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車好多集團CEO楊浩涌前不久發(fā)了一封內(nèi)部信，表明集團第一階段的任務(wù)已告一段落，將開啟下一個四年計劃。
信中透露一個標志性的事件：楊浩涌帶領(lǐng)車好多團隊到華為去學習管理。這在創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)公司里，是不多見的。
能夠成為一個連續(xù)成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，楊浩涌憑的當然不是運氣，而是對趨勢的精準把握，以及在不同時期采取最適合的戰(zhàn)略。所以，從楊浩涌帶領(lǐng)團隊去華為學習管理這件事，可以看到，車好多集團經(jīng)過四年的奔跑，開始正式進入下一個發(fā)展階段。
當然，作為行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，車好多轉(zhuǎn)型，也標志著二手車行業(yè)進入到下一個階段。
從終局看當下，用定位卡賽道
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不了解楊浩涌的人，會以為他是一個愛打仗的人，喜歡大手大腳砸廣告。當年他創(chuàng)辦的趕集網(wǎng)與58同城大打廣告戰(zhàn)，后來他創(chuàng)辦的瓜子二手車也引領(lǐng)著二手電商廣告戰(zhàn)的節(jié)奏。
了解楊浩涌的人，知道他是一個善于思考的人?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)新多、變化快，楊浩涌在進入一個賽道的時候，總是喜歡用終局思維考慮當下戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
二手車的終局是什么？
讓我們先看一下市場容量。中國未來汽車存量市場潛力巨大，二手車流通在整體汽車流通中的位置將越來越重要，且對于優(yōu)化我國出行市場結(jié)構(gòu)意義重大。2018年汽車流通數(shù)據(jù)顯示，美國的新車和二手車市場占比為1：2.3，中國的新車和二手車市場占比為2：1。顯然，中國新車與二手車市場流通情況與美國等發(fā)達市場相比，幾乎處于倒掛的狀態(tài)。從終局看，這將是一個巨大的市場。
再看競爭格局。楊浩涌堅信，在互聯(lián)網(wǎng)世界里，規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，導致所有的競爭必將走向一個終局——一家獨大。誰能拿到第一名，不管是在資本、人才、還是在戰(zhàn)略上，都有一個非常大的縱深空間，有機會去獲得更大的勢能。一旦獲得了這種勢能，就能在資本、團隊、戰(zhàn)略之間不斷良性循環(huán)。
四年前進入二手車市場的時候，楊浩涌基本就有了這樣的終局判斷。瓜子入局的時候，二手車電商已經(jīng)競爭非常激烈，瓜子需要一個鮮明的標簽。通過與特勞特的深度溝通，凝練出一句話——“沒有中間商賺差價”，掀起一場閃電式的“心智搶位戰(zhàn)”。
在楊浩涌看來，這個階段要算大帳不能算小帳：“打廣告是在獲取勢能上的領(lǐng)先，并以此去獲得資本、人才、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，不斷地拉開差距，讓對手很難扛。所以，在一個行業(yè)的早期階段，投入再多都是值得的。在早期的競爭上，我們強調(diào)的速度、閃電戰(zhàn)，強調(diào)的不惜成本去拉開差距，都非常重要?！?/p>
定位當然不只是營銷，與廣告相匹配的，就是內(nèi)部能力的建設(shè)。這期間瓜子圍繞二手車的全鏈條構(gòu)建流程的標準化，同時對所有環(huán)節(jié)和元素進行數(shù)字化，形成“瓜子大腦”，而這也逐漸成為瓜子的競爭力所在。通過AI、大數(shù)據(jù)，讓消費者產(chǎn)生信任，反過來幫助定位的完成。
與此同時，瓜子還不斷“衍生”，從單一的二手車業(yè)務(wù)，擴展至新車、汽車后市場等多條業(yè)務(wù)線，瓜子也長成了車好多集團。
算大賬，不算小賬，是楊浩涌這一階段的主要策略。這四年，他就像是踩著風火輪的哪吒一樣狂奔。在廣告上不算小帳，只求占領(lǐng)用戶心智。在業(yè)務(wù)擴張上，也不算小賬，先占位，形成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。
顯然，楊浩涌第一階段的戰(zhàn)略是成功的。2019年2月，車好多集團獲得軟銀愿景基金15億美元D輪投資，估值超90億美元。車好多集團已經(jīng)遠遠將其它競爭對手甩在了后面。
在楊浩涌的內(nèi)部信中還透露，2019上半年，瓜子嚴選營收同比增長207%，毛豆營收同比增長238%，瓜子養(yǎng)車保費訂單量6月與1月相比增長165%。
車好多的業(yè)務(wù)都處于高速增長中，這一點不意外。讓懂懂有些意外的是：瓜子和毛豆虧損均大幅收窄，集團整體財務(wù)模型更趨健康，按照目前態(tài)勢預測，瓜子、毛豆的主營業(yè)務(wù)將在今年四季度實現(xiàn)整體盈利。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，要投入大量的基礎(chǔ)建設(shè)，同時還要追求規(guī)模，長期虧損似乎已經(jīng)是一種常態(tài)，從亞馬遜到京東，再到滴滴、美團，大家已經(jīng)習以為常。而車好多在前四年如此擴張的情況下，居然也走到了盈利的臨界點，可以說明兩點：第一，楊浩涌對二手車市場的預判是正確的，市場確實很大。第二，看上去不算小賬，但楊浩涌內(nèi)心是有一個小本本的。
“今天，我們最大的威脅，來自我們自己?！?/b>從投資人的認可，從市場份額的絕對領(lǐng)先，再從車好多集團的整體運營情況來看，車好多都是有資格進入到下一個階段當中去了。整體盈利是一個標志，標志著車好多集團有更多余地和精力深挖業(yè)務(wù)和運營本質(zhì)。去從更高的層次以及有更大的平常心去客觀的審視業(yè)務(wù)、解決難點。
終局沒有變，只是“瓜子”已經(jīng)長成了“車好多”，行業(yè)地位和自身能力都發(fā)生了巨變。楊浩涌覺得是時候重新“定位”了。
做行業(yè)的平臺，算小賬謀大局
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楊浩涌在內(nèi)部信中確定了五個落地策略：1、繼續(xù)廣告投放收割市場，寒冬亦是機會點；2、 二手車增加全國購開放平臺，在瓜子嚴選、車速拍穩(wěn)健增長的基礎(chǔ)上，升級至全模式平臺；3、 底層技術(shù)的創(chuàng)新會推動行業(yè)的升級重構(gòu)；4、 毛豆新車將在直租模式之外，增加以舊換新、回租、長租等業(yè)務(wù)模式，同時繼續(xù)推動服務(wù)下沉；5、 組織提效、團隊升級。
在這幾個策略當中，看到車好多集團最明顯的一個變化就是角色的轉(zhuǎn)化。
在楊浩涌的謀劃中，二手車將搭建“全國購開放平臺”，接入第三方商戶。二手車是典型的雙邊市場，車源量與用戶量會實現(xiàn)雙向拉動的加強效應(yīng)。開放平臺，從最顯見的效果來看，接入第三方商戶可以豐富現(xiàn)有個人車源，為用戶提供更多的購車選擇。從更深層的含義來看，開放平臺將承擔行業(yè)整合者的角色。
舉一個例子。電商剛剛發(fā)展起來的時候，很多傳統(tǒng)品牌、線下商超，都將電商視為競爭對手，將線上與線下對立。同時，無數(shù)個垂直電商平臺林立，彼此競爭。但是隨著電商基礎(chǔ)設(shè)施越來越完善，這種邊界就漸漸消失，大的品牌和線下商超也開始紛紛入駐淘寶、天貓、京東等大的電商平臺，也有的聯(lián)合進行新零售模式的創(chuàng)新。甚至連以前的競爭對手（一些小的電商企業(yè)），也會通過被收購或是合作的模式進入到這些大平臺當中去。
這些大平臺的在產(chǎn)業(yè)里的角色發(fā)生了變化，以前他們是自己的平臺，而慢慢發(fā)展成為行業(yè)的平臺。早期，馬云說阿里是新商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，阿里今年又提出新商業(yè)操作系統(tǒng)，他們通過底層技術(shù)以及基礎(chǔ)設(shè)施，實現(xiàn)了對商業(yè)的重構(gòu)。
在懂懂看來，車好多集團的“全國購開放平臺”，就有著這樣一層目的。把自己的角色下沉，不再是自己的平臺，而是行業(yè)的平臺，成為整個行業(yè)的賦能者。其實，這是車好多作為行業(yè)最大的企業(yè)到一定階段需要承擔的負責，也是一個行業(yè)發(fā)展到一定階段必須要經(jīng)歷的整合、重構(gòu)的過程。
換一個思路來講，從去年底騰訊大聲喊出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，業(yè)界開始重新審視互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系。不是競爭與替代，不是過去說的“互聯(lián)網(wǎng)+”，而是賦能。在互聯(lián)網(wǎng)的上半場，大家追求的是流量規(guī)模。到下半場，流量到達天花板的時候，接下來就是平臺通過技術(shù)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈，幫助產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生新的增值。
在這一點上，美團就是最典型的例子。以“吃”為核心，把用戶和商家都吸引到平臺上，最早是連接商家與用戶。慢慢的，美團開始通過提供更多的服務(wù)，對B端進行賦能，慢慢改造B端，一是幫助B端提升效率，二是對傳統(tǒng)落后的產(chǎn)業(yè)鏈進行了重構(gòu)。
前面我們講過，在第一階段的四年里，車好多為了與定位相匹配，在內(nèi)部能力的建設(shè)中下了很大的功夫去創(chuàng)新，瓜子二手車建立了一整套完善的標準化服務(wù)流程，技術(shù)、標準、業(yè)務(wù)、團隊等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的完善。在第二階段，隨著平臺開放，這些能力就可以幫助到更多的第三方商家，他們?nèi)钡亩▋r、檢測、整備、金融、保險、售后保障、物流、交付等服務(wù)能力，瓜子都可以賦能。
未來，瓜子作為一個平臺，主要的責任就是向行業(yè)輸出標準，推動第三方商戶向規(guī)范化和標準化發(fā)展，帶動行業(yè)的集約化發(fā)展，實現(xiàn)二手車產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)與升級。
楊浩涌依然擅長廣告戰(zhàn)，他提出下一階段“繼續(xù)廣告投放收割市場，寒冬亦是機會點”。但是這次廣告戰(zhàn)的目的是覆蓋更大用戶群體，與第一階段在競爭中搶占領(lǐng)戶心智目的不太一樣。比如瓜子將新增年輕用戶喜愛的代言人，目標是攜手新代言人征戰(zhàn)更年輕的戰(zhàn)場，挖掘更多樣性用戶群體。
當然，任何創(chuàng)業(yè)企業(yè)走過初期的奔跑階段，都要開始算小賬——即提升內(nèi)部管理。這是進一步提升效率的需求，也是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的需要。
車好多集團從規(guī)?；~向精細化運營已成必然。為更好實現(xiàn)精細化運營，車好多向華為學習，引入知名咨詢公司，未來對用戶體驗、流程、人效，逐步優(yōu)化組織的效能進行全面梳理，并優(yōu)化線下門店的模型，通過不斷自我迭代和優(yōu)化升級，提升運營水平和服務(wù)能力，更好為用戶提供品質(zhì)服務(wù)。
【結(jié)束語】
在剛創(chuàng)業(yè)的時候，就與特勞特深度合作，用定位理論幫助公司在激烈的競爭中脫穎而出。在公司剛剛走過四年，就開始引入專業(yè)的咨詢公司，對公司內(nèi)部的運營、管理進行規(guī)范。在外界看來，楊浩涌粗放，好斗。但其實他用終局思維去考慮，每一階段的每一個戰(zhàn)術(shù)，都是謀定而后動。
無論前四年的奔跑，還是接下來四年的定盤，階段性的戰(zhàn)略確定都是由楊浩涌的終局思維而來，而具體在不同階段采用的戰(zhàn)術(shù)則由定位理論來支撐。第一階段的勝利，并不意外。他期待第二階段，能給行業(yè)帶來更大的變化。
這次，車好多集團宣布進入下一個階段，其實也意味著整個行來將進入下一個階段：一方面，將對傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈條進行重構(gòu)。另一方面，瓜子與其它選手也不再是競爭關(guān)系，更多的將是合作關(guān)系。
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