴巴、六年前的京東。CFO王珺說，“我們相信有機會把 2500 塊變成 5000 塊，甚至更多?！?/p>

每日優(yōu)鮮奮力狂飆之時，最近一年，有些新零售門店卻先后離場。

每日優(yōu)鮮會開門店嗎？徐正搖搖頭，他從2025年回望現(xiàn)在，認為門店模式不Work.

“代際變遷、消費圈層升級是零售業(yè)態(tài)進化的主要驅(qū)動力”，徐正判斷。

在唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)叢林里，徐正認為，生鮮是個“慢生意”，以十年為一個周期——到了2025年，“雜貨店—沃爾瑪—便利店—中心化電商”這條零售業(yè)態(tài)的變遷主線，或許會進化到近場零售的“前置倉”時代。

生鮮用戶集中于25歲－65歲。到了2025年，25-45歲這一波用戶都是80后和90后，市場上過半存量都是互聯(lián)網(wǎng)人群，作為增量的00后跑步入場， “你能想象，你和你的閨蜜手牽手，去菜市場翻著牛肉，談著明星和帥哥嗎？去菜市場買菜不是一件可以享受愉悅的事兒?！?/p>

所以，2025年，送貨上門的前置倉模式，有望會成為最主流的零售業(yè)態(tài)。

依賴于數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織能力，通過中后臺進行遠程智能決策，每日優(yōu)鮮得以實現(xiàn)前置倉的大規(guī)模復制和分布式運營管理，因此，前置倉賽道的集中度會遠遠高于傳統(tǒng)零售商。徐正由此判斷，競爭終局很可能是“2+N”，每日優(yōu)鮮希望成為頭部的二分之一。

鑄劍出征

在每日優(yōu)鮮的千億小目標中，騰訊是不可或缺的超級盟友——徐正要在生鮮戰(zhàn)場上攻下一個又一個“地盤”，騰訊是那個提供武器的鑄劍者。

最早合作時，騰訊是以社交廣告的方式，給每日優(yōu)鮮輸送“流量”。盡管每日優(yōu)鮮的月活已經(jīng)達到2500萬，但未來其要提高市場滲透率，并縱深到遼闊的下沉市場，還有更多潛在群體等待觸達、轉(zhuǎn)化。微信這個流量海洋，顯然是最好的送水者。

但送水遠遠不夠。按照騰訊公司副總裁、騰訊智慧零售負責人林璟驊的說法，戰(zhàn)略升級后，騰訊智慧零售的定位是數(shù)字化助手，幫助企業(yè)實現(xiàn)以用戶為中心的 “全觸點零售”。

什么叫全觸點？過去只負責送水，水是流動的，無法留存，現(xiàn)在的全觸點模式下，騰訊要和每日優(yōu)鮮一塊建水源、安水管，做水桶，用水桶接住原本穿流而過的流量，留存、沉淀為私域流量。

田江雪拆解智慧零售。

比如，對沖動性用戶實現(xiàn)一次轉(zhuǎn)化，對感興趣的用戶引導其加入社群、關(guān)注公眾號和小程序等等，對猶豫型用戶未來伺機轉(zhuǎn)化等等，每層用戶都有一個漏斗去承接。

“過去交完廣告費，水過一下還流回平臺的池子里，這次買了下次還要買，現(xiàn)在水到了自己桶里，這是本質(zhì)的不同”。徐正分析。

也不止于水桶，騰訊智慧零售對于每日優(yōu)鮮的助力，已經(jīng)從用戶側(cè)深入到了供給側(cè)。而在效果考核上，也不僅僅止步于送水時代的用戶通，已經(jīng)延伸到數(shù)據(jù)通和業(yè)績通層面。

據(jù)騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪介紹，騰訊智慧零售的全觸點運營，給每日優(yōu)鮮的GMV帶來了可觀增量，每日優(yōu)鮮小程序GMV環(huán)比提升近400%，獲客成本下降了30%，新客轉(zhuǎn)化率提升112%。而在與智慧零售展開圈層視圖合作一個月后，每日優(yōu)鮮相關(guān)前置倉的滲透率提升了70%。

具體到千億目標上，騰訊也將是主力推手。

在用戶端，借力于精準投放和社交裂變，每日優(yōu)鮮計劃在12個月內(nèi)獲客3000萬；而精細化用戶生命周期管理，則有望提升用戶粘性，達成更高復購率。

在物流側(cè)，每日優(yōu)鮮計劃中的2500個新增前置倉，需要騰訊的圈層視圖工具輔助選址，以精準人貨匹配提高倉點坪效。此外，每日優(yōu)鮮也開始試點無人倉，預計倉內(nèi)人效將提升4.5倍。

智慧供應鏈則是中后臺保障?；隍v訊消費大數(shù)據(jù)的持續(xù)反哺，每日優(yōu)鮮將會完成前置倉內(nèi)3000個SKU的精準選品；精細化“千倉千面”的補貨算法，實現(xiàn)全品類的高銷低損；逐步落地100%的商品全流程追溯。

千億小目標只是階段性戰(zhàn)役，萬億生鮮賽道上必然有一場持久戰(zhàn)。生鮮電商的市場越發(fā)遼闊也越發(fā)兇險，如今領(lǐng)跑賽道的頭部玩家每日優(yōu)鮮，要穿越驚濤駭浪，有了騰訊的助力護航，勝算就會增加不少。