在搜索新聞后才發(fā)現(xiàn)，傳聞并非空穴來風(fēng)。早在上個(gè)月，L Brands（維密母公司）董事長Leslie Wexner在簡報(bào)中表示，將對傳統(tǒng)維密秀進(jìn)行評(píng)估并尋求新的形式。至于停辦理由，外界分析維密秀的收視率日益下滑，只有300萬觀眾收看，而投入越來越大。去年此項(xiàng)開支高達(dá)1.3億美元，在營收和利潤下滑的形勢下，維密秀已成為L Brands沉重的財(cái)務(wù)包袱。
多家廠商業(yè)績不佳，庫存是主因
不過，在分析師看來，L Brands的營收和利潤下滑只是表征，它直正面臨的困境是品牌競爭力下滑和庫存過高。Jefferies 分析師Randal Konik就持此觀點(diǎn)，他認(rèn)為維密是集團(tuán)面臨的最艱難挑戰(zhàn)。也就是說，品牌競爭力下降造成銷售不及預(yù)期、營收下滑，造成了庫存積壓，繼而吞噬了部分利潤。
無獨(dú)有偶，近來有其他消費(fèi)品廠商提到了庫存問題的影響。
瑞典快時(shí)尚品牌H&M前不久發(fā)布了本財(cái)年的第二季財(cái)報(bào)，表現(xiàn)可謂是喜憂參半。喜的是營收連續(xù)第五個(gè)季度實(shí)現(xiàn)增長，同比增速為11%，還略高于市場預(yù)期；憂的是庫存繼續(xù)持續(xù)增加，過量庫存導(dǎo)致其利潤降低。
6月13日，浙江森馬發(fā)布了一則與庫存有關(guān)的投資者關(guān)系活動(dòng)記錄表公告。公告中表示，針對投資者關(guān)于把控存貨風(fēng)險(xiǎn)的提問，森馬正在平衡生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際銷售需要的關(guān)系，讓庫存處于可控范圍內(nèi)，同時(shí)也希望最終可以徹底解決庫存問題。
但與其他一些品牌相比，H&M、森馬們的庫存問題其實(shí)還不算太糟。
近年來，美國的UA安德瑪深陷庫存泥潭而苦苦掙扎。去年1-3月的數(shù)據(jù)顯示，其庫存達(dá)到了11.485億美元，與當(dāng)季的銷售額11.854億美元相當(dāng)，較上年同期的9.016億美元上漲了27.3%，是銷售增速的4倍。今年的情況略有好轉(zhuǎn)，第一季度末的庫存降到了三年來的最低點(diǎn)8.75億美元。但其實(shí)這個(gè)成績也不值得驕傲，因?yàn)閮H比2017年略低2400萬美元而已。只能說控制住了庫存繼續(xù)惡化的局勢，但離能夠真正解決問題尚有時(shí)日。
國內(nèi)另一家服裝廠商海瀾之家，情況同樣不容有失。它以輕資產(chǎn)模式和加盟制實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，同時(shí)也遇到了庫存大量積壓的問題，2014年一度高達(dá)上百億元。后來通過開折扣品牌店、明星代言等市場營銷手段擴(kuò)大銷售，庫存有所下降。但近年又開始反彈，2018年年底，海瀾之家的庫存達(dá)94.7億元，同比2017年的84.9億元增加了9.8億元。業(yè)界在提到海瀾之家時(shí)，往往會(huì)直指解決庫存積壓乃當(dāng)務(wù)之急，否則將削弱其市場競爭力。
企業(yè)的高庫存，往往與超長的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)緊密聯(lián)系在一起。由于庫存積壓，2011年第四季度美特斯邦威的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為130天，一度被投資者和分析師所詬病。在百億級(jí)庫存壓力下，海瀾之家的周轉(zhuǎn)天數(shù)更是高達(dá)249天。若非有高額的預(yù)付貨款和應(yīng)付貨款支撐，其資金可能很難應(yīng)對正常運(yùn)營所需。
企業(yè)庫存癥狀類似，但成因卻各有不同
庫存積壓對于廠商的危害實(shí)在太大：輕則占用流動(dòng)資金和庫房、貨架，影響公司的正常經(jīng)營；重則資金鏈斷裂，導(dǎo)致公司走向衰亡。國內(nèi)外企業(yè)越來越非常重視庫存問題，甚至喊出消滅庫存的口號(hào)。
值得注意的是，在講到庫存難題時(shí)其實(shí)指的是超期庫存（以下簡稱庫存），即無法在常規(guī)銷售周期內(nèi)售出的存貨。對于大多數(shù)行業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)零庫存是不現(xiàn)實(shí)的，合理范圍的存貨是企業(yè)正常經(jīng)營的必要前提。因此，消滅庫存口號(hào)并不是要實(shí)現(xiàn)庫存為零，而是要消滅超期庫存以提升效率。
在解決庫存問題之前，有必要簡單分析下庫存形成的原因。雖然各家廠商的庫存癥狀看起來非常類似，但形成的原因卻各有不同：
1、策略錯(cuò)誤所致。在某個(gè)時(shí)間做了錯(cuò)誤的事，這往往是最為致命的。2013年黑莓宣布轉(zhuǎn)向生產(chǎn)BB10系統(tǒng)智能手機(jī)時(shí)，就犯了策略錯(cuò)誤。它過于樂觀，高估了市場規(guī)模，為此特意備足了組件和產(chǎn)力。結(jié)果市場反響不佳，BB10系列手機(jī)被用戶冷落。數(shù)十億美元的庫存積壓，成為壓倒駱駝的最后一捆稻草，黑莓因此喪失了最后的翻身機(jī)會(huì)，被迫向小型軟件服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
前面提到的維密，其庫存也是策略錯(cuò)誤造成的。維密曾經(jīng)以性感美麗的金字招牌創(chuàng)造奇跡，但隨著時(shí)代變化，消費(fèi)者不再以美為唯一標(biāo)準(zhǔn)來選購內(nèi)衣，訴求轉(zhuǎn)向了舒適、休閑。維密對此后知后覺，沒能及時(shí)地順應(yīng)市場變化調(diào)整產(chǎn)品定位，導(dǎo)致與消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)。好在維密比黑莓幸運(yùn)，它的實(shí)力還很強(qiáng)大，有足夠的時(shí)間來調(diào)整策略。
2、供應(yīng)鏈能力不足：主要表現(xiàn)為供給不到位、產(chǎn)品質(zhì)量有問題。每個(gè)產(chǎn)品都有自己的銷售周期，消費(fèi)品周期較短，快時(shí)尚服裝甚至只有兩三個(gè)月。如果供應(yīng)鏈能力不足，無法在銷售周期內(nèi)補(bǔ)充上架，即使是產(chǎn)品對路也會(huì)出現(xiàn)過季性的庫存積壓。維密在這上面栽過跟斗，因?yàn)閮?nèi)衣質(zhì)量問題被用戶。也曾通過提升供應(yīng)鏈能力來提高效率，其補(bǔ)倉時(shí)間縮短到15-25天，產(chǎn)品研發(fā)周期也減到2-4個(gè)月，在一定程度上減少了庫存。
3、產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力不足，或嚴(yán)重脫離市場。近年來，輕資產(chǎn)模式受到追捧，國內(nèi)一些消費(fèi)品品牌也開始效仿，以實(shí)現(xiàn)提升回報(bào)率。其中一些品牌甚至將產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)等功能也外包給供應(yīng)商，這樣一來，品牌離用戶的距離就更遠(yuǎn)。用戶的偏好、興趣和真實(shí)需求是什么，品牌不知道，供應(yīng)商也不知道，設(shè)計(jì)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品很難符合品牌用戶的調(diào)性，庫存問題就隨之而生。
4、其他方面的原因。比如服務(wù)質(zhì)量下降，公關(guān)危機(jī)處理不當(dāng)?shù)龋瑢?dǎo)致用戶棄品牌而去、商品滯銷。
很多時(shí)候，廠商庫存高企，往往可能是多個(gè)因素所致，但只有其中一個(gè)是主要原因。
解決庫存問題：必須清理和整改雙管齊下
庫存高企和經(jīng)營管理不善之間的關(guān)系，有些像“先有雞還是先蛋”的哲學(xué)問題。策略失誤、產(chǎn)品研發(fā)或營銷不當(dāng)?shù)纫蛩?，?dǎo)致商品銷售不暢，形成庫存積壓。從這個(gè)角度來說，庫存高企是經(jīng)營管理不善的結(jié)果。但反過來，大量庫存積壓占用資金和資源、侵蝕利潤，使得企業(yè)沒有足夠資源去開發(fā)新產(chǎn)品，庫存問題又成了經(jīng)營管理惡化的重要推手。
庫存高企與經(jīng)營管理不善互為因果，想要徹底解決庫存問題就必須雙管齊下：一方面，快速清理現(xiàn)有庫存，回收資金、籠出倉庫和貨架資源，盡快恢復(fù)正常經(jīng)營；另一方面，找到導(dǎo)致庫存增加的經(jīng)營和管理問題，及時(shí)調(diào)整改進(jìn)；并建立起處理庫存的常態(tài)化預(yù)防機(jī)制，將未來的庫存隱患消除在萌芽狀態(tài)。
首先，庫存必須快速清理，大規(guī)模庫存建議通過第三方渠道。庫存關(guān)系企業(yè)存活的急所，優(yōu)先級(jí)別高于其他舉措，不過采取什么處理方式卻是大有文章。像H&M這樣采取燒毀的極端方式，一來無法回收成本、二來有違社會(huì)價(jià)值觀，并不可取。按渠道來分，庫存處理大體上可以分為自有渠道和第三方渠道兩類。小規(guī)模的庫存對常規(guī)市場影響有限，當(dāng)然可以以促銷的方式在自有渠道消化，事實(shí)上我們在商場看到一些促銷就是去庫存。但大規(guī)模庫存的話建議采用第三方渠道，無論品牌傷害還是效率上都更加有利。
2008年北京奧運(yùn)之后，李寧迫于資金壓力在線下、線上渠道全面打折處理庫存。雖然實(shí)現(xiàn)了在較短時(shí)期內(nèi)回收資金、騰退倉庫和貨架的目的，但卻破壞了主流消費(fèi)者心目中的品牌形象，導(dǎo)致其花了近10年進(jìn)行品牌重建?，F(xiàn)在李寧開始改變做法，選擇與第三方專業(yè)服務(wù)商愛庫存合作，自有渠道只剩下了官方奧特萊斯網(wǎng)店。第三渠道的最大好處，是實(shí)現(xiàn)了庫存商品與正常商品的市場切割，對價(jià)格體系和品牌價(jià)值的傷害最小。
除了市場切割外，第三方專業(yè)服務(wù)商還有一個(gè)優(yōu)勢是回收周期快。它們定位于折扣零售市場，擁有大量的精準(zhǔn)用戶群，能幫助品牌商快速出清存貨，效率遠(yuǎn)快于品牌商自有渠道。美國折扣零售巨頭TJ Maxx處理消化庫存的時(shí)間為28天，比其他公司快了近3個(gè)月。而國內(nèi)新銳愛庫存基于強(qiáng)大的移動(dòng)分銷能力，甚至能將平均回款期縮短至1周，贏得了國內(nèi)外5000多個(gè)品牌商的認(rèn)可。
其次，全面分析，找出造成庫存的原因，并有針對性地進(jìn)行整改。治病不能只治表，再要治本，清理庫存也一樣。如果將眼光只放在現(xiàn)有庫存上，而對經(jīng)營管理上的問題視而不見，那么庫存問題將周而復(fù)始地爆發(fā)。該調(diào)整策略就必須調(diào)整策略，該補(bǔ)強(qiáng)供應(yīng)鏈就必須補(bǔ)強(qiáng)供應(yīng)鏈，該加大市場營銷投入就必須加大市場營銷投入。像安德瑪在堅(jiān)持清理剩余庫存的同時(shí)，還采用了優(yōu)化SKU 并改善供應(yīng)鏈的方式來減少新庫存的產(chǎn)生。而森馬在回復(fù)投資者提問時(shí)則表示打算通過提升運(yùn)營能力和供應(yīng)鏈管理水平，來實(shí)現(xiàn)將庫存控制在合理水平的目標(biāo)。這兩家都看到根源所在，并進(jìn)行了針對性的整改。
此外，相比快速清理現(xiàn)有庫存，建立起常態(tài)化庫存清理機(jī)制更為重要。同為消費(fèi)品品牌，無印良品近年發(fā)展勢頭良好，顯得格外耀眼，產(chǎn)銷兩旺周轉(zhuǎn)效率極高。它的秘密武器，就有一套完整有效的庫存管理機(jī)制。據(jù)日本網(wǎng)站透露的數(shù)據(jù)顯示，良品計(jì)劃的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是81天，無論研發(fā)、生產(chǎn)還是營銷，都嚴(yán)格圍繞著標(biāo)準(zhǔn)天數(shù)展開。實(shí)際執(zhí)行下來，服裝類目的周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至只有70天，非常高效。據(jù)悉，它們還打算在基礎(chǔ)上繼續(xù)削減一半的庫存量。這種精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營方法，值得國內(nèi)廠商借鑒學(xué)習(xí)。
?庫存這口鍋要怎么背才是姿勢正確？
庫存這口鍋確實(shí)不好背，強(qiáng)如維密、H&M也仍在摸索更合適的姿勢。無論什么企業(yè)，我想在面對庫存問題時(shí)，都有必要遵循下面三個(gè)原則：
1、正面對待問題，決不回避矛盾。庫存處理確實(shí)是個(gè)棘手的問題，涉及到企業(yè)內(nèi)部多部門利益，不易解決。只有正面對待、保持耐心，才有可能全面解決庫存問題。事實(shí)上，很多企業(yè)開始的庫存規(guī)模很小，但由于不能正面對待，不重視或下不了決心處理（不愿意打折出售，或擔(dān)心折價(jià)影響價(jià)格體系），導(dǎo)致雪球越滾越大，最終小問題釀成大災(zāi)難。
2、動(dòng)作一定要帥要快，相信專業(yè)力量。清理庫存時(shí)，企業(yè)往往算計(jì)著生產(chǎn)成本而不舍得折價(jià)。事實(shí)上，庫存每天都在消耗各類資源，時(shí)間久了，隱性的維護(hù)成本、機(jī)會(huì)成本很可能超出其生產(chǎn)成本。越早清理，意味著綜合損失越小，不但及時(shí)緩解資金緊張，還為新品騰出更充裕的時(shí)間窗口。同時(shí)，相信專業(yè)力量，借助愛庫存這樣優(yōu)質(zhì)的第三方平臺(tái)，可以更快速地清理庫存回籠資金，將品牌傷害降到最小。
3、庫存是競爭力不足的表現(xiàn)，治標(biāo)更要治本。庫存是企業(yè)競爭力出現(xiàn)問題的外在表現(xiàn)，光靠清理現(xiàn)有庫存并不足夠，還必須找出原因針對性調(diào)整以提升競爭力。
只掌握住這三個(gè)原則，庫存這口鍋背起來就會(huì)輕松得多。
]]>螞蟻蟲——科技自媒體、企業(yè)戰(zhàn)略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網(wǎng)站認(rèn)證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網(wǎng)10大年度作者、2018年砍柴網(wǎng)年度作者，微信公眾號(hào)：miniant-cn。
提起大量積壓的庫存，可能是品牌商最為煩心的事。市場瞬息萬變，即使品牌將市場調(diào)查和營銷做到極致，也不可能杜絕庫存問題。有時(shí)企業(yè)管理層為了達(dá)成自己的KPI，甚至還會(huì)人為推高庫存。一旦決策失誤或某個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，整批次的庫存將成為經(jīng)營夢魘。
庫存或在短期內(nèi)能增加賬面利潤，但卻會(huì)吞噬自由現(xiàn)金流，提高資金使用、倉儲(chǔ)費(fèi)用等運(yùn)營成本，削弱企業(yè)的競爭力。事實(shí)上，這些年不少消費(fèi)品牌轉(zhuǎn)型不力，就是在庫存上栽的跟頭。如何正確地去庫存，成為消費(fèi)品牌必須重視的課題。
庫存問題是消費(fèi)品牌運(yùn)營管理中的一大難點(diǎn)
都是存貨惹的禍，成為壓倒駱駝的最后一捆稻草
北京奧運(yùn)會(huì)之后，國內(nèi)市場需求遇冷迅速回跌，國內(nèi)體育用品行業(yè)的庫存問題爆發(fā)。當(dāng)時(shí)某品牌的財(cái)報(bào)顯示，截至2012年6月，公司庫存已達(dá)11.38億元，壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存更高達(dá)25億元，兩項(xiàng)相加達(dá)36.38億元，相當(dāng)于上年度銷售額的4成。至此，庫存問題大爆發(fā)，該品牌開始在線下賣場低價(jià)打折清理庫存。促銷力度很大，多數(shù)在3折左右，有些甚至低至2.5折。
由于線下現(xiàn)有渠道多為原有用戶，打折清理庫存相當(dāng)于提前透支用戶的消費(fèi)能力，導(dǎo)致未來的市場需求下降。在成功收回部分資金的同時(shí)，也動(dòng)搖了用戶對品牌價(jià)值的信任。兩種因素的共同作用下，該品牌從此進(jìn)入了長達(dá)四年的衰退期，年?duì)I收從2010年的94.85億元降至了2013年58.36億元，下降幅度接近4成。該品牌在消費(fèi)者心目中的定位，也從原來的中高端降至大眾品牌。直到近兩年，該品牌才在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下走出困境、重回正軌。
近年來，其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也遇到了發(fā)展瓶頸問題，不少品牌紛紛陷入困境。昔日鞋王市值從1500億港元降至444億港元，縮水超三分之二退市賣身。而另一女鞋之王更是長期陷于虧損、關(guān)店的低谷中，市值蒸發(fā)9成以上。2018年半年報(bào)顯示，中期營業(yè)額23億港元，同比下降17.3%，經(jīng)營虧損4.9億港元，虧損額同比擴(kuò)大了138.6%。從2015年至今，其凈關(guān)店數(shù)已超過3600家。
品牌老化、創(chuàng)新乏力、銷售體系僵化，造成了它們銷售急劇下滑。壓力之下，它們試圖轉(zhuǎn)型，卻又不約而同地遇到了庫存難題。以女鞋之王為例，2013年其積壓存貨高達(dá)26.43億港元，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)長達(dá)218天，相當(dāng)于運(yùn)營資金兩年才周轉(zhuǎn)3次。某男裝品牌今年上半年?duì)I收突破了一百億元，但其積壓庫存竟然高達(dá)90億。只是男裝的產(chǎn)品生命周期較長，庫存矛盾暫時(shí)沒有全面爆發(fā)而已。
應(yīng)該說，庫存不是它們陷入困境的根本原因，但卻可能成為壓倒駱駝的最后一捆稻草。
愛庫存等新第三方折扣零售平臺(tái)借移動(dòng)社交崛起
去庫存的方式無非就是兩種：自己和第三方
既然庫存問題如此重要，那么企業(yè)就必須找到合理處理庫存的方法，否則沒等到轉(zhuǎn)型的曙光出現(xiàn)，企業(yè)就會(huì)因資金斷流而破產(chǎn)。從處理執(zhí)行者的角度來劃分，品牌去庫存的方式無非就是兩種：一是品牌方自己去庫存，二是委托第三方去庫存。
其中品牌方自己去庫存，又可以大致按銷售對象和方式分為兩類：
一類是企業(yè)內(nèi)購。所謂企業(yè)內(nèi)購，通常就是在公司內(nèi)部開展特價(jià)銷售，不對外公開銷售。不排除有些品牌可能會(huì)與其他大企業(yè)合作安排內(nèi)購，但都不會(huì)公開對外開放。像國內(nèi)不少自有電商平臺(tái)就通過自己內(nèi)部員工來消化庫存，京東、國美、網(wǎng)易嚴(yán)選等自營電商都有類似的內(nèi)購活動(dòng)。
這種做法對價(jià)格體系和品牌形象的影響最小，在完成庫存清理的同時(shí)，還能作為公司內(nèi)部福利提升員工幸福指數(shù)，可謂一舉兩得。但這種只適合規(guī)模較小的庫存，畢竟內(nèi)購參與人數(shù)比較有限，無力消化較大規(guī)模的庫存商品。
另一類則是公開打折銷售處理。通常是利用雙11、節(jié)日或店慶等大促機(jī)會(huì)，或主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，在自己掌握的渠道上清理庫存，包括線上或線下，直營店鋪體系或經(jīng)銷商渠道等。我們在線下商場或電商平臺(tái)看到的一些特價(jià)促銷，就是商家針對過季庫存或積壓庫存的處理行為。前面提到的某男裝品牌，則是自己另開新品牌折扣門店來打折甩賣，玩法比較獨(dú)特，不過效果如何仍有待觀察，畢竟折扣門店成立四五年來，其庫存沒有下降反而一直在增長。
這種好處是全程自我控制，折扣力度較小，可以回收相對較高的資金。但壞處同樣非常明顯，如果庫存規(guī)模較大，很容易破壞自己的價(jià)格體系，甚至傷害品牌形象。像前面說過的某體育用品品牌就是典型的例子，以至于隨后的數(shù)年內(nèi)銷售不振。
品牌方還可以委托第三方渠道進(jìn)行處理。國外有比較成熟的折扣零售商業(yè)，而國內(nèi)之前多為小型展銷公司為主。近年來，以愛庫存為代表的折扣零售電商平臺(tái)興起，它們依托移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)取得長足發(fā)展，開始呈現(xiàn)出一定的規(guī)模優(yōu)勢，成為消費(fèi)品牌的新選擇。
品牌方可以通過賣斷、代銷等不同方式與第三方渠道合作。賣斷的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)快速清倉回款，代價(jià)是給予第三方渠道較多的讓利。代銷的主動(dòng)權(quán)較大，回收貨款的比例相對也比較高，但業(yè)務(wù)周期較長，潛在風(fēng)險(xiǎn)和成本較大。品牌方可以根據(jù)庫存數(shù)量、商品動(dòng)銷程度、品牌號(hào)召力、資金需求等具體情況，選擇適合自己的合作方式。
TJ Maxx 等折扣零售商已成為美國品牌去庫存主渠道
為什么說第三方渠道是去庫存的更好選擇？
同樣是體育品牌，同樣是去庫存，近年另一個(gè)品牌（估且稱其為乙品牌）的效果要比早年前輩們好得多。
2017年12月8日乙品牌發(fā)布公告稱：公司預(yù)期使用不超過人民幣1.5億元，將全渠道中2015年前生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存，全部回購集中處理；并預(yù)計(jì)此舉將導(dǎo)致2017年的綜合凈利潤同比下降25%。其后，其股價(jià)不但沒有下跌，反而在公告后的3個(gè)月內(nèi)上漲了近4成。
股價(jià)表現(xiàn)如此強(qiáng)勁，與乙品牌去庫存的做法息息相關(guān)：1、正視歷史庫存問題并主動(dòng)回購，給投資者極大的信心。2、通過回購庫存增強(qiáng)品牌的控制力，避免了經(jīng)銷商失控甩貨的不可控風(fēng)險(xiǎn)。3、最重要的是它采取了更加科學(xué)合理的去庫存方式，除少部分庫存用于公益活動(dòng)外，其余選擇與第三方渠道愛庫存合作，干脆利落地解決了積壓庫存，從而快速甩掉了包袱輕裝上陣。
事實(shí)上，在國外第三方渠道已成為品牌去庫存的主要渠道。TJ Maxx作為折扣零售行業(yè)內(nèi)最大的企業(yè)，已經(jīng)成為一線品牌服裝和家居生產(chǎn)商們消化庫存的首選。而在國內(nèi)，像乙品牌這樣選擇與愛庫存進(jìn)行戰(zhàn)略合作的廠商也越來越多。品牌方認(rèn)可第三方渠道，是因?yàn)楹笳呷齑媾c自己處理有著壓倒性的優(yōu)勢：
1、最大程度減少品牌價(jià)值損失：由于不是在常規(guī)銷售渠道處理，品牌方可以與處理行為作一定的切割，最大程度地減少品牌價(jià)值損失。這也是連奢侈品品牌都愿意與TJ Maxx合作的最重要原因。而在國內(nèi)，也有一些奢侈品品牌開始與愛庫存合作。如果當(dāng)年某體育品牌委托第三方渠道處理庫存的話，對其品牌沖擊會(huì)小很多，或不至于后來如此被動(dòng)。
2、處理庫存能力強(qiáng)：第三方渠道形成了龐大的專業(yè)體系，具備很強(qiáng)的庫存處理能力。TJ Maxx在全球擁有近4000家門店，還計(jì)劃繼續(xù)開設(shè)1800家，年銷售規(guī)模達(dá)到330多億美元，足以幫助品牌方消化批量級(jí)庫存。國內(nèi)第三方渠道起步較晚，但發(fā)展非常迅速。愛庫存預(yù)計(jì)今年GMV將超過30億元，與線下頭部奧特萊斯的年銷售額相當(dāng)。
3、快速回款：第三方渠道定位折扣零售，擁有大量的精準(zhǔn)用戶群，加上銷售模式的優(yōu)勢，能幫助品牌商在短期內(nèi)出清存貨，資金回籠速度遠(yuǎn)快于品牌商自己。據(jù)市場分析機(jī)構(gòu)Morningstar的數(shù)據(jù)，TJ Maxx處理消化庫存的時(shí)間為28天，比其他公司快了近3個(gè)月。而國內(nèi)領(lǐng)先的移動(dòng)折扣銷售平臺(tái)——愛庫存更是做到極致，基于強(qiáng)大的移動(dòng)分銷能力和獨(dú)特的運(yùn)營機(jī)制，甚至能將回款期縮短至3天，效率非常驚人。
4、觸及常規(guī)渠道無法觸及的新消費(fèi)群體：第三方渠道的用戶，多是原來品牌尚未覆蓋到的消費(fèi)者群體。他們原來可能聽說過品牌，但由于收入或消費(fèi)意愿的原因而沒有成為品牌客戶，通過第三方折扣零售商成為品牌用戶后，會(huì)促進(jìn)他們對品牌和產(chǎn)品的了解。今后當(dāng)他們收入增加或消費(fèi)意愿形成后，就很有可能成為普通渠道產(chǎn)品的用戶，相當(dāng)于擴(kuò)大了品牌用戶基礎(chǔ)。
愛庫存一周年，聯(lián)合創(chuàng)始人冷靜分享創(chuàng)業(yè)心路歷程
折扣零售成國際主流，或催生中國版TJ Maxx
在國外，消費(fèi)市場非常成熟，折扣零售作為消化庫存的主要渠道作為生態(tài)體系中重要一環(huán)，已經(jīng)成為不可或缺的一部分。在美國，折扣零售巨頭TJ Maxx的年銷售收入達(dá)到330多億美元，超過了傳統(tǒng)巨頭梅西百貨，后來者ROSS STORE的銷售規(guī)模也達(dá)到140億美元。
折扣零售行業(yè)的快速發(fā)展，也得到了投資者的認(rèn)可。目前，美國三大折扣零售商的市值分別為：TJMaxx 680億美元，Burlington 380億美元，后來者ROSS STORE 360億美元。相比之下，10年前的西爾斯市值300億美元，如今傳統(tǒng)百貨中實(shí)力最強(qiáng)的梅西百貨，市值也不過110多億美元，遠(yuǎn)低于三大折扣零售商。
國內(nèi)商業(yè)體系相對落后，折扣零售這樣的第三方渠道發(fā)展就更晚。目前線下主要以批發(fā)市場和奧特萊斯為主，但基本上各自為戰(zhàn)，進(jìn)貨渠道魚龍混雜，很難博得消費(fèi)品牌的信任。早幾年，唯品會(huì)和聚美優(yōu)品曾經(jīng)以庫存處理而崛起，但后來因?yàn)楣?yīng)鏈能力、策略定位等原因，逐漸轉(zhuǎn)型為常規(guī)電商零售商。其中，聚美優(yōu)品更是因?yàn)榫砣爰儇涳L(fēng)波等原因業(yè)績迅速滑落，喪失了原來的市場地位。
線下零售商面對電商沖擊自顧不睱，而線上電商忙著轉(zhuǎn)型去擴(kuò)大市場份額，這給了后來者大好機(jī)會(huì)。愛庫存?zhèn)冄杆籴绕?，成為零售商業(yè)的新生有機(jī)力量。除了前面提到的第三方共同優(yōu)勢外，愛庫存還有著社交電商出貨渠道保密性高的特點(diǎn)，更加符合國內(nèi)企業(yè)的利益訴求。愛庫存在短期內(nèi)就與超過3000家品牌廠商達(dá)成戰(zhàn)略合作，為它們提供整體庫存解決方案。
隨著愛庫存等折扣零售電商平臺(tái)的崛起，國內(nèi)市場上的消費(fèi)品牌去庫存有了更好的合作渠道?？梢灶A(yù)見，今后會(huì)有越來越多的國內(nèi)消費(fèi)品牌，選擇折扣零售商作為自己的去庫存合作伙伴。國內(nèi)的折扣零售行業(yè)也將像國外那樣發(fā)展成為一個(gè)龐大的市場，或?qū)⒋呱鲋袊鎀J Maxx 的巨頭。像愛庫存這樣的專業(yè)眾包分銷平臺(tái)，從移動(dòng)電商切入折扣零售大市場，有著非常廣闊的成長空間。
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