這幾年，咖啡連鎖品牌們玩嗨了。

咖啡連鎖品牌們?cè)趪?guó)內(nèi)動(dòng)作頻頻，爭(zhēng)奇斗艷，實(shí)在是熱鬧又好玩。在這個(gè)驕陽(yáng)似火的四月，瑞幸剛宣布完成1.5億美元B+輪融資又宣布赴美IPO，隨后另一個(gè)咖啡連鎖品牌連咖啡就將完成2.06億元C輪融資的喜訊公之于眾。

瑞幸、連咖啡、星巴克等咖啡連鎖品牌一同瞄準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)潛在而巨大的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)，暗自相互較勁互不示弱。星巴克作為三者中元老級(jí)別的品牌，最近也在其外賣平臺(tái)推出了8款新飲品。不過，相比之下，瑞幸和連咖啡的IPO、融資新聞更受業(yè)界媒體的關(guān)注。

甚至有人揣測(cè)，連咖啡在瑞幸發(fā)起IPO這個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)下宣布獲得融資，是不是意味著連咖啡要對(duì)瑞幸展開狙擊？其實(shí)，連咖啡此次融資更多用于線下門店擴(kuò)張。筆者更關(guān)注的是連咖啡獲得融資展開門店擴(kuò)張之后，和瑞幸的仗該怎么打？

連咖啡的慢節(jié)奏輕模式，瑞幸的快節(jié)奏重模式

相比于瑞幸，誕生于2014年的連咖啡發(fā)展較為波折。連咖啡最開始是為星巴克、Costa等咖啡連鎖品牌提供外送服務(wù)，到了2015年連咖啡才剝離星巴克、Costa等第三方品牌的外送服務(wù)，轉(zhuǎn)型做自己的咖啡品牌coffee box。

連咖啡成立5年融資了6輪，成立后三年，即截至2017年底，連咖啡在北上廣深布局站點(diǎn)只有100余家。相比之下，成立于2017年的瑞幸從一開始就瞄準(zhǔn)了現(xiàn)磨咖啡品牌市場(chǎng)，一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)3次融資。而根據(jù)瑞幸招股書，截至今年3月31日，瑞幸已經(jīng)在全國(guó)28個(gè)城市擁有2370家門店，其中包括了2163家快取店。

同樣是三年時(shí)間，瑞幸的擴(kuò)張節(jié)奏要比連咖啡要快得多。顯然，最開始連咖啡采取了慢節(jié)奏打法，而瑞幸則瞄準(zhǔn)規(guī)?；@個(gè)目標(biāo)，快而多的融資用于擴(kuò)張門店、爭(zhēng)奪流量、占領(lǐng)市場(chǎng)。在一開始連咖啡和瑞幸一慢一快的節(jié)奏決定了在后來一定階段上各自資產(chǎn)模式的輕重。

連咖啡靠服務(wù)起家，在門店擴(kuò)張和渠道選取上都顯得略為謹(jǐn)慎保守。早期連咖啡線上渠道完全依賴微信服務(wù)號(hào)，未曾搭建官方移動(dòng)端。在線下連咖啡也未建立門店，而是以類前置倉(cāng)咖啡站點(diǎn)代替門店。早期連咖啡線上線下都以輕資產(chǎn)形式落地，極大減少了門店的投入成本。

連咖啡早期的輕資產(chǎn)模式事事依附外力，盈利周期短，也算是小賺不賠。以至于到2018年之后，獲得B+輪融資的連咖啡準(zhǔn)備開始加碼線下渠道建設(shè)，開啟規(guī)模擴(kuò)張，但在這個(gè)時(shí)候由于資金不足、經(jīng)驗(yàn)不足等原因，連咖啡的門店擴(kuò)張計(jì)劃并不順利。反而在2019年初，陸續(xù)關(guān)閉了全國(guó)30%-40%的咖啡站點(diǎn)。

反觀瑞幸從一開始便走的是重資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)的路子。打快速規(guī)?；频娜鹦业挂矅L到了不少甜頭，即在短時(shí)間內(nèi)瑞幸的門店遍布各個(gè)城市。但是重資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)的模式，加上開拓市場(chǎng)需要燒錢補(bǔ)貼，瑞幸一直處于虧損狀態(tài)。根據(jù)招股書，2018年瑞幸凈收入8.4億元，凈虧損16.2億元；2019年第一季度，凈收入4.79億元，凈虧損達(dá)5.5億元。

不過，也有好消息，即瑞幸的虧損幅度在迅速下降。根據(jù)招股書，2019年第一季度，經(jīng)營(yíng)性成本占凈營(yíng)收的比重從2018年一季度的1066.2%下降到210.1%。這說明瑞幸一旦拿下所看好的規(guī)?；袌?chǎng)，利潤(rùn)的表現(xiàn)可能會(huì)進(jìn)一步變好。

路子雖不同，連咖啡、瑞幸卻各有憂愁

顯然，在一開始連咖啡和瑞幸就是走了兩條不一樣的路。但是2018年之后，連咖啡開始向重資產(chǎn)模式靠攏。即便是在首次嘗試門店擴(kuò)張不盡如人意之后，連咖啡仍然鍥而不舍。

連咖啡好像決意要慢慢去掉身上留下的外賣咖啡品牌烙印，強(qiáng)調(diào)全渠道定位。因?yàn)檫B咖啡知道光靠線上營(yíng)銷是干不過線上線下雙管齊下的咖啡品牌的。換言之，單一純粹的營(yíng)銷玩法不足以形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

所以，連咖啡是打定了主意，要在建立全渠道上戰(zhàn)斗到底。其實(shí)連咖啡在建立全渠道上的短板大概率還是資金。2019年初，連咖啡全國(guó)大量關(guān)店的消息被爆出后，業(yè)界更加堅(jiān)信連咖啡資金短缺并不是捕風(fēng)捉影。

而另一邊的瑞幸則不斷融資，并拿融資獲得的資金大部分用于門店擴(kuò)張。根據(jù)瑞幸的招股書，瑞幸的經(jīng)營(yíng)性成本各部分占比變化很大。2017年至2018年度，銷售、營(yíng)銷支出占比最大。但是到了2019年一季度，門店租賃和其他經(jīng)營(yíng)成本占經(jīng)營(yíng)性總成本的比例最大，占比為28.1%；而材料支出費(fèi)用占比27.4%，位居第二。

顯然，瑞幸很舍得在門店擴(kuò)張上花錢。瑞幸擴(kuò)張門店就是想用規(guī)模化的打法占領(lǐng)市場(chǎng)，培養(yǎng)中國(guó)人的咖啡消費(fèi)習(xí)慣。瑞幸之所以這么做是因?yàn)橹袊?guó)是一個(gè)有巨大咖啡消費(fèi)潛力的市場(chǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)人均年均咖啡銷量才4杯，而相鄰的亞洲國(guó)家日本和韓國(guó)的杯量卻分別高達(dá)340杯和300杯，至于歐美國(guó)家的杯量更是驚人。

可是養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣的過程并不是那么容易，在前面一年多的發(fā)展時(shí)間里，瑞幸已經(jīng)燒掉了太多錢，雖然也造出了還算好看的杯量數(shù)據(jù)，但何時(shí)能停止燒錢瑞幸其實(shí)也不清楚。在這個(gè)前提下，瑞幸要不斷開店，不斷補(bǔ)貼，以此來培養(yǎng)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣。

連咖啡和瑞幸的持久戰(zhàn)：用戶爭(zhēng)奪是核心

不管連咖啡和瑞幸的發(fā)展路子如何，二者之間的戰(zhàn)爭(zhēng)核心無非是對(duì)用戶的爭(zhēng)奪。連咖啡和瑞幸究竟誰(shuí)能勝出，最后其實(shí)看的是誰(shuí)的咖啡更受消費(fèi)者的喜愛。而對(duì)消費(fèi)者而言，咖啡嘛，要么好喝，要么符合人們對(duì)某一種情懷的追求。所以連咖啡和瑞幸比的是誰(shuí)先建立起品牌壁壘，誰(shuí)能給消費(fèi)者提供好喝的咖啡和有趣的情懷。

在咖啡方面，連咖啡和瑞幸比的是誰(shuí)更精心鉆研，誰(shuí)能推出更多不同品類的好咖啡。因?yàn)橹挥羞@樣才能在味道上籠絡(luò)住消費(fèi)者的心。對(duì)于經(jīng)常喝咖啡的人而言，一杯咖啡的好壞輕輕品嘗一口就能衡量出標(biāo)準(zhǔn)。從香味上來看，如果是有明顯的煙味、焦糊味，則可以說明這杯咖啡烘焙失敗或者是萃取過度。

而從入口的感覺來說，真正好咖啡的酸度應(yīng)該是非常柔順的果酸，而不是強(qiáng)烈刺激的醋酸。咖啡在香味和口感上都非常講究，所以咖啡的烹煮過程就尤為重要。品牌們勢(shì)必要組建專門咖啡品類研究團(tuán)隊(duì)，烹煮調(diào)制更多符合消費(fèi)者口味的咖啡，并將烹煮的過程細(xì)節(jié)制成流程用于店員同一培訓(xùn)。如此，才不會(huì)出現(xiàn)不同門店不同咖啡味道的尷尬。

在情懷方面，連咖啡和瑞幸比的是誰(shuí)能提供更加豐富的場(chǎng)景和服務(wù)等附加價(jià)值。例如，締造一個(gè)像星巴克那樣的第三空間以供顧客享用咖啡。很多時(shí)候消費(fèi)者之所以愿意花幾十塊錢喝一杯咖啡，不是因?yàn)榭Х缺旧碛卸辔麄?，而是咖啡消費(fèi)能夠在優(yōu)雅的咖啡館中感受獨(dú)特的氛圍。這就是所謂的情懷。

也就是說，消費(fèi)者愿意為情懷買單。所以品牌們就要營(yíng)造一個(gè)能夠制造情懷的消費(fèi)場(chǎng)景，并長(zhǎng)此以往形成濃厚的文化底蘊(yùn)。但是這種文化底蘊(yùn)的形成可能需要花很長(zhǎng)很長(zhǎng)的時(shí)間。這就在考驗(yàn)品牌們的耐心。

總的來說，連咖啡和瑞幸之間的戰(zhàn)爭(zhēng)就是爭(zhēng)奪用戶，比誰(shuí)先建立起品牌壁壘，比誰(shuí)更能抓住用戶的心。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

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2018年已接近尾聲，這一年，星巴克聯(lián)姻阿里、瑞幸瘋狂開店、連咖啡玩轉(zhuǎn)小程序、湃客咖啡在年底突然發(fā)力、麥咖啡加入戰(zhàn)局……咖啡行業(yè)在資本的攪拌下，各家打得不可開交，可謂一波未平一波又起。

如果是6個(gè)月前，也許我會(huì)把咖啡行業(yè)描述成新的三國(guó)殺格局，但站在現(xiàn)在重新審核整個(gè)行業(yè)格局，三國(guó)大戰(zhàn)儼然已經(jīng)徹底變成了一場(chǎng)群雄割據(jù)的咖啡亂戰(zhàn)！神奇的咖啡因，讓所有人整整一年都充斥著亢奮的情緒，“亂中有序”似乎是對(duì)這一年行業(yè)最準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

星巴克的2018：聯(lián)盟與求變

今年的星巴克，有點(diǎn)水逆。所以，星巴克為自己開啟了聯(lián)盟的大門。5月，星巴克和雀巢走到了一塊，雀巢收購(gòu)了星巴克的零售業(yè)務(wù)，這樣的合作也被不少人認(rèn)為是星巴克的抱團(tuán)取暖。

到8月份，星巴克和阿里的聯(lián)姻更是一石激起千層浪，褒貶皆有。但星巴克其實(shí)也有難言之隱，第三季度中國(guó)區(qū)同店銷售同比下滑2%（九年來的首次），以及瑞幸、連咖啡這些新秀的崛起，都成了星巴克的心結(jié)。

如果說去年的星巴克還在業(yè)務(wù)改革上小試牛刀的話，今年星巴克的這些大跨步，太讓人印象深刻了。一天一個(gè)樣的行業(yè)環(huán)境讓星巴克深刻地感知到了潛在威脅，所以到了不得不變的時(shí)候了。

當(dāng)然，對(duì)于一個(gè)國(guó)外老咖啡品牌來說，這樣的改變也是大膽的。

與阿里合作后，星巴克把外賣和會(huì)員都交給了阿里來打理，先是在餓了么上線了外賣業(yè)務(wù)，后又上線了新的會(huì)員制度。星巴克的基因里已經(jīng)深深植入了阿里，雖然有不少人認(rèn)為星巴克將越來越依賴于阿里的流量和技術(shù)，但對(duì)星巴克來說，在這樣的關(guān)頭，比起誰(shuí)來幫助，更重要的可能還是誰(shuí)幫得上忙。

回過頭去看，2018年的星巴克，在中國(guó)的確遇到了不少阻力，但同時(shí)，星巴克并沒有選擇坐以待斃，相反還甩手丟了個(gè)重磅炸彈，拉攏來了阿里這個(gè)實(shí)力悍將。

從知變到思變?cè)俚角笞儯前涂瞬]有遲鈍多少，而且從結(jié)果來看，它的2018還算是圓滿的。畢竟有了阿里的未來，星巴克多少都不會(huì)差到哪里去了。

瑞幸的2018：狂妄和宿敵星巴克

很多人認(rèn)識(shí)瑞幸，是從它的首杯免費(fèi)開始的。而2018年，可以說是瑞幸的福年，瘋狂融資和燒錢擴(kuò)張，讓瑞幸有了“狂妄”的資本，而且也幫助它直接站到了星巴克的對(duì)立面。

瑞幸初生牛犢不怕虎，2018年向星巴克開火多次。5月份，瑞幸指責(zé)星巴克涉嫌壟斷；8月份，瑞幸高管diss了星巴克和阿里的聯(lián)姻。有人說瑞幸自不量力，也有人說星巴克的地位受到了威脅。不管如何，這都是瑞幸樂見的，畢竟它被更多人知道了。

但瑞幸也很聰明。一邊喊著要打倒老大哥星巴克的它，并沒有忘了要打好基礎(chǔ)，在2018年瑞幸開出了一千多家線下店（截止目前，瑞幸共有1700多家線下店），拿星巴克中國(guó)近20年共開出3600家門店的成績(jī)來比，瑞幸證明了“瑞幸速度”。

除了開線下店這一種燒錢方式外，瑞幸整個(gè)2018年對(duì)于補(bǔ)貼也不吝嗇，比如五折輕食、買一送二等等，這些都幫瑞幸賺到了足夠的人氣和流量。雖然最近瑞幸調(diào)高了部分地區(qū)的配送費(fèi)門檻，但瑞幸“瘋狂補(bǔ)貼式”的打法相信還會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，因?yàn)橐研前涂说挠脩魮屵^來并不是一朝一夕之事。

2018年的瑞幸，之所以能發(fā)展得這么快，足夠的錢是一方面，但更重要的是，瑞幸有很清晰的目標(biāo)，就是篤定了要“對(duì)標(biāo)星巴克”。比如在最近，瑞幸還在21城上線了美團(tuán)外賣，對(duì)標(biāo)星巴克“專星送”意味明顯。

可以說，財(cái)大氣粗的瑞幸在2018是狂妄的，而宿敵星巴克的存在也不斷激勵(lì)著它向前快跑。

連咖啡的2018：抓住新紅利，升級(jí)品質(zhì)

比起星巴克和瑞幸，專注外送出身的連咖啡雖然早在3月份就完成了1.58億B+輪融資，但因?yàn)闆]有像瑞幸那樣瘋狂燒錢，也沒有像星巴克那樣到處聯(lián)姻，所以相對(duì)要低調(diào)不少。不過身處戰(zhàn)局之中，連咖啡2018年也是不平凡的一年。

具體來看，2018年連咖啡在兩個(gè)方面發(fā)力明顯。一個(gè)是持續(xù)抱緊微信，在小程序上成為一名后發(fā)先至的強(qiáng)有力選手，另一個(gè)則是產(chǎn)品升級(jí)。

連咖啡和其他幾個(gè)選手最大的不同就是從始至終把賭注押在微信身上，吃盡了微信第一波紅利后， 4月份連咖啡嗅到了微信小程序的紅利，雖然并不算入局太早，但上線小程序之后，陸續(xù)推出了一系列營(yíng)銷玩法。無論是4月的拼團(tuán)，還是8月的“口袋咖啡館”，爆炸效應(yīng)讓連咖啡知道了一點(diǎn)：咖啡+小程序，在社交裂變的玩法下是有搞頭的。

從拼團(tuán)到口袋咖啡館，連咖啡對(duì)于社交新零售玩法的創(chuàng)新幾乎到了癡狂的地步。其實(shí)這個(gè)原因主要有兩點(diǎn)，一方面是2018年是小程序紅利大爆發(fā)的一年，連咖啡必然要乘上這股東風(fēng)；另一方面是星巴克、瑞幸其實(shí)都在尋求流量支持，比如星巴克有阿里旗下餓了么、支付寶、盒馬鮮生等支持，瑞幸有大手筆的補(bǔ)貼，連咖啡也必須要持續(xù)不斷地找流量。

除此之外，連咖啡似乎抓住了被大部分人拋在腦后的事——打磨產(chǎn)品。四季度開始，連咖啡開啟了咖啡豆、牛奶、糖漿等各種基礎(chǔ)原料的升級(jí)。比如將咖啡豆全面升級(jí)為連續(xù)三年獲得國(guó)際意大利咖啡品鑒協(xié)會(huì)認(rèn)證的金獎(jiǎng)咖啡豆；將牛奶全面升級(jí)為鮮牛乳；以及馬達(dá)加斯加原產(chǎn)的香草籽和澳洲天然蔗糖等，幾個(gè)月時(shí)間，就把基礎(chǔ)咖啡品類全面翻新了一遍。

不難理解，連咖啡重視的是產(chǎn)品端的材料升級(jí)，之所以這么做，一方面是想進(jìn)一步拔高終端消費(fèi)者體驗(yàn)，另一方面則是想通過產(chǎn)品升級(jí)來提升自己的品牌力。

而在連咖啡宣布開始全面升級(jí)產(chǎn)品線之后，星巴克和瑞幸也迅速跟進(jìn)。11月初，星巴克推出本土咖啡豆；11月底，瑞幸同樣開始全面升級(jí)咖啡豆，改用西達(dá)摩咖啡豆。不管是有意還是無意，三家的步伐雖有先后，但達(dá)成了空前的一致。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)明顯趨于更良性的狀態(tài)。

湃客咖啡的2018：從全家咖啡角到獨(dú)立咖啡館

依托于全國(guó)范圍內(nèi)3000多家線下便利店，全家旗下的湃客咖啡在下半年開始在公眾視野內(nèi)嶄露頭角，短時(shí)間內(nèi)備受熱議。甚至被人叫做年底突然殺出的“程咬金”。

作為目前整個(gè)全家集團(tuán)銷量前三的產(chǎn)品品類，湃客咖啡在過去四年里的年均增長(zhǎng)速度達(dá)到了100%。而整個(gè)2018財(cái)年預(yù)計(jì)5000萬(wàn)杯的銷量，也幫助其躋身連鎖咖啡品牌第一梯隊(duì)。

「 36氪：覆蓋廣泛的門店和性價(jià)比都是全家的優(yōu)勢(shì)，但這些優(yōu)勢(shì)麥咖啡也有吧？

全家湃客咖啡負(fù)責(zé)人陳緯躍：我只能說，在華東地區(qū)，全家沒有對(duì)手。」

當(dāng)然，湃客咖啡能有這樣的底氣似乎也并不奇怪。畢竟，目前全家便利店在線下的網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)，以及咖啡品牌少有的明星代言，這兩點(diǎn)都和今年風(fēng)頭正勁的瑞幸有得一拼。這匹黑馬，似乎是篤定了決心要來這個(gè)市場(chǎng)分一杯羹，于是在近期突然高調(diào)起來。據(jù)湃客咖啡負(fù)責(zé)人稱，明年將會(huì)有獨(dú)立的湃客咖啡館在北京、上海等地營(yíng)業(yè)，到那之后湃客咖啡自身的品牌影響力才能得到鑒定。

麥咖啡的2018：發(fā)現(xiàn)問題卻難以解決

今年另一個(gè)不得不提的選手必須是麥當(dāng)勞旗下的麥咖啡，如果你身處上海，那一定沒少見到下半年麥咖啡的廣告投放，麥咖啡幾乎是和星巴克同步在上海率先啟動(dòng)了外賣的業(yè)務(wù)。

然而，自2009年起進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，麥咖啡始終處于一種不溫不火的狀態(tài)，在麥當(dāng)勞體系內(nèi)的定位也只是增添門店的高級(jí)感，拉開與同行之間的消費(fèi)印象。由于麥當(dāng)勞堅(jiān)持要把麥咖啡做成一個(gè)獨(dú)立的子品牌，在實(shí)際業(yè)務(wù)的拓展上似乎頗為艱難。但擁有麥當(dāng)勞的品牌背書，起點(diǎn)確實(shí)已經(jīng)比其他品牌高了不少。

從發(fā)展路徑來看，麥咖啡與湃客咖啡存在一定的相似性，都是從麥當(dāng)勞門店和全家便利店內(nèi)逐漸成長(zhǎng)起來。

再細(xì)究之下，成立六十多年以后，已經(jīng)使得麥當(dāng)勞的身上貼滿了“可樂 & 漢堡”的快餐標(biāo)簽，這難免讓麥咖啡面臨尷尬的境地：一方面，麥當(dāng)勞的大量門店可以幫助麥咖啡輕易地進(jìn)行推廣，另一方面，選擇去麥當(dāng)勞購(gòu)買咖啡的消費(fèi)者又少之又少。

從配送方式來看，麥咖啡使用自有物流“麥樂送”，雖然可以保證服務(wù)品質(zhì)與配送時(shí)效，但是每單9元的配送費(fèi)，已經(jīng)足以嚇跑部分對(duì)于價(jià)格較為敏感的消費(fèi)者，而這同樣也是星巴克“專星送”所遇到的問題。

首杯免費(fèi)策略的確吸引了一大波用戶，但被薅完羊毛之后，麥咖啡又何去何從？

從2018到2019，咖啡戰(zhàn)事未完待續(xù)

綜上，2018年，星巴克、瑞幸、連咖啡、湃客、麥咖啡，雖然一場(chǎng)大戰(zhàn)看起來一觸即發(fā)，但各自的發(fā)展戰(zhàn)略相差甚大。雖然大家都在專心做著自己的事，但同時(shí)又不得不看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)。

老牌豪強(qiáng)星巴克遇上了新秀瑞幸和連咖啡后決定走聯(lián)盟路線，并抱到了阿里這棵大樹；錢多底氣足的瑞幸則死死盯住星巴克，燒錢的速度和風(fēng)頭一時(shí)無兩；連咖啡埋頭苦研新零售和產(chǎn)品升級(jí)，借力小程序不斷獲得社交新裂變；湃客咖啡想要脫離全家便利店的光環(huán)，找尋獨(dú)立發(fā)展之路；麥咖啡則積極尋求自我定位轉(zhuǎn)型。

除了以上提到的這些咖啡玩家之外，回頭再看今年的咖啡市場(chǎng)，還有一些聲量不大的消息足夠引起注意。

7月份，加拿大國(guó)民品牌Tim Hortons宣布進(jìn)軍中國(guó)，一口氣要開設(shè)1500家門店；

8月份，有日本國(guó)民咖啡之稱的Doutor入駐上海，并計(jì)劃開設(shè)更多門店；

12月，來自比利時(shí)的巧克力品牌Godiva宣布進(jìn)軍咖啡領(lǐng)域，甚至請(qǐng)來了楊洋代言。

類似這樣的消息不絕于耳。中國(guó)的咖啡市場(chǎng)，成為所有人眼里的肥肉。

咖啡戰(zhàn)局里的各位玩家，在流量、產(chǎn)品、模式的扳手腕較量上，誰(shuí)也不敢怠慢對(duì)方半步，生怕一松懈，第一個(gè)出局的就是自己。

2018年已接近尾聲了，但這場(chǎng)咖啡混戰(zhàn)距離大結(jié)局顯然還早得很。

這意味著，不管是已經(jīng)有所收獲的星巴克、瑞幸、連咖啡、湃客和麥咖啡，還是剛進(jìn)入市場(chǎng)，甚至即將進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的選手，大家都有未完成的事。

明年，發(fā)生在咖啡因里的故事一定會(huì)更精彩。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

“用最好的商品，最優(yōu)的價(jià)格，感恩我們的消費(fèi)者”，作為雙十一的創(chuàng)造者，馬云馬老師給雙十一下了這樣一個(gè)定義。

確實(shí)，99%的商家在雙十一促銷期間都會(huì)以各種形式的優(yōu)惠，讓利消費(fèi)者，比如消費(fèi)者喜聞樂見的打折、滿減、優(yōu)惠券。但是，就像每個(gè)班總有兩個(gè)調(diào)皮搗蛋的學(xué)生，雙十一免不了會(huì)有1%的商家就是不聽馬老師的話，價(jià)格不降反漲。

咖啡行業(yè)近期就出現(xiàn)了這樣二位，星巴克和連咖啡Coffee Box?？捎幸馑嫉氖牵瑯邮恰案闾厥狻?，星巴克和連咖啡卻收到了截然相反的市場(chǎng)反饋，一個(gè)被強(qiáng)烈吐槽，另一個(gè)則被用戶瘋狂點(diǎn)贊。

這究竟是是怎么回事？

文：彬彬（熊出墨請(qǐng)注意）

不約而同的漲價(jià)和截然不同的待遇

可以說，不論是星巴克還是連咖啡，這輪漲價(jià)都是在悄無聲息中完成的，但兩者面臨的待遇卻完全不同。

先來看看星巴克。這一輪漲價(jià)是從11月6日開始，主要針對(duì)的中國(guó)內(nèi)地星巴克所銷售的手工調(diào)制濃縮咖啡、茶瓦納與星冰樂品類的部分飲品，價(jià)格上漲一塊錢。現(xiàn)在，門店和專星送外賣上的標(biāo)價(jià)都已經(jīng)進(jìn)行更新，大杯美式由27元變成28元，中杯拿鐵由28元變成29元......

星巴克中國(guó)官方似乎并沒有準(zhǔn)備把漲價(jià)的消息過多宣傳，不少媒體在報(bào)道時(shí)用到了“偷摸”、“悄然”等詞語(yǔ)做修飾。消費(fèi)者在看到相關(guān)報(bào)道之后，瞬間開啟吐槽模式。

“消費(fèi)升級(jí)，榨菜漲價(jià)也就罷了，星巴克本來就是已經(jīng)升級(jí)過的產(chǎn)物，怎么也來蹭熱鬧？”

對(duì)此，星巴克給出解釋，此次漲價(jià)計(jì)劃是基于對(duì)租金、物流、門店設(shè)施、人力和產(chǎn)品研發(fā)等各個(gè)方面綜合考量后制定。

但這番回應(yīng)似乎并不足以人令人滿意，于是我們看到有網(wǎng)友直接搬出美國(guó)星巴克咖啡的價(jià)格與國(guó)內(nèi)作對(duì)比，美國(guó)門店“經(jīng)過價(jià)格上調(diào)，星巴克容量為12盎司的“中杯”咖啡現(xiàn)已漲至1.95-2.15美元，合人民幣12.6-13.8元”，而國(guó)內(nèi)中杯美式售價(jià)是25元。

各種吐槽滿天飛，星巴克就這樣成了“漲價(jià)”的反面教材。或許連他自己也沒想到，原本平靜的湖面，丟進(jìn)去一塊錢，會(huì)激起如此之大的浪花。

連咖啡的漲價(jià)則顯得更為“隱秘”，如果消費(fèi)者不夠細(xì)心，還真得不太容易發(fā)現(xiàn)。

去年雙十一期間，連咖啡推出名為“萬(wàn)能咖啡”的套餐，消費(fèi)者購(gòu)買20杯，每杯18元，如果購(gòu)買100杯，則每杯15元。購(gòu)買之后，消費(fèi)者可在三年有效期內(nèi)兌換連咖啡任意飲品。

今年雙十一，連咖啡重啟“萬(wàn)能咖啡”，不過規(guī)則較去年有些許變化。套餐最低從20杯變成最低33杯，對(duì)應(yīng)價(jià)格為599元。另外還有50杯899元，100杯1799元。這樣算下來，每杯價(jià)格約為18元。

漲價(jià)三塊錢，消費(fèi)者是何反應(yīng)？在連咖啡相關(guān)推文下方，能夠看到網(wǎng)友的互動(dòng)，有的是在調(diào)侃，有的是在認(rèn)真回答問題，“如果可以，你還想用萬(wàn)能咖啡換什么”。“想用萬(wàn)能咖啡換天天不上班”、“想用萬(wàn)能咖啡換我愛豆的吻”、“萬(wàn)能咖啡能換個(gè)好心情”......

與星巴克漲價(jià)的評(píng)論區(qū)相比，這完完全全是另外一個(gè)畫風(fēng)，幾乎沒人表達(dá)對(duì)漲價(jià)三塊錢的反感。不僅如此，連咖啡相關(guān)人士私下對(duì)熊出墨請(qǐng)注意表示，今年的萬(wàn)能咖啡對(duì)用戶的吸引力要好過去年。

從某種程度來看，“人民群眾喜迎連咖啡漲價(jià)”。

究竟是為什么呢

都是漲價(jià)，為何出現(xiàn)這樣尷尬的局面？星巴克做錯(cuò)了什么？連咖啡做又對(duì)了什么？在熊出墨請(qǐng)注意看來，問題的關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是方法，二是態(tài)度。

先來看方法。做任何事情都要講究對(duì)應(yīng)的方法，不然就很難達(dá)到預(yù)期效果，漲價(jià)也是。一位有著多年市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士表示，一般情況下，漲價(jià)之后想要獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，要滿足以下幾點(diǎn)：讓消費(fèi)者意識(shí)到成本上升，讓消費(fèi)者意識(shí)到品牌升級(jí)，消費(fèi)者自身進(jìn)行升級(jí)。

這些要素，似乎都被星巴克完美躲開。星巴克在做的，只是站在企業(yè)的角度去做定價(jià)，套用“成本X（1+合理利潤(rùn)率）”的公式。算出的結(jié)果是，需要漲一塊錢，便直接漲價(jià)。沒有與消費(fèi)者做過多解釋和交流，只是生硬地把這個(gè)信息推送給消費(fèi)者。

業(yè)界最多的感受來自于星巴克業(yè)績(jī)的下滑。2018年第三財(cái)季星巴克中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)出現(xiàn)9年以來首次下滑，第四財(cái)季經(jīng)過努力，雖有上漲但依舊沒能走出困境，甚至還傳出關(guān)店、高層調(diào)動(dòng)、裁員的消息。與此同時(shí)，美國(guó)市場(chǎng)靠著漲價(jià)措施，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。目前來看，星巴克的漲價(jià)策略是基于集團(tuán)自身利益來考慮的，漲價(jià)獲取能夠緩解星巴克業(yè)績(jī)下滑所面臨的壓力。

反觀連咖啡在過去一年圍繞“好喝”做了一系列的產(chǎn)品推新和升級(jí)。根據(jù)公開資料顯示，2017年連咖啡連續(xù)發(fā)布了30多款飲品，比如針對(duì)生酮飲食人群的防彈咖啡，取材自泰國(guó)本地的天然粉紅椰子水，以及不含咖啡因的牛油果元?dú)鈴椀龋€有精選耶加雪菲高級(jí)別G1單品豆的日曬耶加拿鐵，都是從口味出發(fā)，通過好產(chǎn)品和口感來吸引不同的用戶群體。

今年世界杯期間，連咖啡還全面上線了雞尾酒品類，開啟夜檔，滿足晚間消費(fèi)需求，推出了莫吉托品類、長(zhǎng)島冰茶、柚見佳人等酒精飲料。

最近的一次升級(jí)動(dòng)作是金獎(jiǎng)系列。涵蓋了拿鐵和美式。這次升級(jí)中，連咖啡把原來標(biāo)準(zhǔn)美式和拿鐵的原材料進(jìn)行了一次全面升級(jí)，咖啡豆換成了國(guó)際意大利品鑒金牌咖啡豆，拿鐵的奶源也換成了生態(tài)牧場(chǎng)鮮牛乳，口感上可以說有了更好的體驗(yàn)。

這也意味著，此次連咖啡重啟的萬(wàn)能咖啡能夠覆蓋以上任一種飲品，包括售價(jià)高達(dá)31元的日曬耶加拿鐵，當(dāng)消費(fèi)者意識(shí)到漲價(jià)的時(shí)候，會(huì)深刻感知到品牌在飲品的豐富度、口感以及品質(zhì)升級(jí)上的變化。

也就是說，對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者，會(huì)自行去對(duì)比漲價(jià)前后商品的性價(jià)比。讓其自己得出結(jié)論“漲價(jià)但是更值了”，達(dá)到這一理想的狀態(tài)對(duì)商家來說是不小的挑戰(zhàn)。

另一個(gè)就是態(tài)度。星巴克在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)不是第一次漲價(jià)，每次都會(huì)引來不小火力的吐槽，沒找對(duì)方法之外，態(tài)度或許是另一原因。2016年星巴克中國(guó)區(qū)門店價(jià)格上調(diào)，以及紅茶拿鐵換用茶粉兩件事，目前網(wǎng)上依然留有許多網(wǎng)友當(dāng)年的抱怨。

看不到應(yīng)有的誠(chéng)意，反而一次又一次重復(fù)“錯(cuò)誤”，消費(fèi)者心中對(duì)星巴克的負(fù)面情緒是長(zhǎng)此以往積累而來。如何補(bǔ)救，即如何抵消漲價(jià)帶來的情緒影響，專業(yè)人士給出的建議是，可以適當(dāng)給出優(yōu)惠，給消費(fèi)者留出一個(gè)緩沖區(qū)。

目前我們能夠看到，連咖啡有“每日特價(jià)”活動(dòng)，比如原價(jià)28元的金獎(jiǎng)熱拿鐵，特價(jià)促銷時(shí)僅需8.8元。另外在雙十一，連咖啡還推出“咖啡派對(duì)計(jì)劃”，50杯金獎(jiǎng)美式的套餐，僅需199元，換算下來每杯只需3.98元。正因如此，即便萬(wàn)能咖啡整體上漲了3元錢，但用戶的關(guān)注度和相應(yīng)度反而更高了。

說到漲價(jià)和誠(chéng)意兩個(gè)關(guān)鍵詞，記得2016年，在日本賣了25年棒冰的赤城乳業(yè)，決定價(jià)格上漲10日元，并專門拍攝一條廣告片，公司全體領(lǐng)導(dǎo)為此集體鞠躬向消費(fèi)者道歉，表示“我們堅(jiān)持了25年，堅(jiān)持不住了?！?/p>

根據(jù)以往對(duì)星巴克的了解，消費(fèi)者應(yīng)該絕不會(huì)奢求它也做出相應(yīng)的舉動(dòng)。另外需要注意的是，漲價(jià)之外，星巴克還公布了將在12月5日實(shí)施的會(huì)員新規(guī)，對(duì)于玉星和金星等老“星粉”來說，此前的買3贈(zèng)1和買10贈(zèng)1杯的優(yōu)惠都將被取消。

寫在最后

被傳統(tǒng)咖啡品牌牢牢把持的國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)正在被切開一道口子。步入2018年，星巴克在這片未來能夠給自己帶來最大增長(zhǎng)空間的土地上，遭遇了有史以來最大的挑戰(zhàn)?？Х刃铝闶鄣睦砟?、互聯(lián)網(wǎng)的玩法，包括連咖啡在內(nèi)的新生品牌把星巴克打得措手不及。

從升級(jí)SKU，提升產(chǎn)品品質(zhì)以及不斷更新各種營(yíng)銷活動(dòng)以來，連咖啡今年的訂單增長(zhǎng)一直很迅猛。

4月份，連咖啡的日配送量穩(wěn)定在10萬(wàn)杯以上，比3月份漲了兩倍。到7月份時(shí)，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)突破25萬(wàn)杯。連咖啡CMO張洪基在接受媒體采訪時(shí)表示，之后每個(gè)月的新增用戶數(shù)都超過了2017年全年的數(shù)據(jù)。8月份，星巴克宣布聯(lián)手阿里巴巴開展外賣業(yè)務(wù)，連咖啡基于空間裝扮游戲的小程序“口袋咖啡館“上線，讓用戶自主選擇咖啡館樣式和上架產(chǎn)品，通過微信傳播賣咖啡給好友，上線首日，就獲得了小程序PV超過420萬(wàn)，累計(jì)開出超過52萬(wàn)家線上咖啡館的成績(jī)。

顯然，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)模式中普遍采用的“補(bǔ)貼用戶”招數(shù)外，連咖啡找到了占領(lǐng)用戶心智的另一種方式。

當(dāng)然，教育用戶和市場(chǎng)對(duì)于國(guó)內(nèi)的咖啡新零售玩家來說仍然任重道遠(yuǎn)。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前，中國(guó)大陸人均年消費(fèi)咖啡5-6杯，一線城市則為20杯。和人均年消費(fèi)400杯的美國(guó)以及200杯的韓國(guó)相比，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)才剛剛起步。

本文首發(fā)于微信公眾號(hào)「熊出墨請(qǐng)注意」，文：彬彬，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源并保證文章完整性

對(duì)于經(jīng)常喝星巴克的人來說，服務(wù)沒提升，反而支出又要增加了。

11月6日起，星巴克中國(guó)對(duì)部分飲品的價(jià)格小幅上調(diào)。例如：中杯拿鐵咖啡的價(jià)格從以前的28元變成了29元，大杯美式咖啡費(fèi)用從27元上調(diào)至28元。本次調(diào)價(jià)是針對(duì)星巴克在國(guó)內(nèi)的全部線下門店，還包括目前正在擴(kuò)張運(yùn)營(yíng)的外賣配送服務(wù)星巴克專星送。

而就在11月2日，星巴克公布了2018年第四季度財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)顯示該季度營(yíng)收為63億美元，較去年同期的57億美元增長(zhǎng)10.6%，經(jīng)過調(diào)整后每股收益為0.62美元，與去年同期相比增長(zhǎng)13%，超出預(yù)期。不過，凈利潤(rùn)為7.558億美元，較去年同期的7.885億美元下降4.1%。

正常來講，營(yíng)收增長(zhǎng)也會(huì)帶來凈利潤(rùn)的上漲，而星巴克的財(cái)報(bào)表現(xiàn)顯得反而“不正?！薄＿@也就不難理解，星巴克打算在全球范圍內(nèi)新開約2100家店，并暨美國(guó)后又在中國(guó)市場(chǎng)提升價(jià)格，希望在營(yíng)收和凈利潤(rùn)兩方面提高了。

星巴克算盤打得雖好，但恐怕沒有那么容易。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，除了傳統(tǒng)的咖啡零售店之外，互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌對(duì)星巴克的沖擊也很大。

文：海燕（熊出墨請(qǐng)注意）

誰(shuí)讓星巴克亂了陣腳

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談到咖啡，大多數(shù)人第一時(shí)間想到的是“星巴克”，足以說明它已經(jīng)成為咖啡的代名詞。然而，星巴克作為行業(yè)老大，也步入了“中年危機(jī)”，陷入增長(zhǎng)緩慢的境地。

財(cái)報(bào)顯示，星巴克第四季度來自于美國(guó)業(yè)務(wù)的營(yíng)收為42.542億美元，與去年同期的39.413億美元相比增長(zhǎng)8%；運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為9.285億美元，與去年同期的9.015億美元相比增長(zhǎng)3%。美國(guó)區(qū)域的營(yíng)收和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)均有小幅度上升。

美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收和利潤(rùn)增長(zhǎng)歸功于咖啡價(jià)格上漲了4%，之所以價(jià)格上調(diào)是因?yàn)槿蚍秶鷥?nèi)消費(fèi)品領(lǐng)域的原材料價(jià)格上升，運(yùn)輸成本、人力成本、管理原料成本等居高不下。

而該季度全球總營(yíng)收為63億美元，美國(guó)業(yè)務(wù)占總營(yíng)收的67.53%，說明星巴克的營(yíng)收過于依賴美國(guó)本土市場(chǎng)，全球其他市場(chǎng)還不到三分之一。

2018年第四季度財(cái)報(bào)中，來自于EMEA(歐洲、中東和非洲地區(qū))業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為1080萬(wàn)美元，與去年同期的2900萬(wàn)美元相比下降63%；來自于渠道發(fā)展部門運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為1.908億美元，與去年同期的2.654億美元相比下降28%。雖然EMEA和渠道發(fā)布部門所占公司總利潤(rùn)的比例不高，但是卻出了大幅度下滑，這對(duì)星巴克來講是一種不好的現(xiàn)象。

不過，第四季度財(cái)報(bào)顯示，星巴克美國(guó)商品價(jià)格上調(diào)4%，拉動(dòng)了銷售額上漲。因此，星巴克中國(guó)開始效仿，試圖通過調(diào)價(jià)拉高同店銷售額。

雖然，被寄予厚望的中國(guó)作為星巴克全球第二大營(yíng)收市場(chǎng)，卻在今年第三季度財(cái)報(bào)公布時(shí)出現(xiàn)9年以來營(yíng)收首次下滑，說明中國(guó)區(qū)域已經(jīng)有進(jìn)入下行階段的趨勢(shì)。如今，在市場(chǎng)增速下滑的情況下，星巴克卻開始對(duì)咖啡調(diào)價(jià)，只怕會(huì)適得其反。

而且，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)也面臨著多重壓力。首先，來自于門店租金和人力成本的壓力，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，商業(yè)區(qū)的租金和用人成本是逐年上漲。有數(shù)據(jù)顯示，一杯星巴克拿鐵中，有超過四分之一的成本為租金。

其次，奶茶飲品搶占咖啡市場(chǎng)。咖啡大多數(shù)的消費(fèi)群體主要是一二線的白領(lǐng)，而90后、95后甚至00后作為新興的主流的消費(fèi)群體，他們更熱衷于奶茶飲品。特別是非一二線城市，喝咖啡的群體遠(yuǎn)不如喝奶茶的群體。

此外，來自互聯(lián)網(wǎng)+咖啡的沖擊。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及4G網(wǎng)絡(luò)的普及，現(xiàn)在的消費(fèi)者希望通過以外賣配送的形式，在家就能喝到咖啡，而不用特意跑到實(shí)體店才能享用，導(dǎo)致中國(guó)市場(chǎng)一些互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌興起沖擊了傳統(tǒng)的咖啡品牌。

中年危機(jī)如何化解

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在中國(guó)市場(chǎng)，商家為了提升銷量，通常會(huì)采用“促銷、滿減、買三送一、抽獎(jiǎng)”等活動(dòng)，其實(shí)可以概括為降價(jià)。從每年的“雙11”，京東、天貓、蘇寧等玩家的各種銷售策略，就可以看出來是為了向用戶示好。

但如果提高商品價(jià)格，消費(fèi)者通常會(huì)對(duì)該品牌失去興趣，而轉(zhuǎn)向購(gòu)買其他品牌的同類產(chǎn)品。

星巴克美國(guó)市場(chǎng)提價(jià)后，雖然營(yíng)收有所增長(zhǎng)，但是交易量卻下滑了1%。與星巴克獨(dú)霸美國(guó)市場(chǎng)不同，中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。在中國(guó)咖啡市場(chǎng)上，以瑞幸咖啡、連咖啡為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，以及一些小型的連鎖咖啡品牌，還有許多個(gè)人咖啡店，甚至是創(chuàng)業(yè)孵化器推出的咖啡飲品都在搶奪市場(chǎng)。

由于看到中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)潛力，以及競(jìng)爭(zhēng)壓力并存，星巴克在今年9月宣布將做出重大改變，調(diào)整公司組織架構(gòu)，包括從高層開始的裁員和崗位調(diào)整。同時(shí)，公司決定將加快創(chuàng)新策略。計(jì)劃在全球逾28000家連鎖店面中加快推出新菜單，并且開始嘗試配送服務(wù)。在中國(guó)，星巴克與餓了么達(dá)成戰(zhàn)略合作，于北京、上海等城市部分店面推出了星巴克專星送外送服務(wù)。

不過，2018年星巴克在中國(guó)市場(chǎng)日趨下滑，能否在中國(guó)復(fù)制美國(guó)市場(chǎng)提價(jià)效果還有待市場(chǎng)驗(yàn)證。

除了競(jìng)爭(zhēng)因素，國(guó)內(nèi)用戶出現(xiàn)了消費(fèi)分級(jí)，咖啡用戶年輕化明顯，追求高性價(jià)比咖啡。導(dǎo)致價(jià)格相對(duì)較低，以瑞幸為首的外賣新零售咖啡品牌飛速發(fā)展，成為星巴克中國(guó)市場(chǎng)的頭號(hào)大敵。

如今來看，星巴克更像是遇到了“中年危機(jī)”，增速放緩。而且，星巴克高層也表示中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收增長(zhǎng)主要靠新開的店來推動(dòng)。

盡管星巴克和餓了么合作推出專星送外賣服務(wù)，已經(jīng)過去了一個(gè)多月，可是由于試點(diǎn)范圍小、買的人少，等的時(shí)間比較長(zhǎng)，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)差。

有網(wǎng)友表示，“點(diǎn)一杯星巴克咖啡不到一分鐘，可卻要等一個(gè)多小時(shí)，拿到手時(shí)，不僅咖啡涼了，心也涼了?！?/p>

而且，星巴克更多的是中產(chǎn)階級(jí)富裕人士在消費(fèi)，漲價(jià)后更背離大眾用戶，甚至?xí)鹄嫌脩舻牟粷M。

不僅如此，就在本月初，星巴克計(jì)劃會(huì)員大改版，全新星享俱樂部將于將于2018年12月5日正式上線。其核心是“鼓勵(lì)會(huì)員升級(jí)，騙新會(huì)員進(jìn)門，砍老會(huì)員福利?！?/p>

試問，一個(gè)外來咖啡品牌，想在中國(guó)擴(kuò)大市場(chǎng)，卻采用既得罪老客戶，又不能真心實(shí)意的吸引新用戶的策略，再加上本土品牌的蠶食，又拿什么贏得消費(fèi)者的心呢？

「熊出墨請(qǐng)注意」，文：海燕，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源并保證文章完整性

外來的和尚好念經(jīng)，星巴克外賣是個(gè)例外。

9月19日，星巴克北京和上海部分門店外賣服務(wù)試運(yùn)營(yíng)，對(duì)于星巴克和用戶來說，這應(yīng)該都稱得上是一件好事，畢竟傳統(tǒng)巨頭能夠在新時(shí)代做出貼近用戶需求的轉(zhuǎn)變，實(shí)屬不易。

然而，現(xiàn)實(shí)情況卻不如想象那般美好。在把星巴克和瑞幸等品牌進(jìn)行一番比對(duì)之后，業(yè)內(nèi)外對(duì)星巴克的外賣業(yè)務(wù)看法不一?？紤]到近來中國(guó)咖啡市場(chǎng)的風(fēng)起云涌，以及上個(gè)季度星巴克中國(guó)交出的那份9年以來最差成績(jī)單，欲借新零售打贏這場(chǎng)翻身仗的星巴克，前路再次被蒙上一層迷霧。

文 : 彬彬（熊出墨請(qǐng)注意）

陷入被動(dòng)的星巴克

“盼星星盼月亮，可算把星巴克外賣給盼來了”，昨天，星巴克專星送試運(yùn)營(yíng)之后，很快網(wǎng)上便有了用戶反饋。

熊出墨請(qǐng)注意準(zhǔn)備嘗鮮之時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，餓了么App內(nèi)根本搜索不到星巴克專星送，全是清一色的代購(gòu)。最新的星巴克App內(nèi)雖看到專星送測(cè)試版入口，但也同樣無法點(diǎn)餐。這才明白，原來是自己所在的區(qū)域不在可配送范圍之內(nèi)。

據(jù)了解，目前北京提供外賣服務(wù)的門店有萬(wàn)達(dá)CBD、世貿(mào)大廈、望京、中關(guān)村和石景山萬(wàn)達(dá)，配送范圍為門店周邊1.5公里以內(nèi)。按照星巴克的計(jì)劃，在今年年底前會(huì)覆蓋30個(gè)城市超過2000家門店。

雖然沒能喝上，但是也并不耽誤我們來分析星巴克做外賣這件事。眾所周知，1971年成立的星巴克，在全球咖啡市場(chǎng)都擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。1999年進(jìn)入中國(guó)，由于沒有其他品牌能夠與之抗衡，發(fā)展也一直是順風(fēng)順?biāo)?/p>

但這份安逸從去年年底起戛然而止，星巴克的處境逐漸滑向被動(dòng)，甚至還“被迫”上線外賣服務(wù)以迎合用戶。與這一轉(zhuǎn)變直接掛鉤的是，由于瑞幸咖啡高舉新零售大旗入局，用戶消費(fèi)習(xí)慣和咖啡市場(chǎng)格局都不再如以往那般平靜。

經(jīng)過阿里、京東等電商多年的市場(chǎng)教育，用戶的消費(fèi)思維和行為都在逐漸從線下往線上靠攏。美團(tuán)、餓了么等外賣玩家，更是進(jìn)一步培養(yǎng)起用戶足不出戶的習(xí)慣。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心給出的數(shù)據(jù)顯示，截至2018年6月，中國(guó)網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模已經(jīng)達(dá)到3.63億，占到整體網(wǎng)民的45.4%。

即便如此，用戶想要喝上一杯咖啡，也很難指望遍布大街小巷的外賣小哥。原因很簡(jiǎn)單，咖啡市場(chǎng)多年以來都未曾跨過傳統(tǒng)零售的門檻，巨頭星巴克極力推崇“第三空間”理論，不愿也不屑去做外賣。而且，他的門店均是圍繞傳統(tǒng)的商業(yè)中心布局，大門朝向大街，顧客都是走入門店的過路客，對(duì)于那些不到店就想喝咖啡的用戶，星巴克是不愿提供服務(wù)的，因?yàn)檫@不符合星巴克創(chuàng)始人舒爾茨對(duì)星巴克門店“第三空間”的定位。

但畢竟“用戶是上帝”，長(zhǎng)此以往需求得不到滿足，接下來的劇情發(fā)展可想而知。并且，就在此時(shí)，瑞幸等品牌的出現(xiàn)恰好瞄準(zhǔn)星巴克一直沒有去做的外賣市場(chǎng)空白。精準(zhǔn)打擊帶來效果十分明顯，今年1月份開始試運(yùn)營(yíng)的瑞幸，截至9月17日其線下門店已突破1100家，成為國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)僅次于星巴克的第二大連鎖咖啡品牌。

這番攪局顯然讓星巴克亂了陣腳，而除了外患更有內(nèi)憂，星巴克上季度財(cái)報(bào)顯示其營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率下降7.6個(gè)百分點(diǎn)。中國(guó)區(qū)門店?duì)I業(yè)額同比下降2%的表現(xiàn)終于星巴克堅(jiān)定想法，是時(shí)候做出改變了。

愈加熱鬧的咖啡市場(chǎng)

“說實(shí)話，整個(gè)市場(chǎng)確實(shí)熱鬧了許多”，一位在咖啡行業(yè)扎根多年資深人士對(duì)熊出墨請(qǐng)注意如此說道。

但熱鬧歸熱鬧，不少人談起行業(yè)時(shí)，依然偏向于“瘦死的駱駝比馬大”，星巴克的第一寶座已經(jīng)坐了那么多年，怎會(huì)說丟就丟。此言確實(shí)在理，但這并不意味著我們可以就此忽略那些新生力量。

尤其是在中國(guó)這片滿是奇跡的神奇土地，瑞幸咖啡的崛起就足以說明問題。把咖啡與新零售結(jié)合，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁郭謹(jǐn)一對(duì)外表示，截至9月17日，瑞幸售出的咖啡杯量已經(jīng)超過了3000萬(wàn)杯。

而這僅僅是當(dāng)下的成績(jī)，郭謹(jǐn)一認(rèn)為中國(guó)咖啡市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入爆發(fā)的前夜，未來紅利更加可期?！懊绹?guó)的咖啡銷量每年每人超過了400杯，而日本、韓國(guó)和我國(guó)的臺(tái)灣、香港每年每人超過了200杯，目前大陸平均下來每年每人消費(fèi)杯量將近4杯，北上廣深一線城市咖啡杯量?jī)H僅有10杯，還有一半是速溶咖啡?！?/p>

倫敦國(guó)際咖啡組織給出的數(shù)據(jù)也證實(shí)了這一觀點(diǎn)，2017年全球咖啡市場(chǎng)增速為2%，中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)突出，達(dá)到15%。

看到這些，不免讓人想起可口可樂收購(gòu)COSTA一事。在此前文章《中國(guó)咖啡江湖烽煙再起 星巴克瑞幸COSTA誰(shuí)與爭(zhēng)鋒》中熊出墨請(qǐng)注意就有提及，可口可樂39億英鎊買下COSTA，極有可能是想借助咖啡市場(chǎng)的紅利來提振其整體業(yè)務(wù)。但COSTA以往表現(xiàn)都太過“佛系”，也并不具備新零售的基因。

瑞幸在星巴克的陰影之下迅速長(zhǎng)成，靠的就是新。他的理念新，玩法新，能夠給用戶帶來的咖啡新零售體驗(yàn)。

這背后更有大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)作為支持。已經(jīng)消費(fèi)過的用戶都知道，瑞幸點(diǎn)單、支付全程都是在線上進(jìn)行操作，在最初推廣自家App時(shí)，瑞幸官方曾表示，App更有助于全面了解用戶的消費(fèi)行為模式，把這些數(shù)據(jù)收集整理后，以便瑞幸后續(xù)“千人千面”大數(shù)據(jù)營(yíng)銷工作的開展。

用戶端之外，瑞幸在運(yùn)營(yíng)上也基本實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，大到門店選址、小到咖啡口味，全部都有數(shù)據(jù)作為支撐，以達(dá)成提升效率、節(jié)省成本、優(yōu)化資源配置的目標(biāo)。所以，用戶才能享受到咖啡加配送總計(jì)不超過30元的服務(wù)。

再舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，目前瑞幸的平均配送時(shí)間已經(jīng)由最初的30分鐘降到現(xiàn)在的18分鐘07秒?！斑@個(gè)概念就是，用戶通過收集App下單，平均18分鐘就可以拿到一杯瑞幸咖啡。”

對(duì)于COSTA和星巴克來說，自身沒有互聯(lián)網(wǎng)和新零售的基因，那就只有借助合作伙伴的力量，星巴克才選擇聯(lián)手阿里巴巴，但外賣并不能和咖啡新零售畫上等號(hào)，新零售的理念和改造應(yīng)該是像瑞幸一樣深入到細(xì)枝末節(jié)。

星巴克外賣雖然來了，但其距離咖啡新零售卻依舊很遠(yuǎn)。

寫在最后

瑞幸崛起，星巴克推出外賣，咖啡行業(yè)從此前坐在店里等人來，已經(jīng)演變成咖啡主動(dòng)去找人，用大數(shù)據(jù)優(yōu)化過的門店選址、產(chǎn)品口味等主動(dòng)吸引新用戶、提高老用戶的復(fù)購(gòu)率。這其中發(fā)生轉(zhuǎn)變的不只是運(yùn)營(yíng)者“愛來不來，反正有錢賺”的態(tài)度，還有用戶本位的回歸。

因此，說到未來咖啡市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中誰(shuí)能笑到最后這個(gè)問題，在熊出墨請(qǐng)注意的理解中，一定是那個(gè)能夠?yàn)橛脩籼峁└鼉?yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的品牌。

用戶喜愛的是三高；高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性。

新零售時(shí)代必定是要用產(chǎn)品取勝，屬于傳統(tǒng)零售時(shí)代的星巴克，在中國(guó)市場(chǎng)自2016年才開始逐漸接入微信、支付寶等移動(dòng)支付，此前用戶消費(fèi)只能通過現(xiàn)金、刷卡和Apple Pay。現(xiàn)在主動(dòng)推出外賣，頗有向新時(shí)代妥協(xié)之意。但若要硬碰硬，與新時(shí)代的產(chǎn)物瑞幸相比，星巴克的外賣服務(wù)確實(shí)還僅僅是停留在初始階段，仍有諸多問題有待改善。

馬云曾說過：很多人輸就輸在，對(duì)于新興事物看不見、看不起、看不懂、來不及。

比如配送環(huán)節(jié)，瑞幸是與順豐合作，星巴克靠的是餓了么外賣騎手。餓了么為星巴克的專星送專門組建了一支騎手團(tuán)隊(duì)，據(jù)傳北京地區(qū)團(tuán)隊(duì)規(guī)模僅為40人，現(xiàn)階段二者運(yùn)力上的差距十分明顯，也說明對(duì)于外賣這件事情，星巴克依然處于“看不懂”的階段，不敢打規(guī)模投入，而是淺嘗輒止。

在新零售這件事情上，星巴克顯得進(jìn)退失據(jù)，掉頭？失去了“第三空間”的靈魂；堅(jiān)守傳統(tǒng)模式？卻眼睜睜瞅著瑞幸咖啡一騎絕塵，飛奔而來。

另外，餓了么為騎手團(tuán)隊(duì)提供專屬配送冰包，做特質(zhì)杯蓋。餓了么CEO王磊表示，特質(zhì)杯蓋成本要比普通杯蓋高上十倍。這些成本除了星巴克和餓了么分擔(dān)之外，還有一部分自然會(huì)落到用戶頭上，具體表現(xiàn)就是，專星送每單的配送費(fèi)達(dá)到9塊錢。

業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，照著星巴克的行事風(fēng)格，通過降價(jià)、促銷爭(zhēng)奪用戶的可能性極小，更別談學(xué)習(xí)瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)思維，為用戶提供免費(fèi)贈(zèng)飲。因此，雖然努力想補(bǔ)上外賣這塊短板，但是卻又?jǐn)Q不動(dòng)僵硬的脖頸，價(jià)格仍然是星巴克與用戶之間的阻隔。

而瑞幸之所以能夠成長(zhǎng)至今天這般模樣，正是新時(shí)代之下用戶的選擇。未來一旦屬于新時(shí)代的紅利真正爆發(fā)，那瑞幸必定會(huì)給星巴克造成更大的沖擊。

外賣≠新零售，星巴克的理解還是淺顯了些。披了件新衣裳，星巴克骨子里還是傳統(tǒng)咖啡。

本文首發(fā)于微信公眾號(hào)「熊出墨請(qǐng)注意」，作者：彬彬，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源并保證文章完整性

9月6日下午，網(wǎng)紅小藍(lán)杯瑞幸咖啡突然宣布與騰訊簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。一時(shí)間，瑞幸聯(lián)手騰訊對(duì)抗星巴克和阿里巴巴的猜想甚囂塵上，但深入了解之后，發(fā)現(xiàn)這事似乎被“標(biāo)題黨”了。

從瑞幸發(fā)布的內(nèi)容來看，瑞幸將會(huì)在以下三個(gè)方面與騰訊進(jìn)行合作：

1. 瑞幸咖啡將會(huì)利用微信場(chǎng)景進(jìn)行進(jìn)一步的營(yíng)銷動(dòng)作；

2. 雙方將會(huì)在瑞幸咖啡的線下門店探索圖像識(shí)別、人臉支付、AR互動(dòng)等嘗試；

3. 瑞幸咖啡將會(huì)依靠騰訊數(shù)據(jù)，更高效地塑造用戶畫像。

看上去是高大上的戰(zhàn)略合作，但是換種方式來解讀，似乎就更加容易理解了：

1. 瑞幸咖啡將會(huì)加大在微信體系內(nèi)的廣告投放；

2. 瑞幸咖啡的門店將引入微信支付；

3. 瑞幸將上線小程序，并和App數(shù)據(jù)打通。

這般解讀之后，相比起星巴克和阿里巴巴達(dá)成的戰(zhàn)略合作，也不難理解為什么這次瑞幸和騰訊讓人感覺“雷聲大、雨點(diǎn)小”了。

巨頭入局，咖啡三國(guó)殺終將倒向巨頭？

其實(shí)，相比于這次瑞幸和騰訊的具體合作內(nèi)容，更重要的是雙方向市場(chǎng)傳遞了一個(gè)信號(hào)，那就是在阿里入局之后，另一大巨頭騰訊面對(duì)今年火熱的咖啡市場(chǎng)也迅速表現(xiàn)出了興趣，一場(chǎng)惡戰(zhàn)在所難免。

細(xì)數(shù)近幾年國(guó)內(nèi)大大小小的創(chuàng)業(yè)者們，盡管創(chuàng)業(yè)方向有所不同，但卻始終無法逃脫巨頭們的掌控。

?滴滴出行部分融資歷史（數(shù)據(jù)來源：天眼查）

2016年，持續(xù)2年的網(wǎng)約車大戰(zhàn)，以滴滴出行先后收購(gòu)快的打車和Uber中國(guó)而收尾。在關(guān)鍵的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，始終站在程維背后為其輸送彈藥的，是騰訊和阿里。

斗魚直播融資歷史（數(shù)據(jù)來源：天眼查）

2017年，直播平臺(tái)的泡沫破裂。千播大戰(zhàn)之后的幸存者們?cè)獨(dú)獯髠?，騰訊開始打掃戰(zhàn)場(chǎng)：今年3月8日當(dāng)天，騰訊先手宣布耗費(fèi)總計(jì)近11億美元戰(zhàn)略投資斗魚直播和虎牙直播。迅速在納斯達(dá)克上市的虎牙直播，也讓騰訊再一次嘗到了勝利的滋味。

ofo部分融資歷史（數(shù)據(jù)來源：天眼查）

2018年上半年，曾經(jīng)備受關(guān)注的單車大戰(zhàn)，又再一次淪為騰訊和阿里博弈的戰(zhàn)場(chǎng)。最終，摩拜作價(jià)27億美元賣身騰訊系的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，而ofo依靠螞蟻金服和滴滴出行的投資，仍在苦苦支撐。

如今，咖啡三國(guó)殺中的星巴克已經(jīng)決定投身阿里的懷抱，那么剩下的連咖啡和瑞幸又將何去何從呢？本人認(rèn)為，如果中國(guó)的咖啡市場(chǎng)真的如此有潛力，那么這三大玩家背后，必然會(huì)出現(xiàn)巨頭的那只“隱形之手”。

各施恩惠，騰訊左右曖昧舉棋不定？

從目前的形勢(shì)來看，阿里巴巴自己的淘咖啡已經(jīng)在去年成為新零售的急先鋒，且和星巴克的合作已經(jīng)先下一城，而Pong Ma要是想要切入這一市場(chǎng)，與Jack Ma一爭(zhēng)長(zhǎng)短的話，選擇瑞幸還是連咖啡，可能是一個(gè)值得深思的決定。

瑞幸昨天宣布和騰訊的合作后，騰訊公關(guān)總監(jiān)張軍也在微博上放出了這一消息，微信官方公眾號(hào)“微信派”也同步進(jìn)行了推送。

這次合作之前，今年4月，雙方也曾在騰訊大樓下合作過一次快閃店，當(dāng)時(shí)也引發(fā)外界各種遐想。

但是，騰訊也并非只和瑞幸咖啡走得很近，從種種蛛絲馬跡可以看到，三國(guó)殺的另一位成員連咖啡似乎也和騰訊頗為曖昧，而且細(xì)想之下，似乎連咖啡對(duì)于騰訊的吸引力更大。

第一，相比于瑞幸的獨(dú)立App，連咖啡自成立至今就堅(jiān)持圍繞微信體系打造整體業(yè)務(wù)，連咖啡官方也多次對(duì)外表達(dá)過對(duì)于微信的信心。連咖啡CMO張洪基曾表示“連咖啡從用戶的流入、留存，到人際關(guān)系的流轉(zhuǎn)都基于微信生態(tài)，我們對(duì)微信生態(tài)有信心”。從連咖啡自身的發(fā)展路徑來看，也是占盡了微信紅利。如果騰訊想要二選一，顯然建立在微信體系內(nèi)的連咖啡更有機(jī)會(huì)。

第二，對(duì)于小程序的投入。從今年初的“拼團(tuán)”到最近刷屏的“口袋咖啡館”，連咖啡不止一次對(duì)外提到今年all in小程序的戰(zhàn)略。通過在小程序內(nèi)的各種出彩玩法，連咖啡不斷刷新的小程序流量也證明了微信小程序的價(jià)值，而從微信自身角度，通過投資對(duì)被投方小程序上進(jìn)行加持的案例并不少，比如拼多多、蘑菇街等。連咖啡在小程序方面領(lǐng)先的思維和成績(jī)，以及騰訊對(duì)于小程序寄予厚望，兩者之間存在直接的戰(zhàn)略需要。

第三，從騰訊此前的反應(yīng)來看，其對(duì)連咖啡顯然是感興趣的，連咖啡“口袋咖啡館“上線后，騰訊官方的公眾號(hào)“微信派”和“微信公開課”先后對(duì)其進(jìn)行了主動(dòng)報(bào)道，這不失為一種騰訊對(duì)于連咖啡模式的認(rèn)可，難免讓人對(duì)連咖啡與騰訊官方的關(guān)系產(chǎn)生遐想。

另外，亞朵酒店曾在去年末宣布與騰訊QQ超級(jí)會(huì)員開展IP合作，在今年共同打造亞朵超級(jí)QQ會(huì)員酒店，目前該酒店正在裝修設(shè)計(jì)中，但已有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，在該酒店的大堂中，出現(xiàn)連咖啡的線下形象店。連咖啡與騰訊的關(guān)系是否會(huì)再進(jìn)一步，可能到酒店開業(yè)當(dāng)天才會(huì)知曉。

總而言之，目前騰訊對(duì)于咖啡三國(guó)殺中剩下的二位玩家都保持著曖昧的關(guān)系，不排除有進(jìn)軍咖啡市場(chǎng)與阿里一決高下的可能。各施恩惠之后，騰訊最終會(huì)二選一，甚至大手筆同時(shí)籠絡(luò)雙方？似乎都有不小的可能。

阿里＋星巴克，是否需要一架“僚機(jī)”？

盡管阿里已經(jīng)提前動(dòng)手，與星巴克達(dá)成戰(zhàn)略合作，但國(guó)內(nèi)咖啡新零售們能夠異軍突起，其蘊(yùn)含的能量不容小視。本著“不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的原則，再收歸一名戰(zhàn)將也未嘗不可，畢竟二打一的紙面勝算更大。

如果阿里＋星巴克的組合真的還需要一架“僚機(jī)”，連咖啡和瑞幸，誰(shuí)更有機(jī)會(huì)呢？

2016年10月的阿里云棲大會(huì)上，馬云在演講中第一次提出了新零售，彼時(shí)的瑞幸創(chuàng)始人兼CEO錢治亞還身處北京中關(guān)村的神州優(yōu)車總部擔(dān)任COO，而連咖啡則已成立兩年有余，用連咖啡CEO張曉高的話來說就是：當(dāng)時(shí)的咖啡新零售市場(chǎng)只有我一個(gè)人在獨(dú)自摸索。

對(duì)于阿里來說，更迫切需要的，可能是連咖啡自帶的社交基因。阿里在社交層面做過許多嘗試，普遍命運(yùn)多舛，最主要的原因在于阿里的電商基因天生與社交難以相融。俗話說談錢傷感情。但有意思的是，連咖啡是市場(chǎng)上少見的能將社交和電商完美融合的玩家，也被媒體冠上“社交新零售”的帽子。如果連咖啡能給阿里在社交上帶來更多啟發(fā)呢？

最重要的一點(diǎn)是，瑞幸從它誕生開始，就毫不避諱地將星巴克擺在自己對(duì)立面，慣用各種碰瓷型公關(guān)手段，甚至不惜和星巴克對(duì)簿公堂。在瑞幸宣布與騰訊的合作后，更是打出了“阿里＋星巴克VS騰訊＋瑞幸”的旗號(hào)，很明顯繼續(xù)沖著對(duì)標(biāo)星巴克而去。

將帥不和是大忌，阿里既然已經(jīng)決定和星巴克站在同一戰(zhàn)線，拉上連咖啡做“僚機(jī)”似乎更現(xiàn)實(shí)，畢竟敵人的敵人就是朋友。只是目前的連咖啡似乎還離不開微信生態(tài)，如何取舍也未可知。

也許鮮有人知，在阿里牽手星巴克之前，馬云曾帶著張勇等阿里高管，在上海親自品嘗過連咖啡，那年，還沒有瑞幸，甚至沒有“新零售”的概念。

咖啡三國(guó)殺，最終是否會(huì)隨著巨頭的入局再次演變成馬姓之爭(zhēng)？咖啡之爭(zhēng)最終是否會(huì)走向“拼爹時(shí)代”？咱們只能拭目以待了。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110

8月2日，星巴克宣布與阿里巴巴達(dá)成新零售全面戰(zhàn)略合作，將于9月中旬上線餓了么，面向用戶提供外賣服務(wù)。

8月31日，可口可樂宣布將以39億英鎊的價(jià)格從Whitbread PLC手中全資收購(gòu)COSTA咖啡。

9月6日，瑞幸咖啡與騰訊簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，微信小程序亮相，雙方將共建咖啡“智慧零售”解決方案。

誠(chéng)如你我所見，咖啡市場(chǎng)就是那么熱鬧。

不僅國(guó)際傳統(tǒng)巨頭星巴克和中國(guó)本土新生品牌瑞幸之間摩擦不斷，阿里和騰訊這些觀戰(zhàn)者也都按捺不住入局，甚至飲料巨頭可口可樂也抱著COSTA橫插一腳。

山雨欲來風(fēng)滿樓，種種跡象都在表明，咖啡市場(chǎng)一場(chǎng)惡戰(zhàn)在所難免，并且，從眼下形勢(shì)來看，中國(guó)無疑將成為星巴克、COSTA和瑞幸的主戰(zhàn)場(chǎng)。

那么問題也隨之被拋出，三者分別具備哪些優(yōu)勢(shì)？目前戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)行到哪一步？綜合考量，未來誰(shuí)的勝算要更大？本文中，熊出墨請(qǐng)注意將圍繞這些問題同大家一起展開探討。

文：彬彬（熊出墨請(qǐng)注意）

天時(shí)、地利、人和

打仗，講究天時(shí)地利與人和，星巴克、COSTA和瑞幸也逃不脫這三點(diǎn)，我們一一來看。

第一是天時(shí)。三者都趕上了國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的高速發(fā)展期，這一點(diǎn)打了個(gè)平手?；蛟S是得益于中產(chǎn)階級(jí)的崛起，近年來我們明顯能夠感覺到咖啡文化在國(guó)內(nèi)開始流行開來。

尤其是在一二線城市，咖啡幾乎已經(jīng)成為白領(lǐng)一族的標(biāo)配。數(shù)據(jù)也在證明著這一線潮流的出現(xiàn)，據(jù)倫敦國(guó)際咖啡組織統(tǒng)計(jì)，2017年全球咖啡市場(chǎng)增速為2%，而表現(xiàn)突出的中國(guó)市場(chǎng)，增速達(dá)到了15%。

不僅僅是增速快，國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)增長(zhǎng)空間也是十分巨大。數(shù)據(jù)顯示，咖啡消費(fèi)較為流行的美國(guó)，人均每年要喝掉400杯咖啡，日韓則是200倍左右。目前國(guó)內(nèi)的平均水平與這些國(guó)家相差甚遠(yuǎn)，僅為5-6杯。

也因此中國(guó)就成了兵家必爭(zhēng)之地，咖啡市場(chǎng)的玩家都想在紅利期多分得一杯羹。誰(shuí)能取勝，就要看各自的本事高低。

第二是地利。星巴克、COSTA和瑞幸在門店的布局，單就數(shù)量而言，星巴克優(yōu)勢(shì)最大。

公開數(shù)據(jù)顯示，截至2018年Q3，星巴克在華門店已經(jīng)達(dá)到3400家。今年五月份，星巴克還曾宣布2022財(cái)年末，計(jì)劃擴(kuò)張至6000家。而同樣是國(guó)際品牌的COSTA就顯得太過冷靜，最新的數(shù)據(jù)顯示其門店數(shù)量?jī)H為440家，它還定下了一個(gè)小目標(biāo)，5年內(nèi)達(dá)到1200家。

瑞幸則是介于星巴克和COSTA之間，9月3日其門店數(shù)量剛剛突破1000家。但在數(shù)量之外，還有一個(gè)維度不容忽略，星巴克是在1999年進(jìn)入中國(guó)，COSTA是2006年。瑞幸是在今年1月才開始試運(yùn)營(yíng)的，還給自己定下了年內(nèi)2000家的目標(biāo)。

且不說到2022年，星巴克如期完成6000家門店布局，屆時(shí)瑞幸將擴(kuò)張至怎樣的規(guī)模。僅憑生在中國(guó)、長(zhǎng)在中國(guó)，就引來不少觀戰(zhàn)者選擇站隊(duì)瑞幸，認(rèn)為其對(duì)本土市場(chǎng)的了解是不會(huì)輸給其他外來品牌。

第三是人和。對(duì)于消費(fèi)者，星巴克、COSTA和瑞幸肯定是有著不同的吸引力，這與三者各自的品牌定位和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相契合。

不得不承認(rèn)，此前國(guó)內(nèi)有不少人將星巴克視為品質(zhì)生活的標(biāo)志。但隨著消費(fèi)升級(jí)到來，那些都已成為過去式。并且，星巴克的“第三空間”理論也已經(jīng)不再是其獨(dú)有，其他品牌也能夠?yàn)橄M(fèi)者提供這樣一個(gè)場(chǎng)所。

另外還有其他品牌的沖擊，內(nèi)憂外患之下，星巴克此前公布的2018Q3財(cái)報(bào)顯示，其在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了9年以來的首次下降，門店銷售同比下降2%。

至于COSTA，其發(fā)源于英國(guó)，在當(dāng)?shù)剌^為強(qiáng)勢(shì)。但是在中國(guó)，尚屬小眾。就如某些網(wǎng)友開玩笑時(shí)所說，COSTA咖啡門店數(shù)不及星巴克1/8，別說知名度低，有時(shí)候我特意去找都不一定能在附近找到合適的門店。

而瑞幸，他與這二者最大區(qū)別在于年輕，沒有品牌積累可談。這個(gè)劣勢(shì)，一定意義上也成就了瑞幸。

瑞幸的“年輕”不僅僅指創(chuàng)立時(shí)間短，營(yíng)銷方面其深諳互聯(lián)網(wǎng)之道，一出現(xiàn)便瞬間在朋友圈、微信刷了屏，引不少消費(fèi)者舉起小藍(lán)杯打卡。另外，瑞幸利用折扣、優(yōu)惠券等形式刺激老用戶拉新，效果也十分明顯。還有顛覆行業(yè)玩法的外賣玩法，給對(duì)于點(diǎn)外賣成習(xí)慣的普羅大眾提供了新的選擇。

再有就是，瑞幸雖為“年輕”品牌，但其整體團(tuán)隊(duì)卻是經(jīng)驗(yàn)老到。運(yùn)營(yíng)方面，創(chuàng)始人錢治亞曾是神州優(yōu)車COO?？Х日{(diào)配，瑞幸聘請(qǐng)的都是在國(guó)際咖啡賽事上獲得冠軍的大師。鑒于此，瑞幸收獲了大批年輕用戶的喜愛。高盛專門對(duì)瑞幸進(jìn)行一番研究后給出結(jié)論，瑞幸咖啡消費(fèi)群體中24歲以下的占到了48%，這一比例要比星巴克高出一倍還要多。

佛系、兇猛、自救

三者基本情況介紹完畢，我們對(duì)其各自戰(zhàn)斗力幾何也有了初步了解，那么國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的未來格局也就不難判斷。

首先是佛系的COSTA，即使是有飲料巨頭可口可樂助力，其在短時(shí)間內(nèi)也很難追平星巴克和瑞幸在國(guó)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)。

無論是品牌宣傳還是擴(kuò)張計(jì)劃等等方面，COSTA這一英系品牌表現(xiàn)出的狀態(tài)，給人的感覺就是一個(gè)安靜的美男子，與世無爭(zhēng)的他頗有英國(guó)紳士的風(fēng)度，也同時(shí)讓熊出墨請(qǐng)注意想到了另一個(gè)形容詞——佛。

佛的態(tài)度使得COSTA在中國(guó)市場(chǎng)落后于星巴克好幾個(gè)身位，并且他似乎也無意加入星巴克和瑞幸之間的戰(zhàn)爭(zhēng)。

有不少業(yè)內(nèi)人士一致認(rèn)為，可口可樂時(shí)明確表示COSTA能夠在亞太地區(qū)提供一個(gè)強(qiáng)大的咖啡銷售平臺(tái)，但是考慮到可口可樂碳酸飲料的銷量連續(xù)下滑，其真正的如意算盤或許是想通過咖啡這一品類，來提升整體銷售業(yè)績(jī)，這就更令COSTA在華的業(yè)務(wù)開展蒙上了一層迷霧。

其次是兇猛的瑞幸，崛起的速度以及掀起的風(fēng)浪，已經(jīng)證實(shí)著瑞幸這一新物種能夠?qū)鹘y(tǒng)巨頭所帶來的沖擊。而在接下來的戰(zhàn)役中，瑞幸也將接續(xù)兇猛。

從最開始瑞幸說要拿出10個(gè)億來教育市場(chǎng)，到以迅雷不及掩耳之勢(shì)增設(shè)門店，利用“無限場(chǎng)景”彎道超車搶占用戶，再到上個(gè)月正式推出五折輕食。瑞幸已經(jīng)抓住了咖啡新零售的命門，解決了國(guó)內(nèi)咖啡消費(fèi)“價(jià)格高+不方便購(gòu)買”兩大痛點(diǎn)，一步一步用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)巨頭的壟斷。

而9月6日，瑞幸又迎來了騰訊這位不可多得的合作伙伴。有分析稱，這將是瑞幸發(fā)展歷程中值得被標(biāo)記的節(jié)點(diǎn)，因?yàn)轵v訊旗下的諸多資源會(huì)對(duì)瑞幸進(jìn)行一定的傾斜。

比如擁有超10億月活的微信，瑞幸能夠通過這一渠道，運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行千人千面、更精準(zhǔn)的營(yíng)銷活動(dòng)，提升用戶觸達(dá)能力。再如對(duì)電商賦能作用明顯的小程序，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席營(yíng)銷官楊飛表示，瑞幸咖啡小程序已經(jīng)上線。另外，在線下瑞幸通過人工智能等技術(shù)的應(yīng)用，提升服務(wù)效率，優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)。

簡(jiǎn)而言之，瑞幸已經(jīng)有能力去整合線上支付引流、購(gòu)買配送，線下自提、售后會(huì)員服務(wù)等環(huán)節(jié)，并打造一個(gè)生態(tài)閉環(huán)。

最后要說的是星巴克，面對(duì)瑞幸，星巴克嘴上說著“47年來我們一直不缺對(duì)手”，但是內(nèi)心慌不慌？一系列行動(dòng)已經(jīng)把他出賣。

此前從未涉足外賣業(yè)務(wù)的星巴克，自從瑞幸出現(xiàn)，今年頻頻被傳出將推出外賣服務(wù)。幾次辟謠之后又親自宣布與阿里巴巴進(jìn)行合作，開始提供外賣。在華高傲將近20年的星巴克，忽然變得手忙腳亂，引來網(wǎng)友調(diào)侃，此前連在線支付都不屑開通，現(xiàn)在直接要做新零售，星巴克這是怎么了？

對(duì)此，《財(cái)富》網(wǎng)站刊文表示，星巴克在華發(fā)展策略突然做出重大調(diào)整，只能說明星巴克已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，瑞幸對(duì)自己構(gòu)成了實(shí)實(shí)在在的威脅。不知星巴克未來是否還會(huì)做出更多自救之舉。

可口可樂入局咖啡市場(chǎng)，但懷抱的卻是向來佛系的COSTA。中國(guó)咖啡戰(zhàn)爭(zhēng)的主角將仍然是星巴克與瑞幸咖啡。一個(gè)手忙腳亂，驚慌失措，一個(gè)打法兇猛，志在必得。

中國(guó)咖啡市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)剛剛開始。

本文首發(fā)于微信公眾號(hào)「熊出墨請(qǐng)注意」，文：彬彬，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源并保證文章完整性

咖啡行業(yè)好不熱鬧。

8月2日，星巴克和阿里巴巴的合作如平地一聲驚雷，近700萬(wàn)星巴克會(huì)員炸開了鍋，紛紛表示“星巴克你變了”。似乎是感應(yīng)到了什么，早先嚷嚷著要舉報(bào)星巴克壟斷的瑞幸竟先發(fā)制人，先一天公布了要進(jìn)軍輕食市場(chǎng)的戰(zhàn)略。另一邊，曾經(jīng)為星巴克、Costa做過配送服務(wù)的連咖啡也在1號(hào)上線了微信小程序“口袋咖啡館”，誓死要玩出不一樣的新零售。

這三者可謂是愛恨糾葛，有點(diǎn)剪不斷理還亂的感覺。一句話概括就是，星巴克要做瑞幸和連咖啡都在做的外送，瑞幸要做星巴克在做但連咖啡不做的輕食，連咖啡要做瑞幸和星巴克都不做的新零售。

星巴克是老牌豪強(qiáng)，瑞幸和連咖啡屬于“新晉網(wǎng)紅”，它們一舉手一投足，都會(huì)讓咖啡行業(yè)震動(dòng)甚至變天，我們姑且稱之為“咖啡三雄”。這兩天先后搞事，“咖啡三雄”難道嗅到了什么氣息？普通消費(fèi)者不明覺厲后，他們葫蘆里到底賣的什么藥？

星巴克想要“變種”

阿里巴巴CEO張勇昨日戲稱和星巴克的合作是宣布“結(jié)婚喜訊”，那么問題來了，星巴克為什么要和阿里“結(jié)婚”？功利地看，星巴克和阿里合作有兩個(gè)最關(guān)鍵的原因不可以忽視。

一是星巴克要借阿里的力，去拔高自己。阿里的能力不用多說，至于怎么拔高，合作里談到的做外送、打通會(huì)員體系、數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，都是星巴克傳統(tǒng)基因里即將新增的東西，這無疑會(huì)讓一直耕耘線下一畝三分地的星巴克大變樣。

二是星巴克要借阿里的力，去打?qū)κ?。瑞幸和連咖啡的崛起，用戶是看在眼里的，星巴克不可能看不到。另外一個(gè)刺頭就是市場(chǎng)規(guī)模在增長(zhǎng)，但星巴克卻出現(xiàn)了業(yè)績(jī)下滑（中國(guó)區(qū)門店同店銷售同比下降2%），這樣的反差很難讓星巴克不把責(zé)任歸咎于對(duì)手的激烈進(jìn)攻。而星巴克有了阿里，能做外送，或許這是借助互聯(lián)網(wǎng)挽回頹勢(shì)的最好辦法。

所以，阿里的角色定位，對(duì)星巴克來說更偏向于一個(gè)“救星”。星巴克的命根子是什么？是被其稱為“第三空間”的線下門店嗎？其實(shí)不是，而是自己的虛擬資產(chǎn)——會(huì)員。這次把700萬(wàn)會(huì)員都給了阿里，讓阿里幫其挖掘價(jià)值，星巴克是豁出去了，畢竟這是老本，比起騰訊說的“半條命”給了合作伙伴，星巴克這是“整條命”交出去了啊。

不交出去整條命行嗎？去年星巴克和阿里小試牛刀，在上海搞了家智慧門店，號(hào)稱全球最大。結(jié)果今年還不是業(yè)績(jī)下滑，雖然不能一竿子打死，但星巴克前面的改革還是太保守?？纯创鬂?rùn)發(fā)這些傳統(tǒng)商超，在被阿里換血后，起碼有了新姿態(tài)，跟得上時(shí)代。

星巴克不明白嗎？要是再小試牛刀的話，就不知道要被甩多遠(yuǎn)了。所以整條命交給阿里，是形勢(shì)所迫，也到了不得不變的地步。星巴克會(huì)變成什么樣，明眼人心理大概是有數(shù)的。首先搭上外送可以說插上了翅膀，雖然能飛多遠(yuǎn)不確定，其次借助阿里的零售設(shè)施，星巴克在技術(shù)和效率上有突破是肯定的。所以說，這件事簡(jiǎn)單來說就是，傳統(tǒng)星巴克要轉(zhuǎn)型了，阿里的手術(shù)刀遲早會(huì)讓星巴克“變種”。

瑞幸想要“第三空間”

星巴克是不變不行，瑞幸是怎么變都行，畢竟線下門店有星巴克為參照物。說起瑞幸，小藍(lán)杯曾經(jīng)刷屏過不少人的朋友圈，在首杯免費(fèi)的誘惑下，也有不少星巴克會(huì)員“投敵”。有人質(zhì)疑瑞幸的燒錢是不健康的，但只要瑞幸愿意，燒多少都是自己的事，畢竟它賺到了別人眼紅的人氣和流量。

這次做輕食，還要打五折，瑞幸明顯是奔著星巴克去的。在昨天的回應(yīng)中，瑞幸仍然是一副高傲的姿態(tài)，甚至直言“星巴克是在學(xué)習(xí)瑞幸”。是不是學(xué)習(xí)瑞幸不知道，但瑞幸做輕食倒有那么點(diǎn)向星巴克“開火”的意味，因?yàn)槿鹦业暮?nèi)外輕食供應(yīng)商也是星巴克的供應(yīng)商。

瑞幸現(xiàn)在在瘋狂擴(kuò)張門店，目前麾下已經(jīng)有了809家，年底預(yù)計(jì)要開到2000家。全部將輕食加入門店服務(wù)菜單中，還搞價(jià)格補(bǔ)貼，瑞幸的小九九不言自明。一是在嘗到了外送補(bǔ)貼的甜頭后，瑞幸已經(jīng)將“低價(jià)”上升到戰(zhàn)略層面。況且此前有消息稱瑞幸完成了2到3億美元的A輪融資，不差錢是瑞幸的底氣，而大規(guī)模燒錢引流是眼下用的最手熱的方法，何樂而不為呢？

二是輕食的加入意味著線下門店生態(tài)的補(bǔ)足，星巴克“第三空間”概念的核心其實(shí)就是滿足人在特定時(shí)間的特定需求。而有了輕食，瑞幸有兩個(gè)改善，一個(gè)是消費(fèi)生態(tài)豐富性增加，一個(gè)是門店氛圍改善。

但中規(guī)中矩的說，瑞幸做輕食還是件小事，畢竟一切都是服務(wù)于門店。不做輕食，瑞幸會(huì)不會(huì)面臨客流增長(zhǎng)乏力的局面？這是小概率事件。但做了輕食，瑞幸有星巴克這個(gè)模板，所以線下客流增長(zhǎng)是大概率事件，而且門店還在高速擴(kuò)張中，年底瑞幸的發(fā)展階段性報(bào)告絕對(duì)不會(huì)難看。

瑞幸大張旗鼓地做外送是事實(shí)，不過把瘋狂開店、做輕食這些事情串聯(lián)起來，事實(shí)也清晰了不少。瑞幸其實(shí)是“兩只腿”走路，線上外送不計(jì)代價(jià)引流打廣告，是肌肉較少的腿，或者說是個(gè)拐棍，線下門店要幫助瑞幸撐起更多客流，是未來的主要發(fā)力點(diǎn)，是肌肉較多的腿。

但“兩條腿”走路的瑞幸，總得有一個(gè)側(cè)重。它給出的答案是“外送不是核心競(jìng)爭(zhēng)力”，這足以說明瑞幸想要的，仍然是像星巴克一樣的“第三空間”門店。

連咖啡想要“新零售”

如今星巴克要做外送，多少也會(huì)想起4年前的連咖啡。和瑞幸、星巴克不同的是，連咖啡率先嘗試了咖啡外送形式，如今成了一個(gè)“以外送為核心”的咖啡品牌。

為什么要以外送為核心，連咖啡的考慮可能在于，第一，背靠微信，線上流量“取之不盡用之不竭”，用戶二次、三次購(gòu)買會(huì)成為常態(tài)化；第二，咖啡外送是增量市場(chǎng)；第三，咖啡外送是新零售很好的實(shí)驗(yàn)陣地。

所以這兩天做“口袋咖啡館”是連咖啡對(duì)線上流量深挖的一種表現(xiàn)。連咖啡還公布了上線這款小程序第一天的成績(jī)，52萬(wàn)家線上咖啡館開張。當(dāng)然，我們不能確定究竟賣出了多少咖啡，但咖啡是怎么賣的，連咖啡很清楚。

這兩年在新零售的滋潤(rùn)下，有個(gè)“貨找人”的概念很火。這一次的“口袋咖啡館”，包括之前的各種拼團(tuán)小程序，連咖啡做得其實(shí)就是這樣的事，讓咖啡找人。這些年在微信上的嘗試，大概可以證明一點(diǎn)，生于微信、起于微信的連咖啡已經(jīng)把微信流量下的社交關(guān)系鏈摸得比較清楚。

讓連咖啡如此迷戀線上流量挖掘的原因，大概也有兩點(diǎn)。第一，大家都在借微信的生態(tài)把事情做大，拼多多如是，千聊如是，京東如是，所以，不用白不用；第二，做咖啡外送的品牌太多了，要肉搏得先有兩把刷子，有一個(gè)穩(wěn)定的線上流量基地自是最佳。

不過，做外送只靠線上不可能做大。連咖啡也有自己的線下陣地，就是其稱之為“站點(diǎn)”的門店。也許是為了區(qū)別于其他品牌打出差異化，也許是為了降低成本。和星巴克、瑞幸不同，連咖啡的站點(diǎn)更像“每日生鮮”的前置倉(cāng)，只負(fù)責(zé)做咖啡和送咖啡，功能性居高，服務(wù)性成分少。

這樣來看，連咖啡恰恰是與瑞幸相反的，連咖啡重視線上，瑞幸重視線下，但連咖啡卻是對(duì)新零售情有獨(dú)鐘的。為什么這么說，因?yàn)榫€上+線下+物流是新零售的標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成。反過來看，連咖啡只做線上、不做線下或者只做線下、不做線上都是可以的，但問題在于，連咖啡要做新零售，缺一不可。

最新數(shù)據(jù)顯示，連咖啡已經(jīng)在北上廣深有 200 多個(gè)站點(diǎn)并全面實(shí)現(xiàn)盈利。此外，根據(jù)最新消息，連咖啡正在規(guī)劃下半年在各個(gè)城市開設(shè)旗艦店和形象展示店。不過有一點(diǎn)要知道，連咖啡持續(xù)對(duì)線上流量生態(tài)的激活想必會(huì)帶來更多的日訂單增量，所以如何平衡站點(diǎn)數(shù)量和運(yùn)力，是連咖啡需要考慮的，而且任意一環(huán)做不好，都有可能對(duì)自己的新零售戰(zhàn)略產(chǎn)生干擾。

“外送三雄”難逃恒久“三國(guó)殺”

星巴克要“變種”、瑞幸要“第三空間”、連咖啡要“新零售”，“咖啡三雄”各自的發(fā)展路徑正在變得清晰。也許有人會(huì)問，為什么是這個(gè)節(jié)點(diǎn)？其實(shí)可以這么說，促成他們不斷改變的引繩正是他們之間不可磨滅的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

瑞幸和連咖啡們對(duì)星巴克的擠壓效應(yīng)已經(jīng)有所體現(xiàn)，而星巴克不會(huì)坐以待斃，拉來阿里這個(gè)中國(guó)最大的零售巨頭當(dāng)援兵。此外，瑞幸和連咖啡也在外送領(lǐng)域激烈廝殺，為了流量和曝光進(jìn)行激烈纏斗。

這是一場(chǎng)不折不扣的“三國(guó)殺”，一如此前微博、今日頭條和知乎在問答上的肉搏一般。而且，這場(chǎng)“三國(guó)殺”只會(huì)越來越激烈，因?yàn)榻酉聛硇前涂恕⑷鹦液瓦B咖啡的動(dòng)作只會(huì)越來越頻繁，真刀真槍地干勢(shì)必會(huì)走向常態(tài)化。

但有一點(diǎn)不可否認(rèn)的是，大家的兵書、軍師都不太一樣。星巴克有阿里，后面向綜合業(yè)態(tài)進(jìn)發(fā)不是不可能；瑞幸短時(shí)間內(nèi)不可能剝離外送業(yè)務(wù)，而且還會(huì)繼續(xù)鞏固線下門店；連咖啡短時(shí)間內(nèi)還是只會(huì)專注于花式線上引流，并結(jié)合線下站點(diǎn)繼續(xù)探索新零售的各種玩法。

過去，他們?cè)诖舐飞夏阕肺亿s，互相偶有勝負(fù)。但此刻，命運(yùn)的輪盤把它們丟在了三岔路口中間。為了跑贏對(duì)手，星巴克、瑞幸、連咖啡要分道揚(yáng)鑣了，而這場(chǎng)“三國(guó)殺”將會(huì)以另一種形式為我們呈現(xiàn)。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110

一場(chǎng)典型的中國(guó)式碰瓷營(yíng)銷，令瑞幸咖啡瞬間名聲大噪，也由此引爆了本土互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌沖擊傳統(tǒng)零售咖啡的新戰(zhàn)爭(zhēng)。

漫長(zhǎng)的時(shí)間里，國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)基本由國(guó)外品牌把持。雀巢、麥?zhǔn)险紦?jù)速溶咖啡的頭兩把交椅，星巴克在連鎖咖啡店上一家獨(dú)大，遙遙領(lǐng)先于Costa等歐美咖啡品牌，同時(shí)麥當(dāng)勞等快餐連鎖品牌紛紛推出平價(jià)咖啡，意圖分羹，而韓系品牌則早已曇花一現(xiàn)。

當(dāng)這些國(guó)外品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相互較勁、爭(zhēng)奪地盤時(shí)，本土品牌也悄然興起，早在2014年，以連咖啡為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡借著外賣的新型模式，漸漸滲透于消費(fèi)者的社交場(chǎng)景和多樣需求，占據(jù)了一部分巨頭忽視的市場(chǎng)。如今新零售之風(fēng)吹到咖啡服務(wù)，隨著資本的火熱入局，一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的變革可能又要上演。

而先人一步的連咖啡，是否能成為新零售咖啡的范本呢？

取道輕模式，連咖啡與巨頭“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”

從生鮮、無人便利店到無人貨架，縱觀新零售對(duì)場(chǎng)景和模式運(yùn)營(yíng)的探索，多是從資本入局開始，今年咖啡消費(fèi)領(lǐng)域迎來數(shù)次注資，一夕爆發(fā)之勢(shì)對(duì)整個(gè)行業(yè)來講，是個(gè)不錯(cuò)的信號(hào)。

在2008年-2015年之間，資本在咖啡消費(fèi)領(lǐng)域投資很少，且都集中在咖啡館連鎖企業(yè)上。而今年1-3月，超15家投資機(jī)構(gòu)入局咖啡產(chǎn)業(yè)，其中多為新興從業(yè)者，包括互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌，如獲得巨額融資的瑞幸咖啡、連咖啡，還有各類咖啡設(shè)備服務(wù)商，如小咖、星咖科技、友飲等。

從這份名單可以看出，咖啡創(chuàng)業(yè)主要分為三個(gè)方向：無人零售、外賣/外帶、瓶裝即飲產(chǎn)品，雖然這三種不同的模式各有優(yōu)劣，但互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌首先面對(duì)的，就是來自星巴克等咖啡連鎖店的生存壓力，在這點(diǎn)上，外賣可能是最具長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的切入口。

一方面，經(jīng)過這幾年外賣服務(wù)的市場(chǎng)教育，普通消費(fèi)者早已適應(yīng)這種線上線下結(jié)合的消費(fèi)方式，相比無人咖啡機(jī)、瓶裝即飲產(chǎn)品需從零培養(yǎng)用戶習(xí)慣，或進(jìn)行大規(guī)模產(chǎn)品推廣，外賣咖啡教育成本更低。

而另一方面，便捷性雖然是互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的關(guān)鍵，但具體到咖啡這一行業(yè)來講，品牌才是星巴克屹立不倒的核心，也就說互聯(lián)網(wǎng)咖啡要想沖擊現(xiàn)有市場(chǎng)格局，重點(diǎn)是如何形成與星巴克不同的品牌效應(yīng)。在這點(diǎn)上，瓶裝即飲產(chǎn)品的質(zhì)量無法和星巴克相提并論，而無人咖啡機(jī)的消費(fèi)群體在意的是便利，很少會(huì)關(guān)注由誰(shuí)提供。

由此，以外賣服務(wù)為切入點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)咖啡更容易塑造新型品牌，比如連咖啡和瑞幸咖啡，不過這兩者也代表了輕重模式之爭(zhēng)。

盡管后者采取的重資產(chǎn)模式可以像星巴克一樣，攫取后期的高溢價(jià)利潤(rùn)，但面對(duì)來自傳統(tǒng)咖啡連鎖店的反擊，走輕模式的連咖啡因?yàn)楹托前涂耸清e(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，因而更有可能在巨頭夾縫下生長(zhǎng)。

與傳統(tǒng)咖啡連鎖門店高昂的復(fù)制成本相比，連咖啡轉(zhuǎn)型成首個(gè)沒有真正“線下門店”的獨(dú)立外送咖啡品牌之后，連咖啡稱之為咖啡站點(diǎn)，數(shù)量目前拓展至100多家，并已全面實(shí)現(xiàn)盈利，核心消費(fèi)用戶數(shù)量增長(zhǎng)到數(shù)百萬(wàn)。這都是取決于其輕模式的低成本復(fù)制，當(dāng)然純外賣服務(wù)也使得連咖啡的消費(fèi)人群、場(chǎng)景，與星巴克有很大不同，從而避開了正面競(jìng)爭(zhēng)。

最關(guān)鍵的是，星巴克是典型的傳統(tǒng)零售邏輯，所有用戶、需求都圍繞門店為核心運(yùn)轉(zhuǎn)，而連咖啡則是以人為核心，這種新零售的邏輯是否會(huì)給其帶來更大的商業(yè)發(fā)展空間？

連咖啡模式，為什么會(huì)獲得新中產(chǎn)的認(rèn)同？

消費(fèi)升級(jí)歸根結(jié)底是消費(fèi)者的需求升級(jí)，而新零售講究人貨場(chǎng)的新型結(jié)合，無論是消費(fèi)升級(jí)還是新零售，都少不了“人”這一核心要素。如果單從這個(gè)角度來講，互聯(lián)網(wǎng)咖啡實(shí)際上升級(jí)了星巴克傳統(tǒng)零售的邏輯。

以前，星巴克開在哪里，人就會(huì)涌向哪里，而連咖啡的模式是，人在哪里，咖啡就在哪里，突破了場(chǎng)景的限制，人的動(dòng)態(tài)需求更能通過后者得以滿足。

以人為核心，首先第一層就是“咖啡找人”，這一概念最近在瑞幸咖啡的爆火下頻頻被提及，然而真正的提出者應(yīng)該是連咖啡。2014年，連咖啡憑借提供星巴克、COSTA等咖啡外送服務(wù)，將消費(fèi)場(chǎng)景“人找咖啡”重構(gòu)為“咖啡找人”，一定程度上解決了找尋門店、排隊(duì)等待的問題。

但同樣是以咖啡外賣起家，瑞幸和連咖啡的不同之處在于，前者的外賣服務(wù)必然要依賴線下門店的鋪開，然而這背后瘋狂燒錢的游戲能否持續(xù)下去，還尚待觀察。相反，比之起步更早的連咖啡已經(jīng)證實(shí)了“咖啡站點(diǎn)”輕模式的可行，而且將以人為本的服務(wù)延伸到更深層次。

具體表現(xiàn)在連咖啡適應(yīng)消費(fèi)心理變遷的靈活性，使其更符合新中產(chǎn)的消費(fèi)需求。在產(chǎn)品上，線上貨架的形式，決定了連咖啡可以在短時(shí)間內(nèi)推出更多SKU，通過不斷打造新品來滿足用戶的新鮮感。比如，防彈咖啡、粉椰子水、雪昔、雞尾酒等新品，一經(jīng)推出就獲得不錯(cuò)反響，而且較低的試錯(cuò)成本更能保障其產(chǎn)品的更迭能力，以此形成強(qiáng)大的產(chǎn)品體系。

而外賣服務(wù)也根據(jù)需求得以變化，比如連咖啡日前逐漸開通了夜場(chǎng)，甚至線上的貨架頁(yè)面從下午3點(diǎn)后自動(dòng)從“咖啡館”變身為“小酒館”，只售賣椰子水、雞尾酒等不含咖啡因的飲品，這一方面是為了消費(fèi)者的實(shí)際需求考慮（你無法強(qiáng)行說服用戶在晚上購(gòu)買一杯咖啡），另一方面也能為平臺(tái)導(dǎo)入更多的流量以及拓寬用戶群。

與之相反，星巴克這種傳統(tǒng)連鎖咖啡店，對(duì)于消費(fèi)升級(jí)下需求、體驗(yàn)變化的反應(yīng)，則遲緩得多。遲遲不支持線上支付，又剛剛宣布開展外賣服務(wù)，這種穩(wěn)中求變的態(tài)度固然是考慮到維護(hù)品牌，但無疑給了互聯(lián)網(wǎng)模式從效率突破的機(jī)會(huì)。

除了產(chǎn)品和服務(wù)，連咖啡值得一提的是其“線上社交”的場(chǎng)景玩法，比如連咖啡今年宣稱要all in 的小程序?！捌磮F(tuán)”的新嘗試，上線3個(gè)小時(shí)內(nèi)就有10萬(wàn)人成功完成拼團(tuán)，而且還為連咖啡的服務(wù)號(hào)引流近20萬(wàn)消費(fèi)用戶。這實(shí)際上就是在刺激消費(fèi)者對(duì)咖啡從功能性需求轉(zhuǎn)向社交需求，由此也迎合了消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)。

連咖啡已經(jīng)走過了以用戶拉新為首要目標(biāo)的第一階段，相反，把用戶增長(zhǎng)更多的交給了“社交裂變”，接下來將要面臨更活躍的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，好在新零售的風(fēng)口已經(jīng)吹到這里。

身處新零售風(fēng)口，連咖啡能否開辟新市場(chǎng)？

這幾年來，雖說星巴克遭遇了來自“第三波咖啡浪潮”的沖擊，但在市場(chǎng)份額上依然保持著決定性的優(yōu)勢(shì)地位，更關(guān)鍵的是，這波浪潮中的精品咖啡館以及一些快餐品牌旗下的咖啡業(yè)務(wù)，本質(zhì)上還是深深刻著星巴克的烙印。所以，即使我們看到麥當(dāng)勞推出了McCafe，還有藍(lán)山的單杯咖啡機(jī)，都無法和星巴克抗衡。

換句話說，這些模式并沒有跳出星巴克的商業(yè)范式，模仿星巴克的咖啡店是很難打敗星巴克的。但有著互聯(lián)網(wǎng)思維的新零售咖啡則不一樣，不管是外賣模式還是無人零售，都擺脫了門店的桎梏，尋求不同的消費(fèi)場(chǎng)景以此滿足不同的消費(fèi)需求。

比如疲勞困乏時(shí)需要的是一杯最快可獲得的簡(jiǎn)單咖啡，而不是一定要去咖啡店，特殊節(jié)日時(shí)喝咖啡想嘗試新鮮的玩法或是別樣的品類，但可能星巴克不會(huì)恰好有活動(dòng)。

所以，互聯(lián)網(wǎng)咖啡的靈活性更適宜探索新用戶和新需求，這實(shí)際上也是咖啡市場(chǎng)走向分化的過程，滿足功能性需求、社交需求和精神文化需求的咖啡消費(fèi)，逐漸分割，構(gòu)成與星巴克不同層面的消費(fèi)群體和消費(fèi)文化。

據(jù)中投顧問發(fā)布的《2017-2021年中國(guó)咖啡行業(yè)投資分析及前景預(yù)測(cè)報(bào)告》顯示，中國(guó)咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率在15%左右，遠(yuǎn)高于全球市場(chǎng)2%的增長(zhǎng)率。不過長(zhǎng)時(shí)間以來，我國(guó)每人年均消費(fèi)咖啡杯數(shù)始終停留在個(gè)位數(shù)，而歐美、日韓市場(chǎng)這一數(shù)字則高達(dá)上百，由此按照較高的增速和巨大的增長(zhǎng)空間，國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)還有很多細(xì)化的商業(yè)機(jī)會(huì)，畢竟以星巴克為代表的連鎖咖啡店，很大程度上是滿足消費(fèi)者對(duì)于咖啡的體驗(yàn)性需求。

當(dāng)然，值得擔(dān)心的是，星巴克將業(yè)務(wù)延伸到外賣、咖啡即飲和家用市場(chǎng)，是否會(huì)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌構(gòu)成降維打擊。理論上講，作為國(guó)內(nèi)門店數(shù)量最多的連鎖咖啡品牌，星巴克開展任何新業(yè)務(wù)都會(huì)有優(yōu)勢(shì)，但是外賣或進(jìn)店自取，必然會(huì)給星巴克的品控和產(chǎn)能帶來直接挑戰(zhàn)，一旦有所偏差，將直接影響星巴克多年以來塑造的品牌。

而連咖啡以“產(chǎn)品力+即時(shí)配送”二合一的組合形式，在去年雙12的萬(wàn)能咖啡8小時(shí)返場(chǎng)活動(dòng)，單日銷量近40萬(wàn)杯，相當(dāng)于1000家星巴克門店單天的銷量。在一周前，連咖啡已經(jīng)做到了單日“店均千杯”配送量的成績(jī)，這在國(guó)內(nèi)是任何一個(gè)咖啡品牌沒有做到過的成績(jī)，相比星巴克，連咖啡更適合互聯(lián)網(wǎng)打法。

新零售的風(fēng)口吹到咖啡消費(fèi)領(lǐng)域，資本預(yù)熱已經(jīng)點(diǎn)燃整個(gè)行業(yè)，接下來互聯(lián)網(wǎng)咖啡能否升級(jí)市場(chǎng)，我們可以拭目以待。

歪道道，獨(dú)立撰稿人，互聯(lián)網(wǎng)與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號(hào)：歪道道（wddtalk）。謝絕未保留作者相關(guān)信息的任何形式的轉(zhuǎn)載。

千年不變的傳統(tǒng)咖啡行業(yè)最近有好戲看了。

新晉網(wǎng)藍(lán)咖啡新零售品牌“小藍(lán)杯”瑞幸前不久剛剛召開一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的開業(yè)發(fā)布會(huì)，宣布自己完成最大規(guī)模的試營(yíng)業(yè)，前期投入資金超過10億，在180天建成了525家門店，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布的“無限場(chǎng)景（Any Moment）”品牌戰(zhàn)略更是直指全球咖啡連鎖巨頭星巴克的“第三空間”，當(dāng)所有人都以為只是瑞幸單方面蹭熱點(diǎn)的時(shí)候，星巴克卻意外且利落地出手了。

瑞幸在昨日發(fā)布的《至星巴克的一封公開信中》提到，星巴克對(duì)物業(yè)的排他性條款和對(duì)供應(yīng)商的施壓，已經(jīng)涉嫌違反《反壟斷法》。而星巴克方面則給出了簡(jiǎn)短的回應(yīng)，稱無意參與其他品牌的市場(chǎng)炒作。

這二位的“你來我往”，著實(shí)引來了不少吃瓜群眾站隊(duì)圍觀。

來源：熊出墨請(qǐng)注意

霸王條款狙擊新生品牌？

5月10日有傳言消息稱，星巴克全球高管在暗訪了瑞幸咖啡北京和上海的門店后，已經(jīng)部署了兩項(xiàng)“狙擊”措施：

1.???? 逼迫供應(yīng)商“二選一”，據(jù)說星巴克已經(jīng)給上游的食品、包裝材料、機(jī)器設(shè)備等供應(yīng)商發(fā)出通知，不能再給包括瑞幸咖啡在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供貨。而據(jù)了解，瑞幸咖啡包括咖啡機(jī)、紙杯、輕食等不少合作伙伴都與星巴克是同一供應(yīng)商；

2.???? 即將推出外賣業(yè)務(wù)。消息稱星巴克高管已經(jīng)拍板，將與美團(tuán)點(diǎn)評(píng)達(dá)成戰(zhàn)略合作，要在近期在中國(guó)推出外賣業(yè)務(wù)。如果傳言屬實(shí)，這將是星巴克在全球第一次推出自己的外賣服務(wù)。

根據(jù)公開資料顯示，星巴克在中國(guó)大陸的門店數(shù)量已經(jīng)接近3200家，而剛剛正式營(yíng)業(yè)的瑞幸咖啡只有500家，實(shí)力如此懸殊的“狙擊“似乎看起來有點(diǎn)匪夷所思。

傳言是真是假？當(dāng)事人瑞幸咖啡站了出來，于15日發(fā)布了一則《致星巴克的一封公開信》，證實(shí)了傳言非虛。

瑞幸咖啡稱其在業(yè)務(wù)發(fā)展中遇到了以下情況：

第一，星巴克與很多物業(yè)簽訂的合同中存在排他性條款。由物業(yè)向瑞幸反饋，其前期已經(jīng)與星巴克簽訂排他性租賃合同，雖然還有閑置鋪位，但也無法租賃給瑞幸。這些排他對(duì)象，既包括國(guó)內(nèi)外大大小小的數(shù)十家咖啡連鎖品牌，還包括咖啡占營(yíng)業(yè)收入30%以上的店鋪，甚至名稱與“咖啡”字樣相關(guān)的任何商家。

第二，星巴克對(duì)瑞幸咖啡的供應(yīng)商伙伴頻繁施壓要求站隊(duì)。瑞幸咖啡所選擇的供應(yīng)商其中很多與星巴克的供應(yīng)商相重合，近期已有多家機(jī)器設(shè)備、包裝包材、食品原料的供應(yīng)商反饋，星巴克要求他們站隊(duì)并停止向瑞幸咖啡繼續(xù)供貨。目前，瑞幸咖啡已接到部分合作伙伴將要停止供貨的通知。

對(duì)于星巴克的上述做法，瑞幸咖啡表示既影響到了公司的正常經(jīng)營(yíng)，也損害了市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，阻礙了中國(guó)咖啡行業(yè)的發(fā)展。甚至已經(jīng)涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關(guān)規(guī)定。

隨著輿論不斷發(fā)酵，星巴克方面對(duì)此給出了回應(yīng)。同在15日下午，有媒體報(bào)道稱星巴克方面表示，無疑參與其他品牌的市場(chǎng)炒作，并歡迎有序競(jìng)爭(zhēng)，彼此促進(jìn)，不斷創(chuàng)新，持續(xù)提升品質(zhì)和服務(wù)，為中國(guó)消費(fèi)者創(chuàng)造真正的價(jià)值。

15日當(dāng)天傍晚，作為瑞幸咖啡主管門店拓展和供應(yīng)鏈的副總裁郭謹(jǐn)一在朋友圈“怒懟”星巴克，希望能夠直面回應(yīng)施壓供應(yīng)商和與物業(yè)簽署排他租賃協(xié)議的事實(shí)，并再次強(qiáng)調(diào)瑞幸手握證據(jù)且無意炒作。

雙方各執(zhí)一詞，那么到底是星巴克暗暗狙擊還是瑞幸咖啡炒作自己，或許只有雙方自己心里才最清楚。在搞清這個(gè)問題之前，眾人又提出了另外一個(gè)疑問，為什么瑞幸咖啡能夠搞出這么大的動(dòng)靜？作為一個(gè)新興品牌竟能夠驚動(dòng)業(yè)內(nèi)老炮星巴克？

互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)打法的對(duì)決

若問星巴克為何會(huì)針對(duì)瑞幸，首先可能和瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)的野蠻打法有關(guān)。

根據(jù)公開資料顯示，瑞幸從去年10月份才在北京開出第一家測(cè)試門店，如今6個(gè)月過去卻已經(jīng)在全國(guó)13座大城市完成了525家門店的選址工作，如今，瑞幸門店的數(shù)量?jī)H次于星巴克，并且超過Costa在中國(guó)市場(chǎng)過去12年的門店數(shù)量，坐上了老二的位置，絕對(duì)的互聯(lián)網(wǎng)速度。

如此快速的發(fā)展，瑞幸對(duì)人才的渴求也十分急切。事實(shí)上，在瑞幸初期的門店搭建中，挖角星巴克也是一件讓其很頭疼的事情。

根據(jù)媒體報(bào)道，有接近瑞幸及星巴克兩家公司的業(yè)內(nèi)人士透露，瑞幸從去年12月份開始從星巴克挖人，主要招募對(duì)象為中高層管理人員，且瑞幸咖啡給出的部分崗位薪水超出星巴克同崗位3倍以上。而根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，星巴克北京市場(chǎng)約1/7的員工已被瑞幸挖走，而部分重要門店的高端手沖咖啡崗位員工甚至被挖走近1/4。

其次就是競(jìng)爭(zhēng)模式上的對(duì)標(biāo)。盡管瑞幸主打外賣和堂食兩種方式，但外賣一直是瑞幸相比星巴克的差異化策略。瑞幸咖啡利用成熟的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和精準(zhǔn)數(shù)字營(yíng)銷，將咖啡的大門店模式化整為零，設(shè)為旗艦店、悠享店、快取店和廚房店四類，覆蓋工作、聚會(huì)、甚至加油站等各種消費(fèi)場(chǎng)景，而這一“無限場(chǎng)景”理論直指星巴克著名的“第三空間”理論，即為顧客打造一個(gè)區(qū)別于家和工作場(chǎng)所的第三空間。

實(shí)際上，在進(jìn)入中國(guó)的19年中，星巴克通過“第三空間”式的服務(wù)，向消費(fèi)者售賣了一種生活方式，也成為中國(guó)咖啡文化的啟蒙者。但與此同時(shí)，和很多跨國(guó)企業(yè)一樣，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的嘗試也比較保守，比如外賣服務(wù)。

此前星巴克官方負(fù)責(zé)人曾多次對(duì)媒體表示，星巴克在中國(guó)沒有和任何第三方外賣服務(wù)平臺(tái)展開正式的業(yè)務(wù)合作。并且強(qiáng)調(diào)“很多咖啡飲品適合現(xiàn)做現(xiàn)售，倡導(dǎo)顧客到門店進(jìn)行購(gòu)買?！?/p>

但星巴克不做外賣不代表這一市場(chǎng)沒有需求。如今在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、餓了么等APP上，還存在相當(dāng)一批的“星巴克代購(gòu)服務(wù)商”，而今年3月份獲得1.58億元B＋融資的“連咖啡”最早就是靠主打代購(gòu)星巴克起家的。

瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞在采訪中表示，瑞幸咖啡的品牌差異化主要體現(xiàn)在 “好的用料卻更低價(jià)”（20-30 元）和 “提供配送服務(wù)” 這兩點(diǎn)上。此外，根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，過去一年，國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)共有18起融資案發(fā)生。在資本的助推下，從互聯(lián)網(wǎng)咖啡、便利店咖啡、精品咖啡、咖啡新零售正在全面爆發(fā)。

競(jìng)爭(zhēng)與求變才是王道

有競(jìng)爭(zhēng)總歸是好的，但這個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)”指的是良性競(jìng)爭(zhēng)，如果瑞幸咖啡在公開信中所講的都是事實(shí)，那么星巴克的行為很明顯不屬于這個(gè)范疇。

瑞幸咖啡的委托律師、金杜律師事務(wù)所合伙人李中圣對(duì)外表示，確鑿的證據(jù)表明，星巴克利用自己的先占優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)支配地位，在其進(jìn)駐高端商務(wù)寫字樓，與業(yè)主簽訂“店鋪?zhàn)饧s”時(shí)，大量采用自己預(yù)先擬定好的格式合同，嚴(yán)辭約定排他性條款。

我國(guó)《反壟斷法》第十四條規(guī)定，經(jīng)營(yíng)者不得與交易相對(duì)人訂立排他性的“獨(dú)家購(gòu)買”協(xié)議。第十七條規(guī)定，具有市場(chǎng)支配地位的經(jīng)營(yíng)者，沒有正當(dāng)理由不得限定交易相對(duì)人只能與其自己進(jìn)行交易。

但在事情未有下一步進(jìn)展之時(shí)，當(dāng)然也不能排除星巴克所說的那種可能。并且，在星巴克在經(jīng)歷過這次互聯(lián)網(wǎng)品牌的沖擊之后，也是時(shí)候去考慮求變以立穩(wěn)了。畢竟以其為主導(dǎo)的咖啡市場(chǎng)前進(jìn)的步伐，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來說，確實(shí)顯得慢上了幾拍。

也就是說，如果再不做出改變，星巴克或許會(huì)錯(cuò)失這一正在高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。

根據(jù)星巴克公布的2017年第四季度（2018財(cái)年第一季度）財(cái)報(bào)顯示，星巴克全球營(yíng)收僅僅增長(zhǎng)了6%，而中國(guó)卻增長(zhǎng)了30%。2017年，中國(guó)/亞太地區(qū)已經(jīng)為星巴克貢獻(xiàn)了17%的營(yíng)收。正因如此，星巴克加快了在中國(guó)門店的開拓速度，如今，每15個(gè)小時(shí)就有一家星巴克門店在中國(guó)開張。

種種因素影響下，在熊出墨請(qǐng)注意看來，推出外賣服務(wù)是星巴克不得不做的一件事情。但“二選一”可能會(huì)瑞幸的考驗(yàn)會(huì)更加深遠(yuǎn)。一位業(yè)內(nèi)人士私下表示，咖啡行業(yè)很大，但實(shí)際上圈子很小，尤其是關(guān)鍵供應(yīng)商就那么幾家，以星巴克的實(shí)力來以規(guī)模優(yōu)勢(shì)來施壓供應(yīng)商合作伙伴，這些供應(yīng)商還是會(huì)慎重考慮的。

不過，縱觀外賣、電商、O2O領(lǐng)域，“二選一”時(shí)不時(shí)就會(huì)來一回，裹挾供應(yīng)商玩的商戰(zhàn)往往更是險(xiǎn)象環(huán)生，更考驗(yàn)雙方的智慧和運(yùn)營(yíng)能力，尤其對(duì)于目前處于行業(yè)新晉者瑞幸來說，在短期內(nèi)將是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。

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