首先，一家公司在思考轉(zhuǎn)型問題時要先明確自己的使命和目標(biāo)，初衷是什么？回到問題的原點(diǎn)去想，我們要怎么做才能讓我們的業(yè)務(wù)完全變成數(shù)字化、智能化。

其次，是要根據(jù)使命來推動公司文化的轉(zhuǎn)型。每個公司都需要制定很好的戰(zhàn)略，同時文化要不斷的演變來與公司的戰(zhàn)略相匹配。公司的文化不是一成不變的，要有可以承受風(fēng)險的能力，要有學(xué)習(xí)的意識，即成長型文化。

第三，創(chuàng)新戰(zhàn)略及發(fā)展藍(lán)圖。首先要不斷強(qiáng)化企業(yè)的技術(shù)強(qiáng)度，即采用已有的成熟技術(shù)和服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上建立自己的技術(shù)能力，形成自己獨(dú)有的知識產(chǎn)權(quán)，與其它公司形成差異化定位，通過建立起技術(shù)強(qiáng)度才能推動企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。同時，還要在各個領(lǐng)域推動創(chuàng)新，比如區(qū)塊鏈、量子計算、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實(shí)等。最后，在做創(chuàng)新的時候需要把技術(shù)納入到業(yè)務(wù)中去，包括四個方面：一是密切進(jìn)行客戶的溝通；二是賦能員工，讓員工有更好的能力；三是優(yōu)化運(yùn)營；四是轉(zhuǎn)型產(chǎn)品和服務(wù)——這四點(diǎn)是創(chuàng)新藍(lán)圖的支柱。

第四，把創(chuàng)新推動到運(yùn)營和業(yè)務(wù)模式上。在思考技術(shù)創(chuàng)新的時候，要與具體業(yè)務(wù)相結(jié)合。比如，如何運(yùn)營一家以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的企業(yè)，需要什么樣的流程可以推動業(yè)務(wù)發(fā)展，把傳統(tǒng)的KPI轉(zhuǎn)化為數(shù)字化的績效，等等。

第五，同時還需要重視人才戰(zhàn)略。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級中，對人才的能力要求也在變化，只懂技術(shù)或是只懂業(yè)務(wù)的人，都不足夠。比如，以前的銷售人員只要懂自己的產(chǎn)品就可以向客戶推銷，但未來他要能了解客戶的一切，才能幫助客戶成功。也就是說銷售這個崗位要轉(zhuǎn)型為客戶的管理顧問，這就需要全新的人才戰(zhàn)略支撐人的能力進(jìn)行全面的提升。

正如韋青所說，在健康界曾一度有一個誤解：綠豆包治百病。今天，在科技界也應(yīng)該避免這樣的誤區(qū)。AI推動經(jīng)濟(jì)變革，但AI不是單純的技術(shù)問題，是與公司的使命、文化、戰(zhàn)略、人才等各個方面相結(jié)合，才是完整的AI。

微軟自己吃過的狗糧

在懂懂看來，“最適合的合作伙伴“有兩個必備要素：第一，要有領(lǐng)先的技術(shù)，有完整的解決方案。其實(shí)，在某一個點(diǎn)上領(lǐng)先或是有不錯的產(chǎn)品的技術(shù)公司很多，但是既有完整解決方案又具備全球領(lǐng)先性的企業(yè)就不太多了。第二，要有自身轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，將技術(shù)與商業(yè)做最好的結(jié)合，在給企業(yè)提供技術(shù)的同時也提供經(jīng)驗(yàn)。

換句話說，真正好的技術(shù)公司，是用自己實(shí)踐成功的經(jīng)驗(yàn)去幫助客戶的成功，而不是用炫酷的技術(shù)去忽悠客戶。如在華為有一個“降落傘文化”，就是自己生產(chǎn)的降落傘要自己先用，確保安全以后再給客戶用。微軟公司則強(qiáng)調(diào)吃狗糧文化，推出任何一個產(chǎn)品前必須要自己先用，不向客戶推薦自己都不喜歡的產(chǎn)品，也不要去說自己都沒有實(shí)證過的事情。

微軟是一家有“故事“的公司。了解IT發(fā)史的人，都知道微軟在經(jīng)歷了30年輝煌后，也經(jīng)歷了幾年的低迷。六年前開始的轉(zhuǎn)型，使得微軟從里到外發(fā)生了徹底的改變。

在明確了新的使命之后，還需要將個人熱情和公司使命聯(lián)合起來，才能爆發(fā)出非常大的沖擊力，這就是公司文化的樹立。納德拉對于公司文化非常重視，他認(rèn)為CEO的C不是Chief，而是Culture，所以他把自己當(dāng)作一個文化的管理者跟組織者。他堅信，如果一個企業(yè)的文化是傾聽和學(xué)習(xí)，可以把員工的熱情跟公司的使命結(jié)合起來的話，幾乎可以無所不能。所謂公司文化，就是讓所有人認(rèn)同并擁抱它，每一個人都有內(nèi)生動力去做該做的事情。

微軟過去幾十年的成功，內(nèi)部也確實(shí)聚集了一批世界頂尖的人才。在這樣的環(huán)境中，很多人都覺得自己是最棒的、最聰明的，甚至只做有把握的事，不讓別人看到自己的弱點(diǎn)，久而久之就扼殺了創(chuàng)造力。納德拉上任后，用了9個多月的時間去思考公司的文化到底應(yīng)該是什么樣子，他去傾聽、去分享，直到大家都認(rèn)可之后，才開始在公司去推行。

納德拉倡導(dǎo)的成長型思維是公司文化中重要的一環(huán)。他認(rèn)為世界上每個人的潛力都是無限的，只要你不斷地學(xué)習(xí)、不斷實(shí)踐，你的未來也可以是無限的狀態(tài)。漸漸的，微軟人從無所不知到無所不學(xué)?！拔④涀詈玫臅r候就是他最謙虛的時候?！?/b>正如納德拉所說，微軟就是在這種謙虛的狀態(tài)下，一步步恢復(fù)了往日的輝煌。