前幾日，海爾靠一條辭退午休員工的新聞刷屏，很快就有一堆現(xiàn)員工前員工來(lái)吐槽了。海爾內(nèi)部不給午休，只給半小時(shí)吃飯，排隊(duì)10分鐘。海爾內(nèi)部管理的不人性化等被越來(lái)越多的捅出。

曾幾何時(shí)，海爾是中國(guó)管理的典范，張瑞敏和他的海爾模式登上了中國(guó)所有商學(xué)院的案例庫(kù)榜首，海爾的案例也曾經(jīng)走進(jìn)了哈佛大學(xué)，大量的企業(yè)在學(xué)習(xí)海爾模式。但是在今天看來(lái)，或許海爾的管理依然沉浸在過(guò)去的成功模式中，已經(jīng)開(kāi)始掉隊(duì)了。

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曾經(jīng)的海爾

海爾的前身是一家生產(chǎn)普通家電產(chǎn)品，虧損額達(dá)147萬(wàn)元，瀕臨倒閉的小廠。張瑞敏出任該廠的廠長(zhǎng)，1985年，張瑞敏的朋友想買一臺(tái)電冰箱，在廠里挑了好久，才挑到一臺(tái)沒(méi)有毛病的產(chǎn)品。這件事對(duì)張瑞敏觸動(dòng)很大，在朋友走后，張瑞敏下令把廠房里的400臺(tái)冰箱拉出來(lái)全面檢查，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。

于是，張瑞敏掄起大錘，親手砸掉一臺(tái)價(jià)格800元的冰箱，隨后又帶領(lǐng)海爾的員工共砸掉了76臺(tái)這樣的冰箱。海爾的傳奇故事也由此展開(kāi)。

800元！相當(dāng)于當(dāng)時(shí)海爾一個(gè)工人三年的工資。這在中國(guó)家電發(fā)展史上乃至于中國(guó)制造業(yè)發(fā)展史上，都是非常值得銘記的一件事。因?yàn)樗馕吨袊?guó)制造業(yè)開(kāi)啟了一個(gè)新的質(zhì)量時(shí)代。據(jù)說(shuō)，那把鐵錘至今仍收藏在國(guó)家博物館里。

1984年到1991年，是海爾發(fā)展史上的名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段。1992年開(kāi)始，海爾進(jìn)入多元化發(fā)展階段。海爾通過(guò)持續(xù)的兼并整合，從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品擴(kuò)展，海爾通過(guò)向并購(gòu)企業(yè)輸出海爾的管理模式，海爾把這種被兼并的企業(yè)稱為“休克魚(yú)”。比喻企業(yè)硬件很好但是思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

到1998年時(shí)海爾的產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到幾十個(gè)。1999年之后，已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)第一、成為中國(guó)龍頭于是開(kāi)始了國(guó)際化戰(zhàn)略。在2004年就實(shí)現(xiàn)了1016億元的銷售額，而與海爾同時(shí)期成立的美的、格力是在8年之后，其銷售額才躋身千億元俱樂(lè)部的行列。

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現(xiàn)在的海爾

在2006年年末海爾的市值為110.31億元，還是美的的1.5倍，格力的1倍。而如今格力與美的市值均已在3000億元以上，但海爾智家市值剛超1000億元，不足前者的三分之一。

今年上半年，海爾智家的營(yíng)收是989.79億元，同比增長(zhǎng)將近10個(gè)點(diǎn)，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為51.51億元，同比增長(zhǎng)7.58%。

格力電器半年?duì)I收是983.41億元，較上年同期增長(zhǎng)6.89%，規(guī)模和海爾差不多，增速?zèng)]海爾快，但歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)137.50億元，較上年同期增長(zhǎng)7.37%。差不多的營(yíng)收，凈利潤(rùn)卻相差將近2.7倍。

而美的集團(tuán)，上半年?duì)I收1537.70億元，一騎絕塵，同比增長(zhǎng)率也不低，7.82%。歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)是151.87億元，同比增長(zhǎng)達(dá)到了17.39%。

對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，一方面在規(guī)模上，和美的的差距在擴(kuò)大，另一方面在凈利潤(rùn)上，也追不上相同體量的格力。也就是說(shuō)，海爾在如此壓榨員工的情況下，但效益和市值卻比不過(guò)同行。

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變革中的海爾

白巖松曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：當(dāng)一個(gè)公司開(kāi)始強(qiáng)調(diào)考勤、打卡的時(shí)候，可能開(kāi)始走下坡路了！有個(gè)被管理學(xué)舉爛了的例子。

一次一個(gè)教授讓學(xué)員評(píng)估3家公司前景：

A. 8點(diǎn)上班，遲到罰款；統(tǒng)一佩戴胸卡；每年1－4次旅游和比賽。

B. 9點(diǎn)上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時(shí)間可以理發(fā)和游泳。

C. 想來(lái)就來(lái)，上班可帶狗和孩子，上班時(shí)間度假不扣工資。90%的學(xué)員選了。

結(jié)果：

A是倒閉的金正公司，

B是微軟，

C是谷歌。

可見(jiàn)，考勤嚴(yán)的公司并不一定就效益好。

從當(dāng)年的龍頭大哥走到今天老三的地位，真的是靠壓榨員工就可以追上的嗎？壓榨員工的吃飯休息時(shí)間，絕不會(huì)換來(lái)更高的效應(yīng)，只會(huì)讓公司更差，離心離德，這樣的公司不是應(yīng)該開(kāi)除午休的員工，而是讓該好好反思下到底哪里出了問(wèn)題。

張瑞敏從2005年，就開(kāi)始探索各種管理哲學(xué)。如 “三生體系”、“創(chuàng)客所有制”、“共贏增值表”等，堪稱眼花繚亂。但最有名的一條管理模式，叫“人單合一”。

據(jù)官方介紹人單合一，“人”，指員工；“單”，指用戶；“合一”，就是每個(gè)員工都應(yīng)直接面對(duì)用戶創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構(gòu)……

在張瑞敏的計(jì)劃中，未來(lái)的海爾只有三種人：平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。傳統(tǒng)企業(yè)先生產(chǎn)，再尋找顧客推銷；“小微”恰恰相反——先有用戶、與用戶充分交互后，再定制生產(chǎn)產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)的員工，被雇傭，由企業(yè)付薪；“小微主”與海爾的關(guān)系是動(dòng)態(tài)合伙人，海爾將經(jīng)營(yíng)權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)交由小微，海爾占有一定股份，實(shí)行“用戶付薪”。

何為用戶付薪？就是說(shuō)企業(yè)不再付工資給你，你創(chuàng)造了用戶價(jià)值，超出部分那就是你的。如果你沒(méi)有創(chuàng)造出業(yè)績(jī)來(lái)，只有兩種選擇：要么解散這個(gè)團(tuán)隊(duì)，要么你覺(jué)得他下個(gè)月還能夠上來(lái)，你就自己掏錢給他開(kāi)工資。據(jù)說(shuō)掏錢最多的一個(gè)平臺(tái)主，自己掏了二十多萬(wàn)。

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逝去的海爾

“人單合一”的最大好處就是最大化的激發(fā)員工創(chuàng)造性和潛能，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造多個(gè)利潤(rùn)中心，從而最大程度的提升企業(yè)效益，增加競(jìng)爭(zhēng)力。這種模式看著美好，但是實(shí)現(xiàn)難度超乎想象的大。

首先是在扁平化的組織架構(gòu)中，中高層往往沒(méi)有用武之地。過(guò)去兩年間，海爾累計(jì)裁掉了高達(dá)2.6萬(wàn)名員工，占總?cè)藬?shù)的近一半，這其中就包括大量的中高層管理人員，再加上唯績(jī)效主義使部門從上到下，都在為當(dāng)月的指標(biāo)發(fā)愁，必然無(wú)心考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，裁掉一些中層、唯績(jī)效論，這些方法可能短時(shí)間內(nèi)有一些效果，但小團(tuán)隊(duì)間沒(méi)有高瞻遠(yuǎn)矚的規(guī)劃會(huì)讓海爾成為一個(gè)沒(méi)有后力的企業(yè)。

其次，各小微都有指標(biāo)壓著，以完成指標(biāo)為第一位，所有的精力都用在完成這些指標(biāo)上，因此無(wú)暇顧及其它部門的需求。但公司是一個(gè)整體，各個(gè)部門間少不了配合，當(dāng)一個(gè)部門向另一個(gè)部門提出需求的時(shí)候，得到的回答總是“顧不上”、“沒(méi)時(shí)間”，各部門之間相互推諉、扯皮，嚴(yán)重阻礙了公司的整體發(fā)展。

再者繁瑣的流程也損失了大批互聯(lián)網(wǎng)人才，海爾因?yàn)檗D(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的需求，高薪招聘了大批互聯(lián)網(wǎng)人才，一些曾經(jīng)在BAT供職的準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)人士也有入職海爾小微。但是很多人入職之后，因?yàn)椴贿m應(yīng)海爾各種繁瑣的流程制度而離開(kāi)。

據(jù)海爾前內(nèi)部員工在知乎上反映：一個(gè)簡(jiǎn)單的人事變動(dòng)或者活動(dòng)安排都要好幾個(gè)人簽字，如果遇到簽字人不在，就不知道要耽擱到什么時(shí)候。新人入職要1個(gè)月才能拿到電腦，競(jìng)標(biāo)需要填的表走的流程大大小小十幾個(gè)excel，整天就是做密密麻麻的PPT匯報(bào)工作。

以06年為界限，我們看到了兩個(gè)海爾。

曾經(jīng)的海爾，是張瑞敏的海爾。他砸掉了幾十臺(tái)冰箱實(shí)實(shí)在在抓質(zhì)量，他在資不抵債中周旋，他收技術(shù)、打品牌，搞產(chǎn)品多元化，逆流而上。

現(xiàn)在的海爾，是張首席的海爾。以哲學(xué)王般的姿態(tài)甩開(kāi)和員工的差距，云游在“小微、交互、引爆、還原、穿刺、協(xié)同、日清、人單合一、人單酬、拐點(diǎn)酬”等一百個(gè)概念里的海爾。

在知乎上搜索海爾張瑞敏得到下圖

一些管理界人士評(píng)價(jià)海爾對(duì)于組織的思考超越了對(duì)于戰(zhàn)略的思考，著名的管理專家陳春花也曾批評(píng)海爾“重視管理大于重視經(jīng)營(yíng)”。

張首席與海爾關(guān)系微妙。神在上，人在下。神是神，人是人。神在傳說(shuō)中，人在苦難中。