創(chuàng)業(yè)有1000種死法，但99.99%的創(chuàng)業(yè)者，卻沒(méi)有找到一條活法。

撰文/李卓澄

編輯/陳紀(jì)英

最近，我在老家陪伴重病的媽媽，雖然又忙又累，但是我每天都在開(kāi)直播賣課、朋友圈賣茶。

疫情以來(lái)，我的8家茶館，關(guān)了6家，剩下的兩家，也就恢復(fù)了三成營(yíng)收，能多賺一點(diǎn)是一點(diǎn)。沒(méi)事干的話，我也心里發(fā)慌，過(guò)去創(chuàng)業(yè)這幾年，忙習(xí)慣了。

過(guò)去6年，我共經(jīng)歷了四次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，橫跨了三個(gè)領(lǐng)域：教育、金融、茶飲，累計(jì)投入資金超過(guò)3千萬(wàn)，最后都遭受挫敗——死于團(tuán)隊(duì)的不All-in，死于平臺(tái)的封殺，死于股東的內(nèi)訌，死于疫情，堪稱血淚斑斑。

我經(jīng)歷了N種死法，卻還沒(méi)找到一條活法。

一

首次創(chuàng)業(yè)集齊AT人才，敗在團(tuán)隊(duì)沒(méi)ALL-in

2013年，在清華讀博的我已經(jīng)30歲了，對(duì)未來(lái)很是憂慮。

從學(xué)還是從商？我必須做一個(gè)徹底決斷，不留后路。

我賭定移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，覺(jué)得當(dāng)下就是最好的介入時(shí)機(jī)，旁觀的代價(jià)永遠(yuǎn)都是錯(cuò)失機(jī)遇。

2014年，經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的準(zhǔn)備，我開(kāi)始全力投入創(chuàng)業(yè)，方向是我的專業(yè)——教育信息化。核心成員是我的幾個(gè)師兄弟，有騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理，也有淘寶的工程師，是一個(gè)履歷漂亮的團(tuán)隊(duì)。

我們計(jì)劃做一個(gè)包含了O2O和電商概念的在線教育平臺(tái)，它的業(yè)務(wù)邏輯大致是：

整合線下的教育機(jī)構(gòu)，讓他們把課程錄制成視頻放在平臺(tái)上，免費(fèi)或者低價(jià)供用戶學(xué)習(xí)，形成一定流量之后，可以賺三塊業(yè)務(wù)的錢：一是直接賣線上的視頻課程，包括單課、專欄、會(huì)員等；二是為線下機(jī)構(gòu)導(dǎo)流賺取傭金；三是賣廣告。

放在2020年的今天看，這個(gè)業(yè)務(wù)邏輯沒(méi)有問(wèn)題，很多在線教育公司都發(fā)展得很好，有很高的市值/估值。

彼時(shí)，正是大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新的口號(hào)吹得正響的時(shí)候，中央官員視察了創(chuàng)業(yè)大街之后，那里成了創(chuàng)業(yè)圣地，各類互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目投融資和路演都聚集于此。

我們也選擇了一個(gè)離創(chuàng)業(yè)大街很近的小區(qū)，租了一套房子，搭了一個(gè)錄影棚，開(kāi)始一邊錄課，一邊整合培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，一邊開(kāi)發(fā)網(wǎng)站，一邊做公眾號(hào)積累種子用戶。

當(dāng)時(shí)除了我之外，另外兩個(gè)核心創(chuàng)始人——我的騰訊產(chǎn)品經(jīng)理同學(xué)和淘寶工程師師弟——還沒(méi)有辭職出來(lái)，也打算等到模型跑通了，再辭職出來(lái)，組成一個(gè)完整團(tuán)隊(duì)去融資。

而我手里的自有資金比較充分，之前靠做教育積攢了第一桶金，于是就由我獨(dú)立出資啟動(dòng)項(xiàng)目。

團(tuán)隊(duì)一開(kāi)始就沒(méi)有全力以赴，是導(dǎo)致我們的首次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的根本原因。

因?yàn)闆](méi)all in，整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度被嚴(yán)重拖延了。

網(wǎng)站遲遲不能上線；開(kāi)一個(gè)會(huì)需要大家約時(shí)間；每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)都不能正常交付，跑了半年，大家都感到模型很難跑通：

一是錄制精品視頻課程需要耗費(fèi)大量的時(shí)間精力，而且需要專業(yè)的攝制團(tuán)隊(duì)，錄好一門課程，少則十來(lái)萬(wàn)多則三四十萬(wàn)。

二是對(duì)于在線課程，用戶沒(méi)有支付習(xí)慣，在線支付的條件也還不成熟，移動(dòng)端的觀看體驗(yàn)不流暢，閉環(huán)難打通。

三是帶寬的費(fèi)用很高，當(dāng)時(shí)服務(wù)器和流量都要自己掏錢去買，再加上廣告費(fèi)用，如果沒(méi)有雄厚資金支持，我們做出了課程，也沒(méi)錢推廣。

時(shí)代變化太快，2014年看起來(lái)很難解決的問(wèn)題，到了2020年就已經(jīng)完全不是問(wèn)題了。

2014年的時(shí)候，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶還集中在城市人群，他們喜歡看錄制精美的視頻課，到了2020年，五環(huán)內(nèi)外集中上網(wǎng)，用戶反而更喜歡簡(jiǎn)單真實(shí)的短視頻，粗糙一些也無(wú)所謂，而且有了大量的第三方平臺(tái)做技術(shù)支持，用戶的付費(fèi)習(xí)慣也建立起來(lái)了。

有時(shí)我復(fù)盤起2014年那場(chǎng)創(chuàng)業(yè)，不由感慨，現(xiàn)在做內(nèi)容創(chuàng)業(yè)的人真的太幸福了！

我們干了半年之后，就沒(méi)心氣再繼續(xù)往下做了，團(tuán)隊(duì)因?yàn)闆](méi)有all in，大家對(duì)解散也沒(méi)有多可惜，加上硬件投資全是我個(gè)人出資，也不存在清算的問(wèn)題。

幾個(gè)師兄弟喝了一頓酒，就各干各的事去了。

解散之后，淘寶工程師師弟去了硅谷進(jìn)了谷歌，騰訊產(chǎn)品經(jīng)理同學(xué)去做了風(fēng)險(xiǎn)投資人，都有比較好的職業(yè)發(fā)展去向。

而我既然已經(jīng)決心創(chuàng)業(yè)，本就做好了失敗幾次的心理準(zhǔn)備。

這是一次典型的理想式創(chuàng)業(yè)失敗，總結(jié)出兩個(gè)重要的原則：

1.創(chuàng)業(yè)型公司應(yīng)該用最小的切口、最低的成本，最快的速度跑通業(yè)務(wù)閉環(huán)，而不是一開(kāi)始就要鋪大攤子做大平臺(tái)。

2. 創(chuàng)業(yè)型公司的合伙人必須投入資金和全職參與創(chuàng)業(yè)，否則最多只能擔(dān)任拿兼職薪酬的顧問(wèn)，創(chuàng)業(yè)合伙人一開(kāi)始就要做深度的利益綁定。

二

做分銷遭遇微信封殺，“備份”關(guān)乎生死

2014年底，在線教育項(xiàng)目解散之后，我到歐洲休假一個(gè)月，一邊放空一下自己，一邊思考下一個(gè)項(xiàng)目做什么。

研究了一段時(shí)間之后，我發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)的風(fēng)口即將到來(lái)。

基于上一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，我定了兩個(gè)原則：

1. 一開(kāi)始就要融到足夠的資金支持；
2. 創(chuàng)業(yè)核心團(tuán)隊(duì)成員必須全職。

回國(guó)之后，我開(kāi)始游說(shuō)一些保險(xiǎn)行業(yè)的高管投資，很快融到了300萬(wàn)的天使投資。

之所以能較快拿到融資，外因是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境好，大家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)的未來(lái)極度樂(lè)觀，內(nèi)因是我有一定的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)，這恰是保險(xiǎn)行業(yè)的人缺乏的和想要的。

我們認(rèn)為保險(xiǎn)行業(yè)的主要痛點(diǎn)是產(chǎn)品不透明，營(yíng)銷成本高導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格高，老百姓買不到性價(jià)比高的產(chǎn)品。

我們想要通過(guò)精算師制定比價(jià)模型，然后通過(guò)人工智能推薦，將需求和產(chǎn)品匹配，然后再打通電商銷售，就形成了在線購(gòu)買保險(xiǎn)的閉環(huán)，可以實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)銷售的去中介化，幫助普通消費(fèi)者做決策支持和保單管理。

于是我和幾個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)高管一拍即合，他們出資金和專業(yè)技術(shù)，我來(lái)搞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)推廣。

2015年春節(jié)一過(guò)，我開(kāi)始招兵買馬，一個(gè)月左右，集齊了一支最簡(jiǎn)的7人全職開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，很快新公司注冊(cè)成立，在中關(guān)村鼎好大廈的一個(gè)孵化器，租了幾個(gè)工位，團(tuán)隊(duì)就投入到緊張的開(kāi)發(fā)去了。

我買了一張行軍床放在公司，有時(shí)候加班晚了，就直接在公司睡一夜，第二天一大早又可以接著工作。

那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的風(fēng)氣，都以產(chǎn)品和用戶為評(píng)價(jià)指標(biāo)，少有人討論商業(yè)化的必要性，市場(chǎng)上的錢也比較多，速度和規(guī)模是唯一KPI。

產(chǎn)品1.0不到3個(gè)月就上線了。用戶增長(zhǎng)用了兩個(gè)策略：一是做內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，注冊(cè)了一些保險(xiǎn)主題的公眾號(hào)和媒體號(hào)；二是做社交電商，主要是社群和分銷。

到2016年下半年，我們有了差不多40萬(wàn)的用戶，用戶可以直接下單購(gòu)買，生成保單，查看保單，管理保單。

按照一個(gè)注冊(cè)用戶100塊的估值方法，我們也有4000萬(wàn)估值了?；谏缃浑娚痰姆咒N策略，我們的用戶增長(zhǎng)也比較快速。

社交電商，就是利用微信的社交關(guān)系來(lái)推廣平臺(tái)和產(chǎn)品，平臺(tái)把產(chǎn)品銷售的利潤(rùn)讓渡一部分給消費(fèi)者，或者直接提供補(bǔ)貼，鼓勵(lì)消費(fèi)者向親友推薦，吸引更多人成為平臺(tái)分銷商。

這種增長(zhǎng)策略，從2015年開(kāi)始在微信生態(tài)里野蠻生長(zhǎng)，很多平臺(tái)都在很短的時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)了用戶爆炸式增長(zhǎng)。

在當(dāng)時(shí)，保險(xiǎn)產(chǎn)品的社交分銷是互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)一個(gè)非常大的機(jī)遇：

1. 保險(xiǎn)行業(yè)有高達(dá)800萬(wàn)的代理人，他們都有很強(qiáng)的分銷賺錢的意愿，而且這些人很容易通過(guò)社群和保險(xiǎn)自媒體來(lái)批量觸達(dá)；
2. 大眾的保險(xiǎn)意識(shí)在崛起，一些性價(jià)比很高的短期意外和健康險(xiǎn)種很容易被大眾接受，在線購(gòu)買，例如幾百塊保幾百萬(wàn)的百萬(wàn)醫(yī)療險(xiǎn)；
3. 對(duì)于新興事物，保監(jiān)會(huì)的監(jiān)管態(tài)度比較開(kāi)放，并沒(méi)有禁止，給了科技公司參與保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的時(shí)間窗口（到2019年窗口就關(guān)閉了）。

我們恰好踩在了時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，太幸運(yùn)了。當(dāng)時(shí)我們士氣很高，壓根沒(méi)預(yù)料到，一場(chǎng)致命危機(jī)潛藏在眼前。

2016年11月，微信以凈化營(yíng)銷環(huán)境的名義，一刀切地封殺了所有能查到的分銷平臺(tái)，毫無(wú)預(yù)警。

我記得那天是傍晚，同事打電話說(shuō)出事兒了，后臺(tái)服務(wù)器登錄不進(jìn)去，公眾號(hào)內(nèi)容全都沒(méi)有了。

我們這些工科男都比較理性，不容易著急，我第一反應(yīng)也沒(méi)什么，以為只是系統(tǒng)問(wèn)題，微信應(yīng)該很快會(huì)修復(fù)。

然后我打開(kāi)電腦試圖登錄后臺(tái)，提示賬戶因涉及三級(jí)分銷已被永久封禁，我意識(shí)到，的確是出了大問(wèn)題了。有點(diǎn)發(fā)懵，像在做夢(mèng)，頭腦一片空白。

彼時(shí)，我們正在談一輪300萬(wàn)左右的小投資，是早期投資人介紹的關(guān)系，差不多談定了。

當(dāng)天晚上，我就緊急向投資人匯報(bào)了情況，大家也都見(jiàn)慣了各種突發(fā)情況，沒(méi)有人責(zé)備我，也沒(méi)有人很著急，都在積極地考慮應(yīng)對(duì)策略。

當(dāng)時(shí)我們賬上的錢已經(jīng)不多了，花掉了200多萬(wàn)，從頭再來(lái)意義不大，因?yàn)槿绻灰劳形⑿诺纳缃涣髁?，我們自己絕對(duì)做不起來(lái)流量，又看不到其他更有效的引流方式。

我們只能一方面向微信提出申訴，一方面準(zhǔn)備裁掉技術(shù)團(tuán)隊(duì)，留住剩下的錢，再等待機(jī)會(huì)。

微信的封殺給了我一個(gè)極為重要的教訓(xùn)：

對(duì)任何可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，要提前做好風(fēng)險(xiǎn)切割和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防。例如在大平臺(tái)上做開(kāi)發(fā)，一定要時(shí)時(shí)做好數(shù)據(jù)的備份，同時(shí)要隨時(shí)向APP等導(dǎo)流；

例如我們做兩套系統(tǒng)，主系統(tǒng)嚴(yán)格地在平臺(tái)規(guī)則范圍內(nèi)運(yùn)作，不試探任何邊界，用副系統(tǒng)去嘗試邊界探索，兩個(gè)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)打通就可以了，即使副系統(tǒng)被封禁也不會(huì)危及主系統(tǒng)。

當(dāng)時(shí)名聲很大的幾個(gè)社交電商，也都遭遇了封禁。有一些就此在江湖中銷聲匿跡了，比如云在指間、小黑裙；有一些做好了備份，斷臂求生后，又浴火重生了，比如云集、環(huán)球捕手等。

三

外部遇冷，兩大強(qiáng)勢(shì)股東內(nèi)訌

2017年1月，確定了上個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)無(wú)力回天之后，我以COO的身份，加入了一個(gè)剛剛獲得2000萬(wàn)投資的互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)陣容豪華，兩個(gè)實(shí)際控制人分別是一家中型保險(xiǎn)公司的總經(jīng)理和一家國(guó)內(nèi)最大的醫(yī)療科技公司的董事長(zhǎng)，看似一次力圖改寫行業(yè)規(guī)則的強(qiáng)強(qiáng)合作。

這一輪，我們的資金相對(duì)比較充足，技術(shù)團(tuán)隊(duì)人員也增加到了五六十人。

我們探索了兩個(gè)方向：

一個(gè)是企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)構(gòu)建一套員工保險(xiǎn)的綜合解決方案，包括社會(huì)保險(xiǎn)+補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)+企業(yè)內(nèi)部互助。

另一個(gè)是做金融支付業(yè)務(wù)，打通各個(gè)保險(xiǎn)公司的商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)在各個(gè)醫(yī)院端的直接支付，可以理解為醫(yī)院的支付寶。

這兩個(gè)方向，都是保險(xiǎn)行業(yè)的大痛點(diǎn)也是大機(jī)會(huì)，缺點(diǎn)是都是極為難啃的硬骨頭。

這兩塊硬骨頭，我們啃了一年。

整個(gè)2017年，我們拼命的程度要遠(yuǎn)大于2016年，幾乎是997的節(jié)奏，每個(gè)周末都是在加班。

最后系統(tǒng)開(kāi)發(fā)得很完整也很復(fù)雜，但是數(shù)據(jù)始終沒(méi)有跑起來(lái)，融資進(jìn)度就跟不上。

到了2017年底，遇到股災(zāi)，市場(chǎng)上缺錢，融不到資。近百人的團(tuán)隊(duì)，說(shuō)散就解散了。

雖然情非得已，但也在情理之中。

這次失敗，除了市場(chǎng)時(shí)機(jī)不好融不到資之外，還潛藏了很多問(wèn)題，其中一些是致命：

其一，項(xiàng)目沒(méi)有遵循精益創(chuàng)業(yè)的原則，同時(shí)做了幾個(gè)產(chǎn)品，而同一個(gè)產(chǎn)品又同時(shí)做了多個(gè)核心功能，這樣做不但延誤了產(chǎn)品的發(fā)布和迭代速度，而且也缺乏用戶認(rèn)知的核心亮點(diǎn)。

其二，導(dǎo)致于此的原因，是傳統(tǒng)保險(xiǎn)行業(yè)的人和軟件行業(yè)的人，在團(tuán)隊(duì)里把握了話語(yǔ)權(quán)，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人的意見(jiàn)，起不了決定作用，用戶體驗(yàn)不好。

而我作為團(tuán)隊(duì)里的互聯(lián)網(wǎng)代表，是名義上僅次于CEO的決策者，沒(méi)能據(jù)理力爭(zhēng)，也是有很大責(zé)任的，給自己留下了一個(gè)遺憾。

其三，兩個(gè)控股大股東之間出現(xiàn)了裂痕，一方是保險(xiǎn)行業(yè)，一方是醫(yī)療行業(yè)，整個(gè)項(xiàng)目是以保險(xiǎn)作為機(jī)制來(lái)解決醫(yī)療問(wèn)題，這里面有很精妙的制度設(shè)計(jì)。

但是醫(yī)療方的人，在項(xiàng)目運(yùn)作了一年之后，認(rèn)為自己掌握了保險(xiǎn)方的核心能力，不再需要保險(xiǎn)方的參與，自己也能把項(xiàng)目運(yùn)作起來(lái)，于是設(shè)計(jì)踢掉了保險(xiǎn)方。

這是極度的自大和極度的愚蠢，不僅導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，燒光了2000多萬(wàn)投資款，后來(lái)醫(yī)療方也沒(méi)能再獨(dú)立起盤。

四

疫情沖擊，8家茶館倒閉了6家

四年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)都沒(méi)好結(jié)果，我深感互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)2VC模式問(wèn)題很大，應(yīng)該回歸到商業(yè)常識(shí)上，回歸到生意上，回歸到現(xiàn)金流上。

2018年，我開(kāi)始做一個(gè)相對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)：茶。

因?yàn)槲姨矚g茶，我們?cè)染陀幸患也桊^，像一個(gè)避風(fēng)港灣，不管互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)起起落落，這家小店一直帶來(lái)比較穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

我開(kāi)始重新審視這家小店的價(jià)值。

原先只想抓住互聯(lián)網(wǎng)大風(fēng)口，卻對(duì)小而美的實(shí)體機(jī)會(huì)視而不見(jiàn)。既然已經(jīng)有了一家能賺錢的小茶館，我們能不能有一萬(wàn)家同樣的小茶館？

在這個(gè)簡(jiǎn)單的復(fù)制邏輯下，我開(kāi)始嘗試小茶館的連鎖化。

首先是服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)模塊的信息化。這一步其實(shí)比較簡(jiǎn)單，因?yàn)椴桊^的業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單，市面上也有大量的第三方saas軟件，可以直接拿來(lái)用。

然后我們開(kāi)始開(kāi)新店，用兩種策略去擴(kuò)大門店數(shù)量：

1. 找到好的選址，重頭開(kāi)始裝修和經(jīng)營(yíng)一家新店，成本較高，屬于直營(yíng)店。

2. 說(shuō)服經(jīng)營(yíng)不良的茶館加入我們體系，成為我們的加盟店或者托管店。

到了2018年下半年，我們很快就發(fā)展了四五家店，每家店基本上都是開(kāi)業(yè)就賺錢（包括按照3年回本來(lái)計(jì)算攤銷）。

到了2019年高峰期，我們有了8家直營(yíng)店和4家托管/加盟店，發(fā)展的勢(shì)頭很不錯(cuò)。

同時(shí)我設(shè)計(jì)了一個(gè)聯(lián)盟機(jī)制，開(kāi)發(fā)了一個(gè)叫“處處有茶喝”的小程序，是一個(gè)開(kāi)放平臺(tái)，所有茶館都可以免費(fèi)加入。

加入之后，每個(gè)茶館都可以銷售全國(guó)通用的暢飲卡，銷售收入自己留存，客戶憑卡可以在全國(guó)聯(lián)盟門店無(wú)限喝茶。

這套機(jī)制設(shè)計(jì)精密，是一個(gè)平臺(tái)、門店、客戶三方共贏的機(jī)制，受到了很多茶館和咖啡館的歡迎。

但實(shí)體店的制約是很明顯的，它沒(méi)有什么邊際效應(yīng)，雖然規(guī)模越大采購(gòu)成本會(huì)降低，同時(shí)，管理的難度不降反升，還會(huì)滋生了一個(gè)管理階層，增加了管理成本。

規(guī)模做大，利潤(rùn)率并不會(huì)明顯提升，反而風(fēng)險(xiǎn)迅速積累，所以風(fēng)投不愿意投實(shí)體店，這些問(wèn)題我們都遇到了。

制約實(shí)體店連鎖化發(fā)展的首要難題，是人才培養(yǎng)，尤其是門店店長(zhǎng)的培養(yǎng)。

實(shí)體店從業(yè)人員的基礎(chǔ)文化素質(zhì)，比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)低得多，大部分都是?？埔韵?。

為此，我設(shè)立了培訓(xùn)部，專門集中培訓(xùn)新入職員工，然后到各個(gè)門店去駐店培訓(xùn)銷售能力和服務(wù)能力。

如此一來(lái)，我們小茶館連鎖的產(chǎn)能，要遠(yuǎn)高于一般茶館，這是優(yōu)勢(shì)，但是我們也比一般的茶館的綜合運(yùn)營(yíng)成本要高很多，這是劣勢(shì)。

要跨越這個(gè)階段，有兩個(gè)方向：

一個(gè)是繼續(xù)做大規(guī)模，配合資本介入，形成品牌，讓規(guī)模效益徹底超越管理成本，這個(gè)方向的代表是星巴克。

另一個(gè)是集中精力做品牌和管理賦能，靠賣模式來(lái)賺錢，這個(gè)方向的代表是希爾頓。

考慮到市場(chǎng)空間和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，我們決定走后一種方向，于是我們從2019年下半年開(kāi)始，優(yōu)化掉不賺錢的門店，也停止了自營(yíng)門店的擴(kuò)張。

這創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)，比前幾次依靠融資來(lái)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目都要好。

它雖然沒(méi)有純互聯(lián)網(wǎng)的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，但是它的線性增長(zhǎng)曲線和穩(wěn)定現(xiàn)金流，提供了一個(gè)相對(duì)可預(yù)測(cè)的發(fā)展模型，這是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點(diǎn)。

一切朝著好的方向發(fā)展，局面似乎都在我的掌控之中，但最大的不確定性卻突襲而至，那就是新冠疫情，直接把我們一夜打回解放前！

連鎖實(shí)體店嚴(yán)重依賴現(xiàn)金流，因?yàn)樗囊?guī)模發(fā)展，往往是負(fù)債驅(qū)動(dòng)的，所以抗風(fēng)險(xiǎn)能力比獨(dú)立個(gè)體門店要弱很多。

從2020年1月中旬到4月中旬，我們整整中斷了三個(gè)月的現(xiàn)金流，重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的弊病徹底暴露，那些不能減免房租的門店，都只能忍痛割肉，直接關(guān)門倒閉。

很多原計(jì)劃春節(jié)回京的員工，還沒(méi)機(jī)會(huì)回到門店，就被離職了，五十人的團(tuán)隊(duì)，剩下不到十人。

已經(jīng)開(kāi)門營(yíng)業(yè)的門店，目前也僅僅恢復(fù)了三成營(yíng)收，公司岌岌可危。

這次失敗，對(duì)于我是毀滅性打擊。這個(gè)項(xiàng)目，用的全是自有資金和外部借貸，8家門店，僅每家門店的裝修就花了一二百萬(wàn)，現(xiàn)在我也成了壓力山大的負(fù)債者，不過(guò)有時(shí)候想想戴威等負(fù)債幾億幾十億的創(chuàng)業(yè)者，我又安慰自己還好。

這一次失敗，最大的教訓(xùn)是：風(fēng)險(xiǎn)控制。

風(fēng)險(xiǎn)控制的前提是充足的現(xiàn)金儲(chǔ)備和能夠及時(shí)止損的模式。

普通創(chuàng)業(yè)者，在規(guī)模和利潤(rùn)之間，應(yīng)該選擇利潤(rùn)；在重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)之間，選擇輕資產(chǎn)；在擴(kuò)大生產(chǎn)和加強(qiáng)銷售之間，選擇加強(qiáng)銷售。

創(chuàng)業(yè)者，永遠(yuǎn)要在手里留存最充沛的現(xiàn)金——現(xiàn)金流，不僅是發(fā)展的底氣，也是保命的底線。

創(chuàng)業(yè)幾年，每每倒在黎明前的黑暗前，都說(shuō)創(chuàng)業(yè)維艱，不是身在其中，無(wú)法體察這種艱辛，雖然看似創(chuàng)業(yè)多年，一事無(wú)成，但我并不后悔，再說(shuō)后悔有什么用呢？也不能后悔。

創(chuàng)業(yè)是一條不歸路，有一千種死法，但只有一種活法，那就是——生存。