為了更具體的了解阿里的組織文化，我們?nèi)ゲ稍L了阿里鐵軍當(dāng)年的戰(zhàn)神賀學(xué)友，在采訪的過程中我們聽到了一個(gè)高頻詞——同學(xué)。絕大多數(shù)阿里人都喜歡用“同學(xué)”來指代曾經(jīng)并肩作戰(zhàn)的同事，賀學(xué)友自然也不例外。一個(gè)簡(jiǎn)單直白的詞向我們展示了什么叫“同路人”。

同路人就是那個(gè)和我們一起成長的人。

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打響攻堅(jiān)戰(zhàn)

提到阿里的組織文化，我們立刻就會(huì)想到花名文化，想到“動(dòng)物園”、想到六脈神劍、想到它要活102年、要“讓天下沒有難做的生意”，翻出相關(guān)的掌故一聽深以為然，以為取到了真經(jīng)，回去一做又四不像。究竟哪里不對(duì)？我們是不是漏掉了什么看似不起眼但又很重要的事情？

賀學(xué)友提到了阿里的干部晉升體系。2003年的時(shí)候，為了培養(yǎng)出一個(gè)好干部，阿里不惜一天花30萬從外部請(qǐng)老師過來做主管晉升培訓(xùn)。區(qū)經(jīng)理晉升起來要做專業(yè)的培訓(xùn)，高級(jí)經(jīng)理要做迷你EMBA的學(xué)習(xí)，再往上的晉升更是從中歐商學(xué)院請(qǐng)人來教，光學(xué)費(fèi)就要56萬之巨。

賀學(xué)友說“阿里巴巴在人的成長上花了巨大的資金成本”。所以今天我們來看阿里巴巴，發(fā)現(xiàn)它特別喜歡辦學(xué)校，面向商家的淘寶大學(xué)，面向企業(yè)界的湖畔大學(xué)，面向阿里員工的“百年大計(jì)”等。阿里的培訓(xùn)儼然已經(jīng)形成了一個(gè)教育體系，面向各個(gè)人群，成為推動(dòng)阿里生態(tài)的發(fā)動(dòng)機(jī)。

這或許源自于馬云早年的經(jīng)歷，早年大家都對(duì)互聯(lián)網(wǎng)持懷疑態(tài)度。要去操盤一個(gè)面向未來的市場(chǎng)，最大的問題其實(shí)不是競(jìng)爭(zhēng)，而是讓別人相信這個(gè)市場(chǎng)的存在，然后培養(yǎng)一群能推動(dòng)市場(chǎng)發(fā)展的人。所以阿里在最困難的時(shí)候還要斥巨資組織脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，最主要的就是價(jià)值觀的學(xué)習(xí)。

這其實(shí)是一場(chǎng)組織化的攻堅(jiān)戰(zhàn)。在阿里的組織文化里，攻堅(jiān)、樹標(biāo)桿是一個(gè)長期行為，馬云深知榜樣的力量是無窮的。組織文化要?jiǎng)?wù)虛，但不能只務(wù)虛，還要打?qū)?，所以在關(guān)明生推出獨(dú)孤九劍之后，馬云和關(guān)明生立刻就開始著手組織脫產(chǎn)培訓(xùn)，同時(shí)在內(nèi)部不斷樹立標(biāo)桿。

很多公司也會(huì)樹標(biāo)桿，但僅僅停留在把優(yōu)秀員工推到臺(tái)前做演講，阿里不是這么做的。真正的樹標(biāo)桿其實(shí)是幫助組織成員攻堅(jiān)，簡(jiǎn)單說就是想辦法幫助原來能做30萬的人做出60萬的業(yè)績(jī)。為了讓銷售精英集中精力在簽單環(huán)節(jié)，阿里出現(xiàn)了一個(gè)學(xué)徒性質(zhì)的崗位——助手制。

2002年底，羅建陸通過一場(chǎng)會(huì)銷狂收84萬業(yè)績(jī)，當(dāng)年以220萬銷售額拿下年度全國銷冠的頭銜。賀學(xué)友大受刺激，并立下一個(gè)目標(biāo)，要做到月均120萬，一年1440萬。他去請(qǐng)教關(guān)明生怎么才能做到，關(guān)明生跟他說了三個(gè)詞：團(tuán)隊(duì)、策略、市場(chǎng)。公司同時(shí)給了他兩個(gè)助手。

后來他又跑去問馬云，馬云震驚了，跟他約定：如果他2003年做到到賬業(yè)績(jī)365萬，續(xù)簽率達(dá)到78%，就在全世界任何一個(gè)城市單獨(dú)請(qǐng)他吃飯。如果做不到，賀學(xué)友就要脫光衣服跳西湖，時(shí)間馬云定。幫助組織成員攻堅(jiān)，既要資源上的傾斜，還要精神上的鼓勵(lì)，更要大張旗鼓。

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組織化格局

很多公司學(xué)阿里學(xué)到四不像，務(wù)虛一點(diǎn)的說法是領(lǐng)導(dǎo)人的格局不夠。談組織文化的時(shí)候，我們不能否認(rèn)“領(lǐng)袖”的重要性。阿里能夠形成今天的組織文化，得益于“他（馬云）是真的很認(rèn)真的在做，但是很多公司沒有那么認(rèn)真在做”，“老板的文化決定了這家企業(yè)的高度”。

在采訪賀學(xué)友的時(shí)候，在看“新六脈神劍”宣傳片的時(shí)候，我們可以很清楚的看到，他們有著一樣的眼神，在提到“使命、愿景、價(jià)值觀”的時(shí)候，他們是堅(jiān)信不疑的，他們真的覺得這件事情很重要。但是在很多公司里，“使命、愿景、價(jià)值觀”往往被當(dāng)成讓員工賣命的手段。

組織文化的形成，是一個(gè)不斷內(nèi)化領(lǐng)袖格局的過程，是一個(gè)不斷把老板的能力轉(zhuǎn)化為組織能力的過程，這是一個(gè)建設(shè)賦能平臺(tái)的過程。

阿里將業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都優(yōu)秀的人稱為“明星”。經(jīng)過一系列的改革之后，阿里的“明星”如泉涌，于是關(guān)明生決定再添一把火，成立了“百萬俱樂部”，進(jìn)入者可以獲得公司的股票。他們希望通過這種方式，把“明星”變成巨星，關(guān)明生會(huì)給每一個(gè)巨星寫一首打油詩。

組織化格局是一“虛”一“實(shí)”不斷轉(zhuǎn)換循環(huán)的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)了將“領(lǐng)袖”的能力組織化。這里的“領(lǐng)袖”不單指馬云一人，還包括每一個(gè)崗位上的leader，是同路人中的帶頭人，他們包括但不止于關(guān)明生、童文紅、張勇等人，他們的能力最后都內(nèi)化成為阿里的組織力。

組織化格局最后變成了業(yè)務(wù)能力的外溢。美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾在公開演講中說道：“企業(yè)能做新業(yè)務(wù)本質(zhì)上是組織能力的溢出。……所有新經(jīng)濟(jì)公司里，只有阿里的組織能力過關(guān)”。資本寒冬來臨的時(shí)候，大部分公司都在收縮自己的業(yè)務(wù)，只有阿里還在繼續(xù)擴(kuò)張。

回頭去看阿里的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，不是因?yàn)榭吹搅诵嘛L(fēng)口而去賽馬，而是原有業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段后不得不做的結(jié)果。支付寶是最典型的一個(gè)。

淘寶誕生之后，支付成為了一個(gè)限制平臺(tái)發(fā)展的致命問題，在研究了全世界的工具發(fā)現(xiàn)都走不通之后，手工操作的“擔(dān)保交易”誕生了，業(yè)務(wù)井噴了之后，逼得支付寶團(tuán)隊(duì)不得不去談下銀行。隨著四大行的大門被撬開，國內(nèi)最大的第三方支付公司誕生了，意外推動(dòng)了互金改革。

3

借假修人才

組織化格局成形之后，新業(yè)務(wù)和新能人就會(huì)不斷涌現(xiàn)，它能夠讓童文紅從普通的行政人員，變成市值3萬億人民幣公司的合伙人。

童文紅最開始在阿里只是一個(gè)行政人員，后來因?yàn)楣ぷ髂芰Τ錾徽{(diào)到了客服部，幾個(gè)月之后又被晉升為主管，后來又被調(diào)去了人力資源等部門。這期間她組織舉辦了西湖論劍、網(wǎng)商大會(huì)等著名活動(dòng)，后來又被馬云安排去裝修創(chuàng)業(yè)大夏、負(fù)責(zé)建設(shè)阿里園區(qū)等之前沒做過的工作。

建設(shè)完園區(qū)之后，馬云又讓她去組建菜鳥網(wǎng)絡(luò)，把首期投資1000億的重任交到了她的手上。童文紅變成了菜鳥網(wǎng)絡(luò)董事長，僅用了三年的時(shí)間，便將菜鳥網(wǎng)絡(luò)變成阿里生態(tài)的重要組成部分，讓全國70%以上的快遞包裹運(yùn)行在菜鳥平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)了全國1000多個(gè)區(qū)縣的當(dāng)日或次日達(dá)。

馬云一直說，永遠(yuǎn)不變的是變化。在阿里什么都有可能變化，但是對(duì)人才的培養(yǎng)是“永遠(yuǎn)不變”的，“借假修真”，如此才有了阿里今天的人才輩出。在《二十年后，我們給杭州寫了一封信：謝謝你》中有這樣一句話：“沒有一個(gè)孩子是完美的，風(fēng)暴洗禮才是完美的成長?！?/strong>