上周行業(yè)最重磅的新聞就是國美創(chuàng)始人的回歸，也由此引發(fā)了一系列的大討論：他有沒有被時代拋下？還能帶來多大的影響？

很多討論，都是聚焦于“首富”這個光環(huán)，其實(shí)真正值得被拎出來仔細(xì)分析的是首富背后在中國商業(yè)進(jìn)化中的貢獻(xiàn)。作為中國大連鎖模式的開創(chuàng)者，他性格中什么樣的特點(diǎn)可以讓國美成為中國商業(yè)史上零售業(yè)新模式的開創(chuàng)者，他創(chuàng)造出來的“五個統(tǒng)一”大連鎖模式在今天的新零售中還有什么價值？

如果拆解零售的商業(yè)底層邏輯、新零售的必備要素，以及國美今天還具備哪些能力，可能對他回歸后能帶來多大影響的推斷會更加客觀一些。

風(fēng)云變幻：從傳統(tǒng)零售到新零售，發(fā)生了什么？

黃光裕離開江湖十二年，十二年一輪回，這是中國商業(yè)江湖巨變的十二年，也是消費(fèi)者行為被改造、被重塑的十二年。他轉(zhuǎn)身的時候，BAT格局剛剛確立，他回來的時候，TMD已經(jīng)屹立于江湖。

2008年中國互聯(lián)網(wǎng)還處于電商高速發(fā)展的初級階段，京東、天貓作為線上的主角，與線下傳統(tǒng)的零售是對立關(guān)系、零和博弈。那時候，國美原本也處于高速擴(kuò)張的階段，先后收購永樂和大中電器，完成了線下的大整合。如果不是黃光裕離開，國美的發(fā)展可能會有另外的一個劇本，但不可否認(rèn)的是，從那一刻起，國美零售江湖的地位確實(shí)受到了影響。

在京東和天貓大獲成功之后，原本電商格局將定，但又在2015年竄出來一個拼多多，相較傳統(tǒng)電商作為B2C、C2C大平臺的模式，拼多多有兩點(diǎn)革命性的變化：第一是C2M拼團(tuán)購物，從下向上影響供應(yīng)鏈最上游的生產(chǎn)。第二是社交電商，用戶通過發(fā)起和朋友、家人、鄰居等的拼團(tuán)，快速的病毒式裂變迅速累積用戶和擴(kuò)張知名度。

江湖中除了全新電商模式的興起，還有更大的變化在于新零售。我們知道，在電商發(fā)展初期，線上與線下是完全對立的狀態(tài)，而到新零售階段則是線上與線下完全融合、重構(gòu)的階段。線上與線下不再是零和游戲，而是通過線上與線下的融合順應(yīng)消費(fèi)升級的需求。

在電商大發(fā)展的階段，大家似乎忽略了線下依然是商業(yè)的主戰(zhàn)場，也依然占有零售的絕大部分市場份額，支撐著國民經(jīng)濟(jì)。等到新零售興起的時候，線下門店在商業(yè)中的價值被重估，各方勢力匯集于線下：一方面以阿里、京東為代表的電商企業(yè)開始尋求廣泛的線下合作伙伴，另一方面以國美、永輝為代表的線下零售企業(yè)也在自我升級與改造，還有一類就是小米之家、盒馬、每日優(yōu)鮮這類專門為新零售而生的新物種。

很有意思的一個現(xiàn)象，在大家重新認(rèn)識到線下的價值時，線下的發(fā)展又紛紛回到大連鎖的模式，只不過今天的連鎖與十幾年前的連鎖增加了技術(shù)的含量，也有了更豐富的用戶場景。

比如小米手機(jī)為互聯(lián)網(wǎng)模式而生，初期堅持不做線下。但發(fā)展到一定階段之后，發(fā)現(xiàn)線下的滲透能力是線上無法觸達(dá)的，開始了小米之家的建設(shè)。小米之家發(fā)展整體不過三四年時間，但是都是延用了統(tǒng)一門店風(fēng)格、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理等等的連鎖運(yùn)營機(jī)制。

盒馬通常被認(rèn)為是新零售的標(biāo)桿，通過將線上與線下服務(wù)打通覆蓋3公里社區(qū)，但你會發(fā)現(xiàn)盒馬也是從一開始就確立好門店的各種規(guī)范，以統(tǒng)一的連鎖運(yùn)營形態(tài)進(jìn)行擴(kuò)張。

除此之外，無論是京東小店、蘇寧小店、便利蜂等新零售業(yè)態(tài)，在線下都延續(xù)了大連鎖的基本形態(tài)?？梢?，新零售還是不能脫離大連鎖的底層商業(yè)邏輯——效率和成本。

在這里，懂懂特別想多說兩句，在中國互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的二十年間，出現(xiàn)過很多讓人看不懂的創(chuàng)新模式，很多也最后被證明就是噱頭和概念，比如ofo和瑞幸咖啡，這些背離了商業(yè)基本規(guī)律的所謂創(chuàng)新，最終是無法走通的。而在零售行業(yè)打拼過的企業(yè)，他們更尊重商業(yè)，有時候他們走得慢一些，但也會更穩(wěn)一些。

回看江湖十二年風(fēng)云變化，擠去泡沫你會發(fā)現(xiàn)商業(yè)本質(zhì)并沒有變。國美零售總裁王俊洲將之總結(jié)為三點(diǎn)：用戶主導(dǎo)，技術(shù)推動，供應(yīng)鏈與服務(wù)鏈深度整合。無論傳統(tǒng)零售還是新零售，都要回到商業(yè)的原點(diǎn)來思考問題。

錯過了什么，堅守了什么

有人喜歡把今天的國美和今天的蘇寧做數(shù)據(jù)上的對比，十二年時間兩個企業(yè)拉開了差距。這是擺在明面上的結(jié)果。但是有一點(diǎn)必須要清楚：國美在經(jīng)歷了創(chuàng)始人缺位、股權(quán)之爭等一系列重大動蕩之后，穩(wěn)定了下來。而蘇寧是對的時間選擇搭上阿里的大船，才獲得了今天的結(jié)果。

如今的蘇寧規(guī)模大，蘇寧小店進(jìn)軍商超、PPTV涉足影視業(yè)、收購萬達(dá)廣場做商業(yè)綜合體，但是在規(guī)模擴(kuò)張的背后，卻越來越看不清蘇寧想要干什么。擴(kuò)張的背后，蘇寧小店何時盈利成疑，PPTV自然也不能和優(yōu)酷、愛奇藝、騰訊視頻的發(fā)展同日而語，反而給蘇寧帶去了更多的管理成本和經(jīng)營成本。從蘇寧易購2019年的營收結(jié)構(gòu)來看，家電品類的占比已經(jīng)低于45%，其在家電產(chǎn)業(yè)鏈的影響力和話語權(quán)已不如從前。

近幾年，蘇寧不斷通過拋售阿里股票以支撐財務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，而隨著蘇寧手中阿里股票的“清零”，蘇寧未來要走向哪里還是一個未知數(shù)。但可以確認(rèn)的是，在面向未來的新零售這個方向上，蘇寧建樹確實(shí)不多。關(guān)于蘇寧的得與失，懂懂將來再以專門的文章來分析，今天的重點(diǎn)講黃光?；貧w后的國美。

如果說國美錯過了什么，其實(shí)是錯過了互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的最好時機(jī)。當(dāng)初，國美也做了國美在線，但那時候很多傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展線上都不是很順利，國美也沒有幸免，線上業(yè)務(wù)成果不大。

但是歷經(jīng)磨難的國美也在堅守，堅守一切以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，以技術(shù)為動力，通過供應(yīng)鏈與服務(wù)鏈深度整合為用戶提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。在大資本澆灌的互聯(lián)網(wǎng)激進(jìn)派眼里，國美或許有些慢，但這也正是傳統(tǒng)零售巨頭在商業(yè)上的堅守。

因?yàn)檫@種堅守，國美對線下店面做出不斷的調(diào)整，特別是在服務(wù)的內(nèi)容上不斷豐富，增加了與用戶交互的頻度，慢慢形成了今天以店面和店員為主導(dǎo)的覆蓋全國的17萬個社群。

沉默之下，國美已經(jīng)悄悄完成了新零售的布局。

比如，國美意識到線下店面功能的轉(zhuǎn)變，將國美門店由物理空間轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣南M(fèi)場，門店除了有消費(fèi)功能外，還可以成為直播間，提供3-5公里配送和后服務(wù)，以及商品體驗(yàn)功能，形成“社群+體驗(yàn)+服務(wù)”的綜合體，成為門店所在區(qū)域內(nèi)用戶的不同需求，打造門店“三公里生活圈”同時。根據(jù)功能的轉(zhuǎn)變，國美按照核心商圈大店+社區(qū)小店的組合打法調(diào)整店面，逐漸在全國已經(jīng)形成2600多家店面，并還將進(jìn)一步加大社區(qū)小店的拓展。

在2017年，國美正式推“家·生活”戰(zhàn)略，通過國美APP，將線上、線下渠道完全打通，為用戶創(chuàng)造全渠道融合的購物新體驗(yàn)，滿足用戶全方位需求，讓消費(fèi)者在線上線下可以任意穿行，線上線下商品做到“同款、同質(zhì)、同價”。

注意這個時間點(diǎn)，2017年可以說是新零售元年，阿里們這類傳統(tǒng)電商，國美們這類傳統(tǒng)零售企業(yè)，以及盒馬們這類新物種，在這一時點(diǎn)以不同的姿態(tài)開始探路新零售。可以說，這三類企業(yè)各有優(yōu)勢，但起點(diǎn)沒有高低。

總的來講，國美沒有錯過互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度融合的新階段----新零售。國美重回牌桌，成為一支重要的力量。更難能可貴的是，國美在尊重商業(yè)本質(zhì)的同時，也一直保留著黃光裕敢于創(chuàng)新的風(fēng)格。在這里特別值得一提的是直播。

直播帶貨這種模式在疫情的催化下得以加速爆發(fā)，但也出現(xiàn)了極度混亂的狀況。國美認(rèn)為直播要真正帶給消費(fèi)者價值，改變生活方式。所以你會發(fā)現(xiàn)，國美的直播帶貨是知識分享型，更像什么值得買、小紅書，相比當(dāng)下的其他直播帶貨的“網(wǎng)紅/明星IP+巨型流量池+產(chǎn)品低價”模式，以“知識型內(nèi)容+頂級平臺IP+場景化直播”的模式，建立更具成長性的內(nèi)容直播模型。

今天的國美在面向新零售牌局的時候擁有什么籌碼？覆蓋全國的2600多家店面，觸達(dá)超6000萬用戶的17萬個社群，擁有送裝同步能力的物流配送體系，以及“家·生活”服務(wù)解決方案……王俊洲將之總結(jié)為三全：全場景觸達(dá)用戶的能力，全渠道供應(yīng)鏈的支撐能力，全流程的用戶服務(wù)能力。

所以，無論從軟件上還是硬件上，國美都具備了所有新零售的基礎(chǔ)條件。而這也正是拼多多、京東看到國美的價值。不得不說，在黃光裕重掌大局之前，與拼多多和京東的先后結(jié)盟，是對國美當(dāng)前市場地位、市場價值最重要的背書。

殊途同歸？誰能成就國民新零售

從零售到新零售，我們看到是技術(shù)改變了零售的呈現(xiàn)方式，但不會改變商業(yè)的本質(zhì)。商業(yè)的本質(zhì)永遠(yuǎn)關(guān)乎效率和成本，而新零售是在效率、成本之上增加了一項——就是用戶體驗(yàn)，即場景化。

黃光裕開創(chuàng)的大連鎖模式給出了效率和成本最優(yōu)解，可以說是解決了商業(yè)循環(huán)的基本盤。時至今日，你會發(fā)現(xiàn)黃光裕奠定的大連鎖“五個統(tǒng)一”依然是今天所有新零售模式的基本盤。

體驗(yàn)，也就是場景。用業(yè)界通用的認(rèn)知，就是通過“人貨場”的重構(gòu)，按照消費(fèi)者的需求構(gòu)建多重場景，滿足消費(fèi)者隨時隨地對任何產(chǎn)品或是服務(wù)的需求。

在移動互聯(lián)網(wǎng)、5G、IoT、大數(shù)據(jù)、云計算、AI等多種技術(shù)疊加下，新零售今天還是發(fā)展的初期，各種新業(yè)態(tài)、新場景不斷涌現(xiàn)。新零售今天還是發(fā)展的初期，各種新業(yè)態(tài)、新場景不斷涌現(xiàn)。比如盒馬讓消費(fèi)者體驗(yàn)到全新的3公里生活方式，便利蜂重塑了新型的便利店業(yè)態(tài)，小米之家給品牌廠商打了一個新零售的樣板，每日優(yōu)鮮將前置倉放到離用戶更近的社區(qū)……這些新物種，都在試錯中不斷修正前行。

而國美們也在創(chuàng)新場景。比如國美對線下門店進(jìn)行了大規(guī)模的革命——場景改造。先后出現(xiàn)了整體廚房、家裝樣板間、智能家居等體驗(yàn)場景。場景化的國美零售，向用戶販賣的不是一個產(chǎn)品，而是一種生活方式。

在傳統(tǒng)零售時代，國美是國民零售的代表；在電商時代，阿里、京東、拼多多是國民零售的代表。那么在新零售時代，阿里們、國美們、盒馬們都有機(jī)會擔(dān)當(dāng)民國新零售的角色。

這其中有兩個詞，一是新零售，二是國民。在懂懂看來，能成為國民新零售的角色，需要幾個基本要素：第一，通過技術(shù)創(chuàng)新圍繞用戶需求搭建起全場景。第二有打通供應(yīng)鏈上下游的能力。第三，全方位的服務(wù)與物流的能力。這幾點(diǎn)做到，可以算是一個新零售企業(yè)，但要是成為國民級新零售，還需要一個要素：就是全國市場的覆蓋度。不僅僅是在一線、二線市場，而是從上而下的完全滲透力。

從這幾點(diǎn)來看，阿里們，國美們，盒馬們，已經(jīng)在這個更廣闊的賽道匯合，也都拿到了入圍賽的資格，接下來就要看誰能跑得更快。

回看十二年歷史，國美確實(shí)錯過了些機(jī)遇，也抓住了些機(jī)遇。懂懂認(rèn)為國美在新零售這場軍備競賽中，還是很有看點(diǎn)的一個企業(yè)。從全球商業(yè)史上來講，極少有公司能夠連續(xù)穿越技術(shù)周期，有些王者在技術(shù)換代的時候倒下，也有些王者通過調(diào)整步伐實(shí)現(xiàn)隔代突破或是隔代飛躍。

其實(shí)道理也很簡單，從一代技術(shù)向下一代技術(shù)過度，往往都是革上一代的命，但是作為上一代的成功企業(yè)，有幾個愿意主動革自己的命呢？相機(jī)從膠卷過度到數(shù)碼的時候，柯達(dá)倒下了；手機(jī)從3G到4G，諾基亞倒下了；計算從服務(wù)器到云計算，IBM被亞馬遜打敗了。

有一個典型的隔代飛躍的例子——微軟。在PC時代是王者，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代和移動時代，就是因?yàn)椴荒軓氐赘锩e失十年的高速成長。但是，也正是因?yàn)檫@樣的錯過，微軟知道如何抓住再下一代的機(jī)遇，所以我們看到在云計算時代微軟重返巔峰。

國美與微軟的情況有些像。在電商異軍崛起的時候，國美這類傳統(tǒng)零售企業(yè)無法用顛覆自己的方式去跟上“后浪”，但是它堅守了商業(yè)本質(zhì)，堅守了以用戶為中心的出發(fā)點(diǎn)，不斷調(diào)整和積蓄能量，保住了基本盤，在下一波浪潮——新零售到來的時候，國美已經(jīng)儲備好軍力，并且經(jīng)歷過起伏的國美更懂得舍與得，在新零售這個方向上不再有任何羈絆。

客觀講，黃光裕的回歸，拼多多和京東的加持，都是在給國美的隔代飛躍積蓄勢能。國美在新零售領(lǐng)域能否發(fā)光，還欠一個引爆點(diǎn)。內(nèi)容直播是一個不錯的開端，但還需要更多的突破。

最后，懂懂想說：如果給黃光?；貧w一個期待，就是新零售。或許，他還能再掀風(fēng)浪。

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