每年的年底，眾多品牌商都會選擇在最后關頭沖擊銷售業(yè)績，以完成全年的KPI，電商平臺也不例外。今年中國消費市場表現(xiàn)比往年略為低迷一些，而商家一年更比一年多，競爭非常激烈。大家都想完成更好的銷售業(yè)績，卻有可能陷入庫存積壓、現(xiàn)金流中斷的風險之中。每到年底，都會傳出有商家選擇放棄與天貓、京東等電商平臺續(xù)簽的消息，其中部分商家放棄的原因正出于此。
年底各種優(yōu)惠大促接踵而來
年底大促接踵而來，企業(yè)的喜與憂
在中國傳統(tǒng)農(nóng)耕社會里，春夏是耕種季節(jié)，一年的收成好壞如何取決于春夏的努力和當年的天時，秋冬則是收獲和享受勞動成果的季節(jié)。農(nóng)業(yè)作為社會和商業(yè)的基礎，不但決定著我們的傳統(tǒng)節(jié)日，還主宰著零售商業(yè)的周期性，一直延續(xù)到今天。
如今，中國的零售商業(yè)有著非常明顯的周期性。春、夏兩季往往是淡季，一來是上一年年底的集中消費掏空可支配收入，二來正好是雨季不利于商業(yè)活動。而秋冬季則是旺季，人們荷包漸滿，開始考慮犒勞自己和家人。兩者之間的分界線可謂涇渭分明，以前做生意的人有句行話：七死八活九翻身，說的就是淡旺季，七月生意非常清淡要虧本，八月有所好轉看到希望，而九月可以開始賺錢了。在房地產(chǎn)行業(yè)，也有金九銀十的類似說法。企業(yè)只要在銷售淡季堅持住，熬到旺季就有機會賺回一年的利潤。
電商和新零售的興起，帶來了方興未艾的人為造節(jié)熱。因此，我們看到下半年的大促繁多，一個接著一個。從中秋、國慶開始，到重陽節(jié)、雙11、黑五、圣誕、元旦，然后進入到更長的年貨促銷季，幾乎延續(xù)了小半年。對于企業(yè)來說，下半年特別是年底既是巨大的機會，又是無形的壓力，可謂喜憂交加。
由于促銷比較集中，限于效率和成本因素，企業(yè)的供應鏈不可能為了峰值擴大規(guī)模，就只能通過提前生產(chǎn)安排來備貨。產(chǎn)品設計、下單、生產(chǎn)、物流等整個周期較長，很多企業(yè)為了雙11要提前三四個月甚至更長時間進行準備。出于銷售預期和用戶體驗的考慮，或者為了搶在年底完成全年KPI目標，企業(yè)往往還會有意加大備貨量。從準備到正式銷售有較長的跨度時間，即使之前信息搜集得非常準確，市場難免出現(xiàn)一些新的變化，這就帶來了庫存積壓的巨大風險，稍有不慎就可能導致滯銷和積壓。
每年雙11屢屢創(chuàng)下整體銷售新紀錄，但幾家歡樂幾家愁，有人銷售良好，同樣也有著不少積壓滯銷的企業(yè)。即使銷售不錯的企業(yè)，也常常被大量退貨搞著疲憊不堪。據(jù)說，當年淘寶設置雙12有兩個目的：一方面是安撫淘寶小賣家，畢竟雙11給了天貓；另一方面為是了方便一些商家在雙11之后和年底清理庫存，通過大流量導入用戶來消化掉這些存貨。
積壓庫存日益常態(tài)化，這讓庫存處理正在成為一個新興的細分市場。早幾年主打特賣的唯品會和聚美優(yōu)品能夠快速崛起，正是吃準了這個特殊的細分市場。阿里巴巴CEO張勇當年甚至在內(nèi)部會議上說，是天貓養(yǎng)活了京東和唯品會。這話當然有些夸大和自傲，但卻從側面反映了國內(nèi)庫存處理市場的規(guī)模和潛力。
如果說唯品會和聚美優(yōu)品還有些遮遮掩掩的話，那么愛庫存則通過專業(yè)去庫存贏得了廣大企業(yè)的認可，更是在一年多的時間就做到年度GMV超30億元的銷售規(guī)模。但與國外成熟的折扣零售體系相比，我國的去庫存市場仍處于萌芽階段，還有很大的成長空間。
小黃車很大一部分現(xiàn)金流都變成了這個樣子
從ofo和金立說起，現(xiàn)金流在企業(yè)經(jīng)營的重要性
電商只是零售商業(yè)的一個縮影，事實上積壓庫存是企業(yè)普遍存在的長期性難題，只是年底集中促銷讓它變得更加突出而已。積壓庫存會減少現(xiàn)金流，而現(xiàn)金流對于企業(yè)來說有多重要呢，不妨看看今年國內(nèi)市場失敗者ofo和金立的遭遇。
造成ofo小黃車陷入經(jīng)營困境的主要原因有：
1、競爭策略沒有因為市場現(xiàn)狀改變而及時調(diào)整，前期盲目投放占領市場的做法一發(fā)不可收拾，消耗了寶貴的現(xiàn)金資源，最終大量投資成為不良資產(chǎn)；
2、一直沒有將精力放在核心業(yè)務的生產(chǎn)效率上，粗放式經(jīng)營，加上質(zhì)量不佳、有缺陷的單車，實際運營中車輛損毀被盜嚴重，導致整體成本高，營收無法覆蓋成本；
3、壞車比例過高，造成用戶體驗不佳，不少用戶流失到摩拜、哈羅等競爭對手陣營，又反過來造成營收下滑、現(xiàn)金流銳減，形成惡性循環(huán)。
而一度在第二陣營攻勢喜人的金立，曾是最有希望擠入一線陣營的企業(yè)，但在超前燒錢營銷和老板任性挪用資金的情況之下，突然導致供應鏈資金無法延續(xù)，企業(yè)經(jīng)營頓時中斷。類似的例子還有鄰家便利店、瑞金麟，前者是北京市場比較成功的便利店品牌，后者則是電商代運營行業(yè)的佼佼者，都因為老板卷入了P2P而導致運營良好的主業(yè)受到連累，瞬間崩盤。
雖然各自情況不同，但造成它們困境的直接原因都是：資金鏈斷裂。
無獨有偶，2008年前后，受到外部經(jīng)濟危機沖擊，國內(nèi)不少企業(yè)老板紛紛跑路。其中真正因為虧損倒閉的企業(yè)很少，大多數(shù)是因為資金鏈斷裂造成的。也就是說，對于企業(yè)來說，現(xiàn)金流比利潤更加重要，現(xiàn)金流是企業(yè)維持業(yè)務正常運營的必要條件！事實也正是這樣：有現(xiàn)金流沒有利潤，ofo等共享單車企業(yè)沒有融資進來，往往還能靠著押金繼續(xù)存活了一段時間；而財務顯示有利潤沒有現(xiàn)金流的話，經(jīng)營好好的鄰家便利店、瑞金麟也即刻倒下。
判斷一個企業(yè)的現(xiàn)金流狀況好壞，通?？磧蓚€指標：一是企業(yè)持有現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的多少；二是資金周轉率。企業(yè)更快的周轉率，不但意味著更高的生產(chǎn)效率和更多的業(yè)務，還意味著更低的成本支出。這是因為較快的周轉率之下，整體固定資產(chǎn)的使用效率高，單位成本就攤得越低。在這種情況下，即便是業(yè)務毛利率較低，企業(yè)仍然可以通過高周轉來獲得利益最大化。
對于大多數(shù)企業(yè)來說，管理層瘋狂挪用資金的概率極小，真正造成現(xiàn)金流麻煩最多的情況是出現(xiàn)庫存積壓。每逢年底，總有一批企業(yè)因此而被迫選擇中止運營。因此，企業(yè)的積壓庫存不是個小問題，而是關系到現(xiàn)金流和生命線的大事，必須妥善解決。
企業(yè)處理積壓庫存最重要的還是經(jīng)營思維
正確認識積壓庫存的價值，及時處理回流現(xiàn)金
積壓庫存會給企業(yè)帶來如下成本：1、無法及時回籠資金而占用大量資金成本；2、占據(jù)櫥窗和倉庫的直接成本，如房租、人工及管理費；3、因為占據(jù)櫥窗和倉庫而影響新品正常銷售的機會成本。
大部分企業(yè)往往非常重視1和2的成本，畢竟這兩個都是可以從財務查到的顯性成本，卻容易忽略了3的隱性機會成本。事實上很多情況下，3的影響可能造成巨大傷害。由于庫存積壓在銷售渠道，沒有足夠的資金研發(fā)新品，或是新品無法正常銷售，其后果影響巨大，將導致企業(yè)在市場競爭中失去節(jié)奏感，被對手和消費者甩在身后，之后步步被動。2008年北京奧運會之后，國內(nèi)一些體育品牌就因為庫存過高、處置不當而被國際企業(yè)落下，喪失了市場主動權，過了好幾年才恢復元氣。
那么企業(yè)應該如何看待和解決積壓庫存問題呢？
首先，在研發(fā)生產(chǎn)、市場營銷等環(huán)節(jié)上提高能力，通過大數(shù)據(jù)等技術，盡可能貼近用戶、了解市場，讓自己的產(chǎn)品更接近市場需求。畢竟，優(yōu)秀的產(chǎn)品和出色的營銷才是暢銷的基礎，企業(yè)綜合能力越強，產(chǎn)品就有越競爭力，就可以有效降低庫存積壓的比例。而在某些行業(yè)，還可以采取反向定制、訂單生產(chǎn)銷售等方式，來規(guī)避庫存風險。
其次，要正確認識積壓庫存貨品的實際價值。不少企業(yè)的積壓庫存其實開始并不嚴重，但因為舍不得折價處理使越壓越來越多，最后釀成大災難。從經(jīng)濟學的角度來看，積壓庫存貨品是已經(jīng)發(fā)生的沉沒成本，再用正常的商品毛利率去要求它是錯誤的思維。積壓庫存貨品多放置一天，就會產(chǎn)生一天的額外成本，造成資產(chǎn)的不斷減值。處置得越晚損失越大，即便最終能賣個好價格，也往往值不回后期產(chǎn)生的額外成本，更不用說那些機會成本，實際整體損失遠大于所得貨款。
再次，必須建立起規(guī)范的去庫存處理流程。根據(jù)積壓庫存貨品的數(shù)量、檔次等指標，預先規(guī)劃好處理方式和渠道。批量小的的斷碼產(chǎn)品，可以在自有渠道特價銷售。但切忌在主流渠道長時間打折銷售積壓庫存貨品，這樣極易傷害原有品牌形象，造成品牌溢價降低的嚴重后果。比如真維斯近年為了處理積壓庫存，在自己的門店渠道頻頻打折，結果導致新品銷售受挫、整體業(yè)績下滑。因此，更建議大多數(shù)企業(yè)與專業(yè)的去庫存渠道建立起長期合作關系，比如說線下的奧特萊斯，線上的愛庫存平臺。
選擇專業(yè)的第三方平臺去庫存，有著諸多好處。第一、可以與現(xiàn)有銷售渠道和主流消費群體進行切割，最大限度地維護品牌溢價。即便有用戶發(fā)現(xiàn)了別人低價購買了同款，也會以別人是從折扣店買的尾貨而自己是在官方店買的正品為由產(chǎn)生自豪感。第二、專業(yè)第三方平臺擁有穩(wěn)定的消費群體，可以實現(xiàn)快速回款。國外的折扣零售商可以達到31天，而像國內(nèi)的愛庫存還要快一些，目前它擁有60萬分銷商，通過他們觸及到4億+的消費者，7天就可以實現(xiàn)回款，效率遠比自己處理高得多，極大節(jié)約了時間成本。
專業(yè)分工是商品經(jīng)濟的大趨勢，庫存處理也是如此
經(jīng)營以現(xiàn)金為王，選擇專業(yè)第三方合作
在處理庫存時，企業(yè)往往希望同時達到兩個目標：一方面保護品牌的溢價不受損害，另一方面是如何快速銷售，減少損失。這兩個目標要同時達成非常不易，往往顧及了前者就很難顧及到后者。以前我們在課本上看到資本主義國家生產(chǎn)過剩倒掉牛奶的行為，其實就是相關企業(yè)為了保護品牌和市場做出的無奈選擇。雖然短期內(nèi)損失較大，但從長期而言對自己和行業(yè)都是有利的。隨著我國生產(chǎn)力的提升和市場經(jīng)濟的繁榮，類似的情況我們也時有耳聞。
事實上，只要找到合適的渠道，倒掉積壓牛奶的事情是可以避免的。企業(yè)可以選擇在專業(yè)的第三方渠道處理自己的積壓庫存，以盡可能最大程度同時達成兩個目標——既顧全保護品牌溢價，又能快速回籠資金，這就是超過5000家國內(nèi)外知名品牌與愛庫存進行戰(zhàn)略合作的原因。
最后還是想強調(diào)一下：企業(yè)想要有效解決庫存問題，就必須正確看待積壓庫存，它不是正常存貨，而是沉沒成本；經(jīng)營以現(xiàn)金為王，庫存處理越快越有利。
]]>提起大量積壓的庫存，可能是品牌商最為煩心的事。市場瞬息萬變，即使品牌將市場調(diào)查和營銷做到極致，也不可能杜絕庫存問題。有時企業(yè)管理層為了達成自己的KPI，甚至還會人為推高庫存。一旦決策失誤或某個環(huán)節(jié)出錯，整批次的庫存將成為經(jīng)營夢魘。
庫存或在短期內(nèi)能增加賬面利潤，但卻會吞噬自由現(xiàn)金流，提高資金使用、倉儲費用等運營成本，削弱企業(yè)的競爭力。事實上，這些年不少消費品牌轉型不力，就是在庫存上栽的跟頭。如何正確地去庫存，成為消費品牌必須重視的課題。
庫存問題是消費品牌運營管理中的一大難點
都是存貨惹的禍，成為壓倒駱駝的最后一捆稻草
北京奧運會之后，國內(nèi)市場需求遇冷迅速回跌，國內(nèi)體育用品行業(yè)的庫存問題爆發(fā)。當時某品牌的財報顯示，截至2012年6月，公司庫存已達11.38億元，壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存更高達25億元，兩項相加達36.38億元，相當于上年度銷售額的4成。至此，庫存問題大爆發(fā)，該品牌開始在線下賣場低價打折清理庫存。促銷力度很大，多數(shù)在3折左右，有些甚至低至2.5折。
由于線下現(xiàn)有渠道多為原有用戶，打折清理庫存相當于提前透支用戶的消費能力，導致未來的市場需求下降。在成功收回部分資金的同時，也動搖了用戶對品牌價值的信任。兩種因素的共同作用下，該品牌從此進入了長達四年的衰退期，年營收從2010年的94.85億元降至了2013年58.36億元，下降幅度接近4成。該品牌在消費者心目中的定位，也從原來的中高端降至大眾品牌。直到近兩年，該品牌才在創(chuàng)始人的帶領下走出困境、重回正軌。
近年來，其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也遇到了發(fā)展瓶頸問題，不少品牌紛紛陷入困境。昔日鞋王市值從1500億港元降至444億港元，縮水超三分之二退市賣身。而另一女鞋之王更是長期陷于虧損、關店的低谷中，市值蒸發(fā)9成以上。2018年半年報顯示，中期營業(yè)額23億港元，同比下降17.3%，經(jīng)營虧損4.9億港元，虧損額同比擴大了138.6%。從2015年至今，其凈關店數(shù)已超過3600家。
品牌老化、創(chuàng)新乏力、銷售體系僵化，造成了它們銷售急劇下滑。壓力之下，它們試圖轉型，卻又不約而同地遇到了庫存難題。以女鞋之王為例，2013年其積壓存貨高達26.43億港元，資金周轉天數(shù)長達218天，相當于運營資金兩年才周轉3次。某男裝品牌今年上半年營收突破了一百億元，但其積壓庫存竟然高達90億。只是男裝的產(chǎn)品生命周期較長，庫存矛盾暫時沒有全面爆發(fā)而已。
應該說，庫存不是它們陷入困境的根本原因，但卻可能成為壓倒駱駝的最后一捆稻草。
去庫存的方式無非就是兩種：自己和第三方
既然庫存問題如此重要，那么企業(yè)就必須找到合理處理庫存的方法，否則沒等到轉型的曙光出現(xiàn)，企業(yè)就會因資金斷流而破產(chǎn)。從處理執(zhí)行者的角度來劃分，品牌去庫存的方式無非就是兩種：一是品牌方自己去庫存，二是委托第三方去庫存。
其中品牌方自己去庫存，又可以大致按銷售對象和方式分為兩類：
一類是企業(yè)內(nèi)購。所謂企業(yè)內(nèi)購，通常就是在公司內(nèi)部開展特價銷售，不對外公開銷售。不排除有些品牌可能會與其他大企業(yè)合作安排內(nèi)購，但都不會公開對外開放。像國內(nèi)不少自有電商平臺就通過自己內(nèi)部員工來消化庫存，京東、國美、網(wǎng)易嚴選等自營電商都有類似的內(nèi)購活動。
這種做法對價格體系和品牌形象的影響最小，在完成庫存清理的同時，還能作為公司內(nèi)部福利提升員工幸福指數(shù)，可謂一舉兩得。但這種只適合規(guī)模較小的庫存，畢竟內(nèi)購參與人數(shù)比較有限，無力消化較大規(guī)模的庫存商品。
另一類則是公開打折銷售處理。通常是利用雙11、節(jié)日或店慶等大促機會，或主動創(chuàng)造機會，在自己掌握的渠道上清理庫存，包括線上或線下，直營店鋪體系或經(jīng)銷商渠道等。我們在線下商場或電商平臺看到的一些特價促銷，就是商家針對過季庫存或積壓庫存的處理行為。前面提到的某男裝品牌，則是自己另開新品牌折扣門店來打折甩賣，玩法比較獨特，不過效果如何仍有待觀察，畢竟折扣門店成立四五年來，其庫存沒有下降反而一直在增長。
這種好處是全程自我控制，折扣力度較小，可以回收相對較高的資金。但壞處同樣非常明顯，如果庫存規(guī)模較大，很容易破壞自己的價格體系，甚至傷害品牌形象。像前面說過的某體育用品品牌就是典型的例子，以至于隨后的數(shù)年內(nèi)銷售不振。
品牌方還可以委托第三方渠道進行處理。國外有比較成熟的折扣零售商業(yè)，而國內(nèi)之前多為小型展銷公司為主。近年來，以愛庫存為代表的折扣零售電商平臺興起，它們依托移動互聯(lián)網(wǎng)取得長足發(fā)展，開始呈現(xiàn)出一定的規(guī)模優(yōu)勢，成為消費品牌的新選擇。
品牌方可以通過賣斷、代銷等不同方式與第三方渠道合作。賣斷的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)快速清倉回款，代價是給予第三方渠道較多的讓利。代銷的主動權較大，回收貨款的比例相對也比較高，但業(yè)務周期較長，潛在風險和成本較大。品牌方可以根據(jù)庫存數(shù)量、商品動銷程度、品牌號召力、資金需求等具體情況，選擇適合自己的合作方式。
TJ Maxx 等折扣零售商已成為美國品牌去庫存主渠道
為什么說第三方渠道是去庫存的更好選擇？
同樣是體育品牌，同樣是去庫存，近年另一個品牌（估且稱其為乙品牌）的效果要比早年前輩們好得多。
2017年12月8日乙品牌發(fā)布公告稱：公司預期使用不超過人民幣1.5億元，將全渠道中2015年前生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存，全部回購集中處理；并預計此舉將導致2017年的綜合凈利潤同比下降25%。其后，其股價不但沒有下跌，反而在公告后的3個月內(nèi)上漲了近4成。
股價表現(xiàn)如此強勁，與乙品牌去庫存的做法息息相關：1、正視歷史庫存問題并主動回購，給投資者極大的信心。2、通過回購庫存增強品牌的控制力，避免了經(jīng)銷商失控甩貨的不可控風險。3、最重要的是它采取了更加科學合理的去庫存方式，除少部分庫存用于公益活動外，其余選擇與第三方渠道愛庫存合作，干脆利落地解決了積壓庫存，從而快速甩掉了包袱輕裝上陣。
事實上，在國外第三方渠道已成為品牌去庫存的主要渠道。TJ Maxx作為折扣零售行業(yè)內(nèi)最大的企業(yè)，已經(jīng)成為一線品牌服裝和家居生產(chǎn)商們消化庫存的首選。而在國內(nèi)，像乙品牌這樣選擇與愛庫存進行戰(zhàn)略合作的廠商也越來越多。品牌方認可第三方渠道，是因為后者去庫存與自己處理有著壓倒性的優(yōu)勢：
1、最大程度減少品牌價值損失：由于不是在常規(guī)銷售渠道處理，品牌方可以與處理行為作一定的切割，最大程度地減少品牌價值損失。這也是連奢侈品品牌都愿意與TJ Maxx合作的最重要原因。而在國內(nèi)，也有一些奢侈品品牌開始與愛庫存合作。如果當年某體育品牌委托第三方渠道處理庫存的話，對其品牌沖擊會小很多，或不至于后來如此被動。
2、處理庫存能力強：第三方渠道形成了龐大的專業(yè)體系，具備很強的庫存處理能力。TJ Maxx在全球擁有近4000家門店，還計劃繼續(xù)開設1800家，年銷售規(guī)模達到330多億美元，足以幫助品牌方消化批量級庫存。國內(nèi)第三方渠道起步較晚，但發(fā)展非常迅速。愛庫存預計今年GMV將超過30億元，與線下頭部奧特萊斯的年銷售額相當。
3、快速回款：第三方渠道定位折扣零售，擁有大量的精準用戶群，加上銷售模式的優(yōu)勢，能幫助品牌商在短期內(nèi)出清存貨，資金回籠速度遠快于品牌商自己。據(jù)市場分析機構Morningstar的數(shù)據(jù)，TJ Maxx處理消化庫存的時間為28天，比其他公司快了近3個月。而國內(nèi)領先的移動折扣銷售平臺——愛庫存更是做到極致，基于強大的移動分銷能力和獨特的運營機制，甚至能將回款期縮短至3天，效率非常驚人。
4、觸及常規(guī)渠道無法觸及的新消費群體：第三方渠道的用戶，多是原來品牌尚未覆蓋到的消費者群體。他們原來可能聽說過品牌，但由于收入或消費意愿的原因而沒有成為品牌客戶，通過第三方折扣零售商成為品牌用戶后，會促進他們對品牌和產(chǎn)品的了解。今后當他們收入增加或消費意愿形成后，就很有可能成為普通渠道產(chǎn)品的用戶，相當于擴大了品牌用戶基礎。
愛庫存一周年，聯(lián)合創(chuàng)始人冷靜分享創(chuàng)業(yè)心路歷程
折扣零售成國際主流，或催生中國版TJ Maxx
在國外，消費市場非常成熟，折扣零售作為消化庫存的主要渠道作為生態(tài)體系中重要一環(huán)，已經(jīng)成為不可或缺的一部分。在美國，折扣零售巨頭TJ Maxx的年銷售收入達到330多億美元，超過了傳統(tǒng)巨頭梅西百貨，后來者ROSS STORE的銷售規(guī)模也達到140億美元。
折扣零售行業(yè)的快速發(fā)展，也得到了投資者的認可。目前，美國三大折扣零售商的市值分別為：TJMaxx 680億美元，Burlington 380億美元，后來者ROSS STORE 360億美元。相比之下，10年前的西爾斯市值300億美元，如今傳統(tǒng)百貨中實力最強的梅西百貨，市值也不過110多億美元，遠低于三大折扣零售商。
國內(nèi)商業(yè)體系相對落后，折扣零售這樣的第三方渠道發(fā)展就更晚。目前線下主要以批發(fā)市場和奧特萊斯為主，但基本上各自為戰(zhàn)，進貨渠道魚龍混雜，很難博得消費品牌的信任。早幾年，唯品會和聚美優(yōu)品曾經(jīng)以庫存處理而崛起，但后來因為供應鏈能力、策略定位等原因，逐漸轉型為常規(guī)電商零售商。其中，聚美優(yōu)品更是因為卷入假貨風波等原因業(yè)績迅速滑落，喪失了原來的市場地位。
線下零售商面對電商沖擊自顧不睱，而線上電商忙著轉型去擴大市場份額，這給了后來者大好機會。愛庫存?zhèn)冄杆籴绕穑蔀榱闶凵虡I(yè)的新生有機力量。除了前面提到的第三方共同優(yōu)勢外，愛庫存還有著社交電商出貨渠道保密性高的特點，更加符合國內(nèi)企業(yè)的利益訴求。愛庫存在短期內(nèi)就與超過3000家品牌廠商達成戰(zhàn)略合作，為它們提供整體庫存解決方案。
隨著愛庫存等折扣零售電商平臺的崛起，國內(nèi)市場上的消費品牌去庫存有了更好的合作渠道?？梢灶A見，今后會有越來越多的國內(nèi)消費品牌，選擇折扣零售商作為自己的去庫存合作伙伴。國內(nèi)的折扣零售行業(yè)也將像國外那樣發(fā)展成為一個龐大的市場，或?qū)⒋呱鲋袊鎀J Maxx 的巨頭。像愛庫存這樣的專業(yè)眾包分銷平臺，從移動電商切入折扣零售大市場，有著非常廣闊的成長空間。
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