隨著2016年二胎政策的開放，以及消費升級的浪潮，母嬰行業(yè)近年來可謂相當活躍。相比線上的火熱，線下母嬰零售店則一直處于悶聲發(fā)大財?shù)臓顟B(tài)，但是他們單店到底有多賺錢、毛利是多少，卻一直像一個黑匣子一樣不為人知？

蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部通過大量實際走訪調查，深度溝通我們身邊所能找到的母嬰創(chuàng)業(yè)者，讀遍了報告，發(fā)現(xiàn)這門看似容易的生意正在逐漸進入存量搏殺的局面。接下來我們將和你一起來探索，母嬰行業(yè)各個業(yè)態(tài)的真實生存狀態(tài)。

接下來本文將對如下問題進行解答：

1、樂友和麗家寶貝為何紛紛在最近選擇從直營轉向開放加盟？

2、母嬰市場為什么從增量轉向存量市場？

3、孩子王為什么是線下估值最高的母嬰店？

4、愛嬰室為何只有孩子王估值的1/5？

5、新型純進口品牌為何在這幾年異軍突起？

6、小白做一家母嬰店到底能不能賺錢？

01 傳統(tǒng)母嬰線下店遭遇的挑戰(zhàn)

2019年7月，揚州本地一家做了近十年的母嬰線下連鎖品牌，一夜之間8家店全部關門，老板攜款上百萬潛逃，消費者損失慘重。

這種情況在近兩年的母嬰市場中并不少見，除了這些小品牌外，那些一線城市的頭部品牌，目前也面臨著巨大挑戰(zhàn)，接下來我們以樂友和麗家寶貝為例，看看傳統(tǒng)母嬰行業(yè)到底遇到了那些問題。

一、傳統(tǒng)頭部母嬰品牌樂友和麗家寶貝的被迫轉型

在北京，提起母嬰零售連鎖品牌，大家第一反應，肯定就會想到樂友和麗家寶貝。

樂友成立于1999年，在全國有近600家門店，是華北地區(qū)最大的母嬰品牌；麗家寶貝成立于2003年，全國有100多家門店，年銷售額破10億元。

這兩家企業(yè)有著不少相同之處，都融了幾輪資，都是直營起家，之后在最近一兩年開始放開加盟，而且加盟模式都是主推150平米左右的門店，并采取流水分成的托管模式。

他們?yōu)楹尉瓦@么“巧”的都在這個時間點，采取同樣的方式開啟了自己的加盟之路呢？讓我們先一起來看看他們兩家的探店情況。

1、實地探訪樂友（彩虹城店）

選址：位于南四環(huán)附近的京港城2層，緊鄰彩虹城社區(qū)周邊總人口近50萬，屬于樂友直營店。

店內環(huán)境：店面150平米左右，大致分為玩具區(qū)、零食輔食區(qū)、衣帽區(qū)、奶粉區(qū)，燈光略微有些昏暗。

營業(yè)時間：早9點至晚9點 。

員工及服務：2人，一男一女，一個坐在收銀臺，另外一個負責向顧客介紹產(chǎn)品，但是阿姨了解產(chǎn)品的情況比較少，問一些具體產(chǎn)品的情況，并不能說的非常清楚。

產(chǎn)品：店內大概有2000款左右SKU，食品及衣帽等占比較大，畢竟在紙尿褲、衛(wèi)生用品、衣帽等均有自有品牌和普通商品一起售賣。

當天情況：探店時間在下午6點半左右，探店的30分鐘內，有兩個家長一直在聊天交流，并且最后在小編離店前分別買了一點商品，另外還有一兩波人進店閑逛。

一位母嬰行業(yè)的資深人士透露，一般一線城市150平左右的店，單月營收在一般在30~60萬之間。而行業(yè)普遍的毛利在28%左右，凈利潤行業(yè)平均值控制得好的情況下在10%左右，也就是樂友單店凈利潤能做到約4萬。

從實地探訪來看，實際的營收數(shù)據(jù)相差不大。

簡單估算一下，按每天50個付費用戶，每個用戶客單價300元，一天的營收約為1.5萬元，一個月約45萬元。房租的話，南四環(huán)位置相對便宜，按8元/平/天，房租一個月約3.6萬元，人工4個人2萬元，水電雜費等1.5萬。按25%的毛利算，毛利在11萬，凈利在4萬左右。

2、實地探訪麗家寶貝 （合生廣場店）

選址：位于南三環(huán)中路附近的大型綜合商場，背靠珠江駿景社區(qū)，社區(qū)人口近10萬，屬于麗家寶貝直營店。

店內環(huán)境：店內十分明亮，顯得干凈整潔， 衣帽區(qū)和食品區(qū)大致占據(jù)店內60%的空間，其余分別為玩具、衛(wèi)生用品等。

產(chǎn)品：店內有上萬種SKU，衣帽等均為自有品牌。

營業(yè)時間：早10點到晚10點。

當天情況：探訪的時間周四5點左右，人并不是很多，近1小時內，只有一兩個人進店購物。

從營收上來看，這兩家店都是開了好幾年的老店，所以盈利狀況相對穩(wěn)定，但是據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部了解，除了這些很早就搶到較好點位的老店，別的門店就沒那么走運了，現(xiàn)在每隔幾個月都會有門店關閉的消息傳出。

在這次探店的過程中，蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部還發(fā)現(xiàn)兩家店的店員年齡普遍偏大，對母嬰產(chǎn)品的了解程度也并不是非常專業(yè)；另外還了解到，他們的總部最近也把更多的精力放在了拓展外地加盟市場上。

這兩點都在向我們傳遞著一個信號，那就是一線城市自己做直營店變得越來越艱難了。

3、傳統(tǒng)母嬰店利潤率下降，需要新的增長點

據(jù)業(yè)內人士透露，包括麗家寶貝和樂友在內的品牌，最近利潤空間都在逐步下滑，近兩年部分門店的收入下降了20%~30%。

雖然從上面的單店模型來看，很多前端門店還是盈利的，但減去總部后臺費用后（后臺費用主要包括總部人工、供應鏈、促銷活動、宣傳推廣、系統(tǒng)等），均攤下來，很多直營店均處于虧損狀態(tài)。造成這種局面主要有兩方面原因：

首先是產(chǎn)品的同質化嚴重，缺乏市場競爭力。

通過上文，我們可以了解到，其實兩家店無論從成本結構還是收入上，都非常接近（相同平米數(shù)的情況下），雖然麗家寶貝號稱是相比樂友針對的人群更高端，商品的單品價格也的確更高，但是從探店直觀感受來看，他們在售產(chǎn)品粗略估計有50%~70%左右的重合度。

這是因為對于收入貢獻最大的奶粉和紙尿褲等品類，都是被國外大牌壟斷的通貨，是每個店都有的產(chǎn)品。傳統(tǒng)母嬰渠道只能在諸如玩具、服飾等品類做一些文章，而這些品類很難讓用戶在認知層面產(chǎn)生差異化的體驗，所以只能通過更多的打折促銷等活動來爭取用戶。

另一方面，一線市場已接近飽和，消費者選擇更加多元。

以北京為例，據(jù)統(tǒng)計北京目前城市化率已經(jīng)達到了86.5%，再加上兩個品牌均在北京已耕耘近20年，真正好的點位已所剩無幾，已經(jīng)很難在此基礎上再有新的增長。

其他一線城市也面臨著同樣的問題，再加上線上母嬰電商的沖擊，讓消費者有了更多購買商品的渠道。

從上圖可以看出，雖然母嬰行業(yè)網(wǎng)購的滲透率只占到24%左右，但是這24%基本上都集中在一二線城市?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起，導致產(chǎn)品價格變得越來越透明，這使得線下母嬰店不得不陷入與互聯(lián)網(wǎng)品牌的價格戰(zhàn)中，導致利潤進一步下降。

由于行業(yè)整體利潤的下降，導致總部面臨很大的現(xiàn)金壓力，而想要緩解資金問題無非就是“開源、節(jié)流”這兩個手段。

看開源方面，樂友和麗家寶貝紛紛選擇了開放加盟。

從加盟政策上看，總投入都在100萬左右，而且回本周期至少3年半以上。

對于現(xiàn)在浮躁的市場來說，這樣的回報率顯然并不能令人動心。唯一值得一提的是他們主打的托管模式，雖然都需要加盟商自己選址，但是后續(xù)經(jīng)營基本上不需要操心，都是由總部直接派遣人員運營，相當于一個財務投資。

兩家分別主打托管模式，一方面是為了最大程度保護品牌十幾年積累下來的認知度，不被加盟體系破壞；另一方面，也是為了快速實現(xiàn)資金的回籠和降低資金風險。

據(jù)不完全統(tǒng)計，樂友近兩年發(fā)展了近百個加盟店，算上加盟費和流水分成，給樂友至少帶來了數(shù)億元的直接收入。

二、母嬰市場為何會從增量市場轉向存量市場

一位從業(yè)者向我們坦言，十幾年前開母嬰店基本上就是搶錢的節(jié)奏，其原因也并不難理解，之前母嬰店大多以渠道為核心，掙錢的方法也很簡單——即在合適的位置，賣合適的東西，便可輕而易舉的掙到錢。

但是近年來這種“躺賺”的模式越來越難以為繼，除了我們上面提到的樂友和麗家寶貝外，像華東的愛嬰室、華南的愛嬰島等，老牌勁旅紛紛遭遇了一定程度上的關店潮。

而造成這一現(xiàn)象的關鍵因素，除了互聯(lián)網(wǎng)電商的沖擊外，另外一個核心宏觀變量就是人口。

1、母嬰行業(yè)市場環(huán)境越發(fā)惡劣的幽靈——人口

新生人口的跳水：因為2016年的二胎政策，使得2016、2017年我國的新生人口出生數(shù)有一個短暫的反彈，到了2018年，全年出生人口數(shù)為1523萬人，人口出生率為10.94%，這是自1952年該數(shù)據(jù)存在以來的最低值。

更為可怕的是據(jù)媒體報道，2019年的出生人口可能直接跳水到了1100萬人，這也就意味著未來母嬰行業(yè)的市場份額和增速必將受到重創(chuàng)。

而造成新生兒人口跳水，是因為中國生育人口基數(shù)的減少和生育率下降兩個原因導致。

目前處在生育期的是85后和95前，等再過5年到了00后為人父母的時候，新生兒的數(shù)量無疑會進一步下跌。據(jù)人口學家梁建章透露，目前全國的人口生育率僅為1.1左右（北京上海生育率為0.7左右全球最低）。

從長期看，就算是政府全面放開生育政策，也很難扭轉目前新生人口長期進入下行區(qū)間的現(xiàn)實。

其實2018年的新生人口大跌所帶來的影響已經(jīng)在市場上有所反應，我們采訪的多位母嬰從業(yè)者透露，今年夏天的母嬰淡季要比平常的淡季更加難熬，平均銷售額與去年同比下降了近30%，這對于所有母嬰從業(yè)人員來說是需要十分警惕的一個趨勢。

2、人才匱乏的挑戰(zhàn)

據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部了解，母嬰店的從業(yè)人員普遍年齡偏大，40歲以上的阿姨隨處可見。

主要原因是母嬰前端銷售人員薪資普遍較低，一線城市大概4000~5000左右（大公司會有五險一金），三四線城市的人員薪資只有大概3000元左右，這樣的薪資對于當代年輕人來說吸引力并不是很高。

另一個更為關鍵的點在學習成本方面。

比如一個剛畢業(yè)的學生，想要從事母嬰銷售行業(yè)，1家50平米的小店，少說也有近千種SKU，你在開賣前要詳細的了解所有產(chǎn)品的產(chǎn)地、功效、特性、可能出現(xiàn)的問題等諸多資料。母嬰行業(yè)新品更新速度也很快，每個月都有上新，所以幾乎每個月都需要學習，是一份不小的工作量。

而且現(xiàn)在的家長素質也越來越高，對于很多產(chǎn)品的了解程度甚至會比一些新店員更加清楚，這也就對店員的專業(yè)素養(yǎng)和學習能力有了更高的要求。

面對如此巨大的學習量和與之并不對稱的收入，大多數(shù)年輕人寧愿選擇去做更為簡單的工作，如送外賣或者去做滴滴等工作，也不愿意進入較為辛苦還需要不斷學習的母嬰行業(yè)。

在人才的供給端，目前和母嬰相關的專業(yè)較少，關聯(lián)性稍微強一點的如幼教、營養(yǎng)師等專業(yè)，也很少選擇去母嬰零售店工作，這就使得母嬰行業(yè)前端的銷售人才變得更為稀缺。

在傳統(tǒng)母嬰店的運營中，最為關鍵的一點是店長對于銷售的運營管理，這對母嬰店整體的業(yè)績有著至關重要的影響。

曾經(jīng)有一位母嬰行業(yè)專業(yè)人士向我們透露，一個好的店長甚至可以讓一個店的回本周期縮短一倍，足以證明人才對于該行業(yè)的重大影響。

在本地市場開始飽和后，依靠多年運營的經(jīng)驗和品牌勢能，很多傳統(tǒng)母嬰店的區(qū)域品牌都開始嘗試進行全國擴張，麗家寶貝和樂友便是他們的縮影。

目前整個傳統(tǒng)母嬰零售行業(yè)都在經(jīng)受轉型的陣痛，看似積極的擴張背后是因為總部盈利下降的無奈之舉，而這一切現(xiàn)象與新生兒人口快速下跌和行業(yè)人才匱乏有著密不可分的關系，這也正是目前整個母嬰行業(yè)都要共同面對的問題。

02 孩子王為何能成為母嬰行業(yè)第一品牌

2019年，孩子王迎來了自己的10歲生日，作為從一出生就備受關注的母嬰品牌。一方面是因為它的大店模式顛覆了大家對母嬰店的固有印象；另一方面是其較高的市場估值。

在2018年新三板摘牌前，它的市值就曾逼近200億大關，那時的門店數(shù)在200家左右，2019年底孩子王門店數(shù)量已經(jīng)接近360家，營收也已翻番，保守估計估值已經(jīng)破300億。這個市值是母嬰行業(yè)的第一品牌。

為了讓大家更好地理解孩子王的情況，我們特意選擇了愛嬰室，這個同樣在華東地區(qū)的頭部品牌，做一個比較的參照系。讓我們先來了解探店當天兩家的單店模型和門店運營模式。

一、孩子王的業(yè)務模式和門店運營狀況

孩子王成立于2009年，創(chuàng)始人是原五星電器創(chuàng)始人汪建國，雖然與第一批諸如樂友（1999年）、愛嬰島（1999年）這些老前輩相比要晚了將近十年，但是其發(fā)展速度十分迅猛。

商業(yè)模式上， 孩子王在母嬰實體零售行業(yè)內首創(chuàng)大店模式（零售+線上+服務），每個門店的平均面積約為3500平米（常規(guī)的母嬰店在30~500區(qū)間），且產(chǎn)品品類數(shù)目龐大，每個門店的商品超過2萬種。

選址：孩子王的店鋪主要集中在1~3線城市的人流密集處和購物中心，10萬平方以上的大型商業(yè)廣場（如萬達商場）是孩子王的首選開店地址。

模式：母嬰童商品零售為其主營業(yè)務（自營），除此之外，孩子王還向消費者提供母嬰保健、日常護理等母嬰童服務和保險等金融產(chǎn)品， 以及兒童游樂、互動活動、原創(chuàng) IP 等文化娛樂項目（多為外包）。

收入結構：從2016年的財報上來看，孩子王主要收入還是來自于自營的零售部分，大多數(shù)家長去孩子王的首要目的也是以購買商品為主，相關配套服務其實更多是為了增加客戶粘性。

2016年財報披露，根據(jù)歷年經(jīng)營經(jīng)驗，孩子王門店平均在開設18個月左右，可以成為實現(xiàn)持續(xù)盈利的成熟門店。截至2016年末，孩子王成熟門店累計達到77家，占總體門店的44%。

二、愛嬰室的業(yè)務模式和門店運營狀況

最早在1997年時，愛嬰室的主營業(yè)務是母嬰商品目錄銷售，2002年時開通了自己的線上B2C網(wǎng)站，2005年在上海開出了自己第一家直營店，2018年成功登陸上交所，在擴張上與孩子王一樣，一直堅持直營模式，每個門店的平均面積約為500平米左右。

選址：與孩子王類似，愛嬰室的店鋪也主要開在華東地區(qū)為主，起初分布在人流量大的街邊店和商場店，2014年開始逐步關閉社區(qū)店，向商場店聚集。

模式：以母嬰商品零售為主營業(yè)務，部分門店設有嬰兒撫觸業(yè)務（如嬰兒洗澡、推拿等）。

收入結構：從2018年的財報上來看，和所有母嬰零售店類似，零售業(yè)務占到收入的90%以上，達到了95.92%，其余的電商業(yè)務（1.36%）、批發(fā)（1.15%）、撫觸服務（0.9%），均對營收貢獻較小。

粗略來看，愛嬰室和孩子王這兩家公司有著不少的相似性，同樣都采取純直營模式，同樣都是華東市場起家，兢兢業(yè)業(yè)干了14年的愛嬰室，截止到今年9月份，門店已經(jīng)達到了266家，但12月最新市值為40億的估值，只有孩子王18年估值的五分之一左右，那么這里面的差距在哪呢？

三、以會員為核心的單客邏輯，深度挖掘每一位會員背后的價值

孩子王的出現(xiàn)，算是對母嬰線下門店一次整體的價值重塑，把從前僅僅賣貨的商鋪，變成了家庭母嬰生活的一站式解決方案。

孩子王的CEO徐偉宏曾說過這樣的話：我們只關心會員購買孩子王的產(chǎn)品和服務在整體母嬰消費中所占的比例是多少。相比于一般母嬰店的賣貨邏輯，孩子王的整個商業(yè)模式，都是圍繞以會員為核心的單客邏輯。

其實所謂的單店邏輯也并不復雜，打個比方，傳統(tǒng)母嬰店更像一個便利店，它只能解決你日用品的需求，而孩子王則像超級市場，它里面既有日用品又有服裝百貨，還有生鮮熟食等區(qū)域，可以滿足你的需求。

1、物理空間布局方面——母嬰行業(yè)的超級市場

孩子王將整體環(huán)境設置成各類服務中心，比如孕婦中心、成長中心、全渠道中心、會員中心、娛樂中心以及門店配送中心等。

這些配置的設計原點，都是圍繞單客邏輯在物理空間上的體現(xiàn)，為的是讓顧客可以在孩子王的體系中，解決所有母嬰方面的需求，從而獲得更高的客單價和更長的購物時間。

2、在軟性的服務方面——育兒顧問與線下活動

目前孩子王的各個門店都設有國家勞動部認證的育兒顧問，總人數(shù)已經(jīng)超過7000，凡是購買了199會員黑卡的用戶，總部都會專門指定一個私家的育兒顧問。

育兒顧問在孩子王的運作中有著至關重要的作用，工作內容可以分為兩個方面。

一方面通過日常與用戶的溝通和交流，對于母嬰用戶的任何問題，育兒顧問都會7×24給寶媽提供服務，并通過電話、線上咨詢、健康指導等多種形式幫助會員解決所有問題。

除了日常咨詢服務和維護老會員外，育兒顧問另一方面還兼顧著新會員的開發(fā)工作，他們的KPI考核是根據(jù)會員數(shù)量、活躍度、轉換率和成交額等。

孩子王新增顧客的會員轉化率高達63.7%，一般每個育兒顧問還會分管數(shù)十個微信群，以更好地在線上為用戶提供幫助建立聯(lián)系，并從中獲取更多新用戶的認可和轉化。

除了育兒顧問外，孩子王另一個增加粘性的方式是，每個店每年都會舉辦近千場親子線下活動。如每個門店都會邀請當?shù)厝揍t(yī)院退休的婦產(chǎn)科醫(yī)生坐堂、還會組織孩子夏利營、孕媽知識講座等，保證每個門店每天都有2~3場活動等。

3、互聯(lián)網(wǎng)方面——數(shù)據(jù)驅動的精細化運營

強大的線上團隊與標簽化管理，2017年初曾披露，孩子王當時便已擁有一支500多人的技術團隊，甚至占據(jù)了當時總部近1半的員工數(shù)量，活脫脫一個互聯(lián)網(wǎng)公司的員工結構。

截至2018年底，孩子王微信公眾號粉絲超500萬，App裝機數(shù)1500萬，小程序注冊用戶超500萬。

另外孩子王的App，更像是一個用戶習慣收集系統(tǒng)。據(jù)統(tǒng)計孩子王已收錄了221個用戶畫像標簽，68個常規(guī)標簽，112個消費相關標簽，41個消費習慣標簽（截至到2016年底），以此來更加了解每個用戶的需求，以更加個性化的為用戶提供服務。

四、孩子王的資本運作能力與商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展紅利

在調研的過程中，我們還發(fā)現(xiàn)了一個有趣的數(shù)據(jù)，那就是他們的開店和關店情況，我們先來看看他們的開店情況。

另一方面從關店數(shù)量上來看，愛嬰室，2014年~2017年總共關店56家，有48家是沿街店；2018年新開45家，閉店11店；2019年Q3單季度開了39家，關了14家。

孩子王從公司2009至2016年12月31日門店合計174家，共閉店4家。

從上面的單店模型上大家可以看出，其實兩家在投資回報率上差別并不大，但是更低的關店率說明了市場對于孩子王的模式更加認可。

另外孩子王每家門店的單店投入其實相對更大，孩子王之所以能不計成本快速開店，主要是利用了資本的力量。

孩子王在2009年成立之初，便成功拿到了景林資本的第一筆融資，之后又分別在2012年、2014年和2016年，分別拿到了華平資本、高瓴資本、萬達集團、中金公司，等多輪融資，直至2016年最終掛牌三板，一直是以2年融資一次的節(jié)奏，在三板上市之前，已經(jīng)累計融資了數(shù)10億元。

另外值得一提的是，外部融資得來的不僅僅是資金上的支持，更重要的是資方所提供的資源。孩子王最后一輪C+輪的投資人中，萬達集團赫然在目，彼時萬達也在中國的各大城市開疆拓土，這對正值發(fā)展期的孩子王來說也提供了強大的助力。

孩子王憑借其大店模式和不錯的品牌感，快速占領了這些新興商業(yè)綜合體的核心點位，這就讓后來者很難去與其競爭。

反觀14歲的愛嬰室，雖然也在2005年拿了一筆小天使，但至此長達10年再無外部融資，直到2015年才進行了第二輪融資，之后便是2018年的IPO，除了這兩部融資外，所有開店的錢都是辛苦一個產(chǎn)品一個產(chǎn)品賣出來的，速度自然會不如對方，同時也錯過了商業(yè)地產(chǎn)在二三線城市興起的黃金期。

從資本利用的角度來講，孩子王顯然更接近于互聯(lián)網(wǎng)公司的打法，發(fā)展速度也更加兇悍。

從本質上來看，愛嬰室還是比較傳統(tǒng)的賣貨邏輯，與孩子王的單客邏輯相比，顯然粘性相對較弱，在存量競爭的環(huán)境下，誰能夠靠精細化運營爭或者更豐富的業(yè)態(tài)，取得更高的客單價，誰就會更有利。孩子王在起步階段，就要比其他老玩家們看的更遠一步，通過數(shù)據(jù)+育兒顧問+多個功能服務區(qū)的線下場景組合拳，使用戶能夠獲得更好的用戶體驗，從而建立了自己的競爭壁壘。所以無論是從運營還是從未來的增速和想象空間上，孩子王都更勝一籌，估值也就相對更高。

03 寶媽環(huán)球購，純進口母嬰線下門店的興起

近兩年我們身邊出現(xiàn)了很多主打純進口產(chǎn)品的各類商鋪，像進口零食店、進口超市等，而純進口的母嬰超市，憑借其差異化的產(chǎn)品也做出了一些成績，那么它們的崛起究竟踩在了哪些紅利上？

一、跨境商品的快速增長期

從2013年開始，“海淘”這個詞開始變得越來越熱。10年才只有百億市場盤子的“海淘”，僅用了4年時間市場體量就突破了“1000億”大關，看到國內旺盛的市場需求，天貓國際（2014年2月）和網(wǎng)易考拉（2015年1月）等互聯(lián)網(wǎng)海淘巨頭平臺也紛紛開始入場。

2015年貿(mào)易額已經(jīng)突破2000億，海淘也從小眾需求，成為了都市青年必不可少的生活方式之一，而母嬰類產(chǎn)品又是其中的主力軍。

據(jù)2015年的淘寶全球購數(shù)據(jù)顯示，在所有類目中，嬰幼兒奶粉占比達到9.1%，但購買人數(shù)只占全球購買人數(shù)的1.5%，可見母嬰類消費者消費能力之強大，在全球最熱門的海淘品牌前十排行榜中，奶粉和母嬰用品占據(jù)了將近半壁江山。

線上跨境品的火熱，也帶動了一批線下純進口母嬰商店的蓬勃發(fā)展，諸如寶媽環(huán)球購（2016）、寶媽時光（2014）、Qtools（2014）等一批優(yōu)秀品牌均是在這個階段開始崛起。

二、發(fā)展迅猛的寶媽環(huán)球購的單店賺錢嗎？

在上文提到的3個品牌中，寶媽環(huán)球購算是最晚起步的一個，但是發(fā)展速度卻是最快的一個，寶媽環(huán)球購正式運營于2016年4月，經(jīng)過三年的發(fā)展，現(xiàn)已在全國范圍內擁有5家直營店，超過1500家加盟店，平均每家店面在25~60平米之間，并且基本上都集中在低線城市，SKU覆蓋數(shù)千種純進口網(wǎng)紅產(chǎn)品，品類從奶粉到零食餐具均有涉及。

在今年十月份時，蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部曾去探訪過一家位于唐山的寶媽環(huán)球購加盟商，投資人王叔向我們介紹，他家本來在唐山就有一些自己的生意，正好那時閨女準備生寶寶，發(fā)現(xiàn)自家小區(qū)周邊并沒有合適的母嬰店可以滿足他們的日常開銷，于是考察了半年后，決定自己加盟一家。

選址與環(huán)境：門店的位置在唐山豐潤區(qū)的唐山銀城小區(qū)南門附近，面積約100平米，店里與常規(guī)的母嬰店類似，大致分為奶粉區(qū)、輔食餐具玩具、鞋帽尿不濕、零食營養(yǎng)品區(qū)等，店中如對外貿(mào)易經(jīng)營者備案登記表、出入境檢驗檢疫企業(yè)備案表、經(jīng)營許可證等各種牌照一應俱全。

員工與服務：該店共2名工作人員，1個全職員工，王叔的老伴王阿姨算是店長，王阿姨對于店內各種商品的功能和產(chǎn)地都比較了解，服務較為周到貼心。

客流量：周邊大社區(qū)居住著十幾萬居民，大多是剛結婚的年輕夫婦，平時四五點陸續(xù)開始上人，平均一天大概有40~60個顧客。小編呆了約2個小時，店里共有約10個客人到訪。

根據(jù)小編看到的實際情況結合王叔給出的數(shù)據(jù)，可以簡單估算這家店的營收情況。

這家店的總成本大概40萬，前半年基本上屬于微虧狀態(tài)，經(jīng)過3~6月的爬坡期后開始進入穩(wěn)定的盈利狀態(tài)，并且隨著會員數(shù)量的增長而穩(wěn)步提升。

寶媽環(huán)球購的快速發(fā)展主要可以歸結為三個原因：

1、低門檻投資以及社區(qū)店的定位

不同于其他大品牌，寶媽環(huán)球購主打低價加盟策略，僅需要1.5萬元加盟費和1萬元保證金，便無其他費用。一家30~50平米的小店，第一次拿貨款7~10萬左右，再加上房租裝修等雜費，算下來15萬左右便可在低線城市開店。加盟商前期投入資金壓力較小，更利于品牌擴張。

另外在其他大品牌紛紛聚焦在流量更大的商店的情況下，寶媽環(huán)球購則主攻低線城市的社區(qū)店，社區(qū)店的主要特點是人流量不大，營收天花板低，且對品牌影響力貢獻不如商場店，但是粘度相對較高，1家30平米的店，平均只要有50個粘度高的會員，便可盈利，這就能吸引想要穩(wěn)健回報、想要小本經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)者。

2、線上營銷

創(chuàng)始團隊均是做技術出身，最初的小程序和App都是兩位創(chuàng)始人親自操刀，會員體系很早便有了分銷裂變機制，使得他們的會員貢獻值更高，平均每10個老會員便會帶來一個新會員（低線城市平均7個左右就能帶來一個新會員）。

此外寶媽環(huán)球購也會在線上做會員拉新促活動，總部在每個店的微信群中入駐營養(yǎng)師解決用戶日常咨詢問題，每周還會分區(qū)域挑選一些微信群做點贊、秒殺等活動，促進群的活躍性，加強客戶粘性，而這種模式也更適合以鄰里經(jīng)濟為主的社區(qū)店。

3、進口商品帶來的獵奇心理和用戶信任感

純進口產(chǎn)品對于很多人來說算是一種新鮮事物，尤其是對于安全和信任標準有更高要求的母嬰行業(yè)，大家對國外產(chǎn)品天然有著更高的好感度，如果價格合理的情況下，大家更傾向于購買國外的產(chǎn)品。

三、純跨境母嬰店面臨的兩個問題

雖然純進口母嬰這兩年可謂風頭正勁，但他們同樣也面臨著兩個嚴峻的問題。

首先是進口商品的利潤更低，在母嬰行業(yè)存在著這樣的潛規(guī)則，即國產(chǎn)產(chǎn)品的毛利普遍高于進口產(chǎn)品。我們還是拿奶粉舉例子，一般的小店通過海拍客平臺（母嬰供應鏈品牌）或者當?shù)爻簇浬棠秘洠N量前四的奶粉（即美贊臣，惠氏，雅培，美素佳兒均為國外品牌）只有2%~3%的毛利，而卻占奶粉總銷量40~50%，而國產(chǎn)的飛鶴奶粉的毛利則有20%~30%，一些更小的品牌甚至能做的30%~40%。

造成這么大差距的原因，一方面是受到關稅政策，另一方面是國家對于國內奶粉品牌的大額補貼，據(jù)傳聞飛鶴奶粉近幾年都能享受到數(shù)億元的政府補貼，使其有更多利潤空間可以給到銷售終端。

這個現(xiàn)象不僅僅在奶粉這個品類，很多諸如紙尿褲、玩具、服飾等品類，國內品牌在利潤空間上也更具優(yōu)勢，放棄了國內品牌只做外銷在整體利潤率上，會有一定影響。

其次是政策不穩(wěn)定，受國際局勢影響較大，因為現(xiàn)在受中美貿(mào)易戰(zhàn)的影響，很多跨境品的關稅并不穩(wěn)定，各國政府因為經(jīng)濟下行的壓力，也紛紛有了一些貿(mào)易保護的傾向，這樣就對各線產(chǎn)品的價格穩(wěn)定有了一些負面影響。

純進口母嬰零售店的興起，是消費升級和跨境品貿(mào)易快速發(fā)展的共同結果。但所謂的純進口母嬰零售店，其實本身也只是更像一種傳播噱頭而已，因為其他母嬰店國外品牌的占比也并不低，但對于加盟者來說，這樣宣傳策略還是有一定效果的，寶媽環(huán)球購便是通過這一策略，用“純進口商品+低門檻加盟+小型社區(qū)店”的方式，快速崛起的典型案例。

04 小白還有機會開一家母嬰店嗎？

一、一家普通母嬰店真實收入的真實情況

小張是江蘇某地級市母嬰店的老板，他的第一家店是一個60平的小店，以零售母嬰用品為主，當時方圓幾公里并沒有競爭對手。經(jīng)過2年的努力經(jīng)營，小張將這60平米的小店擴成了200平米的大店。

店里的用戶主要來自于周邊社區(qū)，平均一天有100單~120單，客單價在50~100元不等，50元多是嬰兒游泳貢獻的，當然偶爾也會有囤貨的用戶，會一下子買1000~2000元的奶粉+尿不濕，營業(yè)額每天大致在5000元~8000元這個區(qū)間。

店里大概有1200個SKU，“奶粉+尿不濕+營養(yǎng)品”能占到總營收的60%左右，服飾鞋子等能占到20%左右，剩下的就是其他一些諸如輔食、餐具、嬰兒游泳等。

進貨方面主要還是通過上游經(jīng)銷商拿貨的方式，因為找的渠道較多，所以一次也可以少拿一點貨（大致3~5萬），這樣也最大程度避免了過度壓貨的風險。

據(jù)小張透露，這家200平的母嬰店，每個月能有20萬左右的營收，產(chǎn)品的綜合毛利大概能有35%，在拋去1萬多的人工和1萬多的房租加水電等雜費，一個月大概能掙2~3萬元，一年下來也有約30萬的收入。

像小張這樣的草根創(chuàng)業(yè)者還有很多，蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部還了解到有一個之前一直在線上做母嬰微商的團隊，因為線上流量越來越貴，以及各大母嬰垂直電商的擠壓，轉做線下，通過2年的時間就在四五線城市開了300多家連鎖店，做的也算順風順水。

但是開母嬰店也不是想像的那么容易，蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部認為，至少要具備三點再做打算。

二、小白自己開店前需要注意的三個問題

1、在低線城市具備點位資源

目前一、二線城市競爭過于激烈，各大區(qū)域均有深耕多年的品牌，就算是孩子王、樂友這樣的品牌，沒有極好的點位資源也不敢貿(mào)然進入。而低線城市很多品牌并未覆蓋，且線上購物滲透率較低，如果在該區(qū)域有合適的的社區(qū)或者是當?shù)厝肆髅芗纳虉龅狞c位，還是可以進行一定的嘗試。

2、具備一定的學習與社交能力

尤其是對于社區(qū)母嬰店來講，這一點十分關鍵，本質上社區(qū)經(jīng)濟更傾向于鄰里經(jīng)濟，除了提供商品服務外，能夠與客戶進行一定的感情維系可以更好地加強用戶粘度，這就需要對創(chuàng)業(yè)者的溝通和學習能力有一定要求。

3、至少20萬左右的流動資金

雖然低線城市的投入相對較少，但是由于零售業(yè)態(tài)都需要進行一定的鋪貨，對于沒有庫存管理概念的小白創(chuàng)業(yè)者來說，由于銷量的暴增或者滯銷，都會對現(xiàn)金流造成一定的壓力，所以需要準備相對充裕一點的現(xiàn)金。

母嬰店的生意雖然看似簡單，但是像是庫存、人員等問題都是只有運營途中才會真正遇到，尤其是最近兩年母嬰線下店的營商環(huán)境、人口等因素進一步惡化，千萬不要以為別人能掙到錢，你也可以輕易掙到，而且凡是線下生意都對于點位的要求十分苛刻，對于從來沒有創(chuàng)過業(yè)的小白來說，還是有一定的難度，需要在真正準備好之后再去行動。

寫在最后

母嬰行業(yè)起源于上世紀90年代末，經(jīng)過了20多年的發(fā)展，已經(jīng)逐步從依靠人口紅利和渠道的增量市場，逐漸發(fā)展為需要更加專業(yè)化運營和數(shù)字化運營的存量市場。

面對新生兒數(shù)量的雪崩、人才匱乏、電商的沖擊等多重壓力，我們認為目前母嬰線下零售渠道即將迎來一次大的洗牌。如何把握好線下渠道和線上數(shù)字化手段的結合，是每個母嬰店行業(yè)者都需要深思的問題。

文：蛋解創(chuàng)業(yè)，作者：Rayman