繼幾年前余額寶一夜成名之后，支付寶旗下又一款明星產(chǎn)品橫空出世。那就是剛剛推出不久的相互保，上線10天就收割了1000萬用戶，這種超常規(guī)的發(fā)展速度令業(yè)界震驚。
關(guān)于相互保產(chǎn)品本身，在保險行業(yè)有著不小的爭議。比如說：相互保的產(chǎn)品屬性到底是保險還是網(wǎng)絡互助，1毛錢保重病究竟是不是炒作的噱頭，年齡限制讓用戶淪為保而不險的犧牲品等等。姑且拋開產(chǎn)品本身的爭議不說，為何相互保能在短時間內(nèi)收割如此眾多用戶？
相互保的關(guān)鍵：支付寶已成為強大生態(tài)體系
相互保能夠一炮而紅的原因是多方面的：
1、重病保障幾乎是所有人的剛需，市面上對低價保障服務需求非常旺盛。國內(nèi)的重病醫(yī)療費用非常高，不是普通人所能承擔。而傳統(tǒng)的商業(yè)重病險又價格不菲，導致國內(nèi)重病險的覆蓋率較低。前幾年曾經(jīng)興起一段時間的網(wǎng)絡互助，雖有所覆蓋但份額極小。這些因素疊加在一起，為相互保留下了足夠大的空白市場。
2、相互保的營銷做得非常成功。BAT三巨頭中，公認阿里的運營能力最強，其中營銷更是遙遙領(lǐng)先。相互保能夠在短時間內(nèi)狂攬千萬用戶，也與此息息相關(guān)。1毛錢保命、免費領(lǐng)取30萬，這些強烈對比、震撼人心的宣傳語，的確非常誘人，讓人以為這是超低門檻的公益事業(yè)。
不過，這兩個都不是最重要的原因。我以為，相互保之所以能夠一炮而紅，是因為其背后的支付寶是一個擁有數(shù)億用戶的超級平臺。
之前阿里通過淘寶這個超級流量池，孵化了眾多的重量級產(chǎn)品，其中就包括支付寶。而現(xiàn)在，支付寶接過了這桿大旗。在多年不懈的努力下，支付寶已經(jīng)不僅僅是一個第三方支付工具，而是成為連接各種交易場景的超級生活服務平臺。
在支付寶APP上，用戶不但轉(zhuǎn)賬付款，還可以充話費、打車騎車、交水電費，點外賣、看電影，買理財產(chǎn)品、買彩票、買保險，幾乎無所不能。除了不做淘寶的電商業(yè)務外，支付寶已經(jīng)把業(yè)務延展我們各個生活場景之中。目前擁有數(shù)億活躍用戶，是阿里僅次于淘寶的第二大APP，但其用戶忠誠度卻比淘寶高得多。
我們在朋友圈看到相互保的宣傳，但相互保真正的精準推廣其實是在支付寶APP上。自有平臺極低的推廣成本，最大程度的集中曝光，再加上長期培養(yǎng)起來的用戶信任感，使得相互保能夠快速占領(lǐng)精準用戶的心智，這才是相互保快速成功的關(guān)鍵所在。
這就是支付寶的可怕之處，移動支付巨頭通過不斷增加交易場景，吸納商家加入，逐漸建立起一個龐大的生態(tài)體系。表面看，大多數(shù)其他金融科技企業(yè)與支付寶并無直接的業(yè)務競爭，但實際上支付寶精心打造的生態(tài)體系對它們形成了圍城。只圍不打，暗中一步步緊逼，從場景、流量上圍困死對手。只要是面對C端的金融業(yè)務，都有可能被余額寶、相互保這樣一夜突襲。
金融科技競爭加劇，搶先構(gòu)建服務生態(tài)布局
支付寶的市場野心，行業(yè)內(nèi)的明眼人已經(jīng)看在眼里。一些市場化程度比較高的股份制商業(yè)銀行，同樣意識到生態(tài)體系的重要。不只是支付寶在跑馬圈地，它們也在加速搶占消費場景和用戶時長，企圖建立起自己的本地生活服務生態(tài)體系。這主要是利益沖突的結(jié)果，因為銀行當前的零售轉(zhuǎn)型與支付寶的業(yè)務擴張交錯在一起，雙方爭搶的是同一批客戶。
早期銀行紛紛推出自己的網(wǎng)上商城，目的多是切入電商市場，以強化自己在支付市場上的地位，對抗來自于支付寶等第三方支付工具的滲透。后來隨著支付市場格局落定和移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，多數(shù)銀行將網(wǎng)上商城融入到移動APP中。整體而言，銀行APP還是以移動支付和賬戶管理的工具屬性為主，并沒有意識到把產(chǎn)品定位為本地生活服務平臺。
布局本地生活服務生態(tài)最有成績的，應該是招商銀行。其旗下的掌上生活原本主要是為服務信用卡用戶推出，旨在向用戶提供便利生活的金融服務。這樣一來，掌上生活與招行APP形成了雙子星戰(zhàn)略。前者側(cè)重于生活場景消費，主打高頻的本地生活服務；后者以移動支付工具屬性為主，用內(nèi)容來帶動理財、投資等金融業(yè)務。后者用現(xiàn)有用戶優(yōu)勢扶持前者快速擴張，而前者長大后則借流量和商家優(yōu)勢來反哺后者，促進基礎(chǔ)銀行業(yè)務的成長。
今年2月份官方消息稱，掌上生活綁定用戶超過5000萬，日活用戶超600萬，儼然跨入到超級APP行列。按艾瑞網(wǎng)的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，今年9月份掌上生活的月度活躍設備數(shù)為3028萬，與美團、餓了么基本相當。在上海等城市，掌上生活的用戶活躍度非常高，在當?shù)卣加休^大的份額。通過服務生態(tài)體系的構(gòu)建，招商銀行不但滿足了用戶的延伸需求、鞏固了現(xiàn)有市場份額，還實現(xiàn)了流量循環(huán)利用和自給。
另一個比較成功的例子，則是平安集團的壹錢包。與招商銀行略有不同，平安的主業(yè)是保險而非銀行，沒有相對高頻消費的龐大信用卡和借記卡用戶基礎(chǔ)。因此它推出支付錢包，作為打通集團客戶體系的工具和平臺。
壹錢包除了支付相關(guān)業(yè)務和商城之外，還大量接入了集團內(nèi)的其他業(yè)務，比如保險、信貸等。整合集團業(yè)務基本成功，讓壹錢包在第三方支付市場的地位快速上升，其交易總額僅次于支付寶和財付通排名第三。壹錢包和支付寶有相似的地方也有不同處，它們的關(guān)系就好比京東和阿里，壹錢包是自營模式，而支付寶是第三方平臺模式。平安的業(yè)務主要集中于金融行業(yè)，生活服務覆蓋面不足，壹錢包光靠自有業(yè)務遠遠不夠，今后應該繼續(xù)對外開放合作。
此外，并非只有銀行和保險業(yè)對支付寶的生態(tài)體系擴張保持著高度警惕，新興的金融科技企業(yè)也嗅到未來的風險，有所行動。前不久，凡普金科上線了自己的生活服務平臺——凡秘。
據(jù)悉，凡秘未來的發(fā)展愿景：凡秘未來會打造成一款生態(tài)型產(chǎn)品，在用戶的生命周期中，凡秘可以長期滿足他們的購物、出行、社交、吃喝玩樂游等日常消費意愿。在大多數(shù)金融科技公司還在大力轉(zhuǎn)型專業(yè)化、面向細化市場深挖潛力之時，凡普金科率先上線生活服務平臺，看來其出發(fā)點與招商銀行和平安集團的戰(zhàn)略應該是類似的。
上線生活服務APP，凡普金科的策略升級
凡秘APP上線看似有些跨界，而且可能會消耗掉一定的內(nèi)部資源。但仔細分析，這么做是有必要的，對于凡普金科來說此舉具有非常重大的戰(zhàn)略意義：
1、從產(chǎn)品思維到用戶思維，從封閉走向開放
凡秘APP全新上線，與原來的金融信息服務相整合，主打生活服務。這表明凡普金科的競爭策略全面升級，從原來傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維，轉(zhuǎn)向更先進的用戶思維。以前凡普金科經(jīng)營各種借貸產(chǎn)品，現(xiàn)在則向經(jīng)營用戶轉(zhuǎn)變，圍繞用戶的場景需求提供全面服務，不僅限于原有的金融科技范疇。在經(jīng)營模式上，凡普金科也一改之前的封閉走向開放，變得更加積極。凡秘不但接入了京東、網(wǎng)易嚴選等優(yōu)質(zhì)電商資源，還接入資訊、小視頻等休閑類內(nèi)容。
2、構(gòu)建生態(tài)體系，打造自我流量生產(chǎn)能力
巨頭對流量的壟斷加劇，其他企業(yè)不但獲客成本日益提高，還面臨著現(xiàn)有用戶和流量的流失。上線凡秘可以幫助鞏固流量來源，打破移動巨頭的壟斷，為自己創(chuàng)建一塊自有流量根據(jù)地。
坦白說，與巨頭相比凡普金科的實力偏弱，短期內(nèi)并沒有在本地生活市場上挑戰(zhàn)對手的能力。凡秘生活服務平臺上線，更現(xiàn)實的是整合現(xiàn)有的用戶資源，鎖定基本盤不被支付寶等外來生態(tài)體系侵襲。在盤活之后努力打造一個自己的小氣候。這樣就有望逐漸具備自我流量生產(chǎn)能力，從而擺脫巨頭對自己的流量封鎖，并最終像招商銀行的掌上生活那樣反哺各個產(chǎn)品業(yè)務。
3、有利于統(tǒng)一公司旗下多產(chǎn)品，強化整體品牌形象
凡普金科旗下有愛錢進、錢站、凡普信、任買、凡普快車、會牛、兩個狒狒等多個品牌，分別面對不同的市場。多品牌有它的好處，能充分適應市場的差異性，但也帶來了品牌零散、不利于宣傳的弊端。推廣一旦分散，結(jié)果難免就是花錢多效率卻不高，在市場上的品牌形象不突出，難以占領(lǐng)用戶心智。凡秘的上線，有利于統(tǒng)一公司體系下的各個產(chǎn)品，強化整體品牌形象。估計未來凡普金科還將進一步整合產(chǎn)品，甚至合并、統(tǒng)一品牌，以提升整體效率。
金融科技+生活服務，或是未來趨勢
從上面的市場趨勢來看，面對消費者的大型金融科技企業(yè)，都在有意強化金融科技+生活服務的結(jié)合。通過高頻的生活服務，將用戶鎖定在自己的生態(tài)體系之內(nèi)，帶動自身金融業(yè)務同步增長。從支付寶、掌上生活到凡秘，莫不如此。當支付寶涉足生活服務以來，金融科技+生活服務便成為市場競爭者的必要生存手段。如果不能及時跟進，支付寶、招商銀行等金融巨頭就有可能通過生活服務的滲透，實現(xiàn)對其他金融科技企業(yè)用戶的吞噬。
在巨頭圍城之下，凡普金科上線凡秘的思路頗有創(chuàng)新。相比PC互聯(lián)網(wǎng)的大開放，如今在移動互聯(lián)網(wǎng)之下，通過APP構(gòu)建相對封閉的信息孤島，反而更加容易實現(xiàn)。這意味著，中小企業(yè)布局生態(tài)體系也有可能建立起比較穩(wěn)定的小氣候，相對獨立于外面市場的大環(huán)境。退可以守住現(xiàn)有的市場份額，進可以孵化新的產(chǎn)品尋求突破，從而實現(xiàn)可持續(xù)性的發(fā)展。
國內(nèi)擁有著龐大的用戶基數(shù)，不同區(qū)域市場差異很大，加上移動互聯(lián)網(wǎng)的群聚效應，即便是細分市場仍可達到足夠的經(jīng)濟規(guī)模。因此，即便是面臨著巨頭生態(tài)體系的圍堵，只要決策迅速和執(zhí)行到位，像凡普金科這樣的二三線金融科技公司在市場上仍有著不小的機會。
【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲miniant-cn）】
]]>3月22日，“一帶一路新機遇”凡普金科北海揭牌暨凡普金科&Cashwagon戰(zhàn)略合作發(fā)布儀式在廣西北海舉行。這是國內(nèi)金融科技出海的一個新案例，也是金融科技企業(yè)出海熱的一個縮影。近年來，國內(nèi)金融科技企業(yè)紛紛下南洋，從支付寶、財付通等巨無霸到像凡普金科這樣的后起之秀，都將東南亞視為國際化的重要市場。
國內(nèi)金融科技企業(yè)為何紛紛下南洋？
支付寶和財付通兩大巨頭在國內(nèi)打得不可開交，還將這種態(tài)勢延續(xù)到國際市場上。香港、東南亞、歐美等，都是它們重要的競爭區(qū)域市場。這些巨頭的出發(fā)點是國際化布局，在意的也是未來的國際化市場大格局。
比如僅僅700萬人口的香港，嚴格來說市場規(guī)模并不算大，但兩者均不惜投入遠超市場規(guī)模的巨大資源展開競爭，以求壓倒對手獲得優(yōu)勢。對兩者而言，若能在香港這個國際化大都市獲得成功和市場優(yōu)勢，無疑是在國際市場樹立起一個非常有說服力的活廣告，并通過香港讓更多的各國消費者接觸、了解自己的產(chǎn)品，為今后拓展其他國際市場打下基礎(chǔ)。其重大的策略意義不言而喻，甚至可以說，香港市場之爭是兩者都輸不起的關(guān)鍵商戰(zhàn)。
而對于眾多其他企業(yè)來說，出海的目的就要現(xiàn)實得多，更多的是為了實現(xiàn)業(yè)務成長。新聯(lián)在線和宜信財富是較早出海的企業(yè)，它們均早在2014年就開始進入新加坡市場。隨后，中國信貸、Wecash閃銀、陸金所等陸續(xù)啟動了自己的出海計劃。和Cashwagon的戰(zhàn)略合作，則是凡普金科出海策略落地執(zhí)行的最新進展。此外，據(jù)悉點融網(wǎng)、玖富公司等也有向新加坡拓展業(yè)務的計劃。
非常有意思的是，新加坡、印尼等東南亞國家，成為了眾多金融科技企業(yè)出海的首選市場。為何它們紛紛不約而同地將東南亞作為國際化的首選之地呢？
綜合來看，主要原因應該有這幾個方面：
- 從地緣關(guān)系來看，東南亞是與中國最近的國際市場。不僅出海拓展市場的直接成本較低，而且在人文環(huán)境、消費者習性等比較接近國內(nèi)，也有利于提高出海的成功率。
- 近年來國家一帶一路倡議的帶動，促進了中國與東南亞國家之間的商業(yè)往來，客觀上為國內(nèi)金融科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)了新的機遇。
- 東南亞國家政治穩(wěn)定、法治有序，對于互聯(lián)網(wǎng)金融外資進入多持開放態(tài)度，營商環(huán)境比較寬松。像新加坡、印尼等國都推出了靈活的“監(jiān)管沙盒”制度，鼓勵外國企業(yè)參與市場競爭，早期進入市場顯然機會更大而且風險較小。
技術(shù)服務有優(yōu)勢，但國際化能力不足
與其他國家相比，中國金融科技市場發(fā)展得較早，而且成長非常迅速。這當然與國內(nèi)之前傳統(tǒng)金融市場基礎(chǔ)薄弱有著一定的關(guān)系。當互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)遇到了尚未開化的市場后，二者發(fā)生了強大的化學反應，使得原本落后的中國金融市場反而獲得了獨特的后發(fā)優(yōu)勢。
因此，當歐美等發(fā)達國家還停留在銀行卡體系時，中國卻提前一步進入到無現(xiàn)金時代。不是說歐美的現(xiàn)有金融體系產(chǎn)品和服務落后，而是國內(nèi)的第三方支付方式更快地適應了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢。
由于率先進入無現(xiàn)金時代，龐大的用戶基礎(chǔ)和海量的交易大數(shù)據(jù)，支付、理財、保險、消費信貸等不同的業(yè)務類型，以及城市、鄉(xiāng)村等不同特性的區(qū)域市場等，讓國內(nèi)金融科技成為全球業(yè)務類型最豐富、發(fā)展最有活力的生態(tài)市場。國內(nèi)金融科技企業(yè)在這個復雜多變的大環(huán)境中競爭，得到了充分的鍛煉和學習，快速提升了自己能力。
相比尚未接觸到無現(xiàn)金社會的國外同行，無論在技術(shù)和服務上，國內(nèi)金融科技企業(yè)都具有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。在樂觀進取的企業(yè)看來，國外幾乎都是等待開發(fā)的藍海市場。像東南亞國家，整體上可能就相當于5-8年前的中國市場，繁華的城市和偏僻的鄉(xiāng)村現(xiàn)狀也與國內(nèi)的情況極為類似。只要吸取原先的教訓，充分發(fā)揮之前的成功經(jīng)驗，把產(chǎn)品和服務做好，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)就有可能在這些潛在的新興市場獲得成功，切下相應的市場份額。
海外市場前景看起來很美好，但同時不可忽視的是，大多數(shù)國內(nèi)科技金融企業(yè)存在著國際化經(jīng)驗不足的短板。其實，缺乏國際化能力并非是國內(nèi)科技金融企業(yè)獨有的現(xiàn)象，而是國內(nèi)企業(yè)的通病。目前中國企業(yè)在全球的品牌影響力整體上仍然比較弱勢，即便是強大如支付寶、財付通這樣的企業(yè)，它們的國際化道路仍然走得非常不易，何況其他企業(yè)。
對于出海志在尋找發(fā)展空間的眾多國內(nèi)科技金融企業(yè)來說，技術(shù)服務應該不是太大的難點，如何提高自己的國際化能力才是決定出海策略能否成功的關(guān)鍵因素。
技術(shù)服務優(yōu)勢+本地化，可能是最佳打開方式
企業(yè)的國際化策略有多種方式，根據(jù)各種百科可大概歸納為以下四種：產(chǎn)品出口策略、契約協(xié)議策略、對外直接投資策略、國際策略聯(lián)盟。
金融科技作為非實物商品的服務產(chǎn)品，顯然不適合第一種策略，只能從后三種進行選擇。不過，在實際運作中，國內(nèi)的科技金融企業(yè)多采取的是直接投資和國際聯(lián)盟。契約協(xié)議策略用得很少，可能與服務產(chǎn)品的特性、企業(yè)的品牌號召力不高（支付寶、財付通除外）有關(guān)。
比如，陸金所是通過旗下的陸國際金融資產(chǎn)交易所有限公司進入新加坡市場，中國信貸則是通過收購當?shù)爻峙乒綡avenport獲得了基金管理交易的資質(zhì)。直接投放這種方式的優(yōu)點是擁有完全的主導權(quán)，決策響應快，執(zhí)行策略比較徹底，缺點是熟悉、適應本地市場需要較長的時間，容易被對手占據(jù)先機。
不過可能還是聯(lián)盟策略運用得更多一些，通過與擁有當?shù)刎S富資源的企業(yè)合作，能夠快速推動業(yè)務發(fā)展。像支付寶在香港就是采取與李嘉誠旗下的長江和記合作，2017年9月26日宣布雙方共同組建合資企業(yè)，來運營電子錢包“支付寶 HK”。在此之前，Wecash閃銀宣布與印尼本土投資機構(gòu)PT Kresna Usaha Kreatif以及基礎(chǔ)設施服務商PT JAS Kapital成立合資公司，共同開拓當?shù)厥袌觥?/p>
凡普金科的出海策略綜合了直接投資和國際聯(lián)盟的雙重特點，顯得有些有所不同。凡普金科沒有選擇直接出海，轉(zhuǎn)向以資本驅(qū)動和技術(shù)合作的新形式，希望通過利益深度捆綁來實現(xiàn)策略目標。凡普金科先是在2017年12月對Cashwagon進行了戰(zhàn)略投資，后者是一家總部位于新加坡的金融科技公司，致力于運用先進的技術(shù)為東南亞地區(qū)的用戶提供金融服務信息。然后凡普金科再與后者達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過后者將業(yè)務范圍以新加坡為中心拓展到東南亞市場。
不難看出，在出海策略選擇中，多數(shù)中國金融科技企業(yè)都非常重視本地化的關(guān)鍵因素。本地化和國際化往往是一個硬幣的雙面，因此充分發(fā)揮自己的技術(shù)服務優(yōu)勢+業(yè)務本地化，可能是目前開拓東南亞市場的最佳打開方式。
東南亞只是金融科技企業(yè)出海的第一站
之前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)業(yè)常常是Copy to China的模式，但隨著國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展日新月異，漸漸出現(xiàn)了國外企業(yè)to China Copy的模式。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融市場上的先行和繁榮，使得to China Copy成為國外金融科技企業(yè)的模版。而國內(nèi)眾多金融科技企業(yè)的出海，則是另一個版本的自我復制。東南亞應該是它們出海的第一站，在獲得成功后將會以此為跳板進入更多的國際市場。
而成功走出去的中國金融科技，將像支付寶、微信支付那樣成為中國的新名片。我們希望不只是巨頭獲得成功，而有更多的其他企業(yè)，能夠依靠技術(shù)服務優(yōu)勢在國際市場表現(xiàn)自己的風采，讓名片摞得越來越厚。
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