萬億咖啡大戰(zhàn)，剛至中場，遠未終局。
采寫／萬天南
編輯／陳紀(jì)英
8月28日，一篇名為《京城10萬餐飲微利線上掙扎》的報道，描述了北京高端餐飲的困境，刷屏了整個餐飲圈。
“真實的（情況）只會比這個更慘”，一家高端餐飲創(chuàng)始人在朋友圈如此點評。
如今，餐飲行業(yè)走到了命運分野的十字路口——高端式微，低價崛起。對于飲品消費而言，這一趨勢已成共識。
最典型的就是咖啡賽道——作為9.9元咖啡的吹哨者，嗅覺敏銳的庫迪咖啡提早踩準(zhǔn)了趨勢。
在“卷王”庫迪帶動之下，行業(yè)被迫跟風(fēng)，單杯9.9元，成為了咖啡消費新的基準(zhǔn)線，也把咖啡消費這個時尚品，帶入了大眾主流消費的新周期。
“世界咖啡門戶”的報告顯示，中國咖啡品牌門店總量已經(jīng)超越美國，以4.97萬家登頂全球。
這樣的神速，震驚了見多識廣的CNN，“中國——一個喝茶的國家，如今擁有比美國更多的品牌咖啡店?！?/p>
庫迪咖啡樂見其成——庫迪既是這場咖啡大眾化浪潮的發(fā)起者，也是最大受益者。從2022年10月成立至今，庫迪已經(jīng)開下了7500家門店，躍居全球第四，中國第三。
現(xiàn)在，庫迪想把戰(zhàn)火打得更猛烈一些，把咖啡消費的大眾普及速度拉得更快一些。
在首席策略官李穎波看來，咖啡消費的普及，取決于三個因素：產(chǎn)品、價格、便利。
庫迪已經(jīng)全面動員起來：全場9.9的價格戰(zhàn)要再打三年，5萬家便捷店也將在同期拔地而起。
這是一場前所未有的全線作戰(zhàn)，集結(jié)號已經(jīng)吹響了。
三年5萬家便捷店，平價路線的極致推演
創(chuàng)業(yè)不足兩年，門店量躍居Top3，庫迪的后發(fā)趕超，是一場“平價路線”的勝利。
在餐飲行業(yè)，一直盤踞著兩種模式，一種是封閉模式的自營，一種則是開放模式的聯(lián)營、加盟等。
聯(lián)營模式，一方面，可以極大釋放終端門店的積極性和生產(chǎn)力，因為門店老板“干的是自己的生意”，另一方面，可以撬動更大的社會資源，加速開店。
就連餐飲巨頭如麥當(dāng)勞，也是靠開放模式，才能雄踞全球——截至2023年第三季度末，麥當(dāng)勞在全球共有41198家連鎖店，其中39000多家為特許經(jīng)營店，自營門店不足3000家。
庫迪咖啡從創(chuàng)業(yè)伊始，就定位于開店平臺，但與普通加盟模式不同，庫迪咖啡和聯(lián)營商建立了風(fēng)險共擔(dān)、利潤分成的捆綁機制。
也就是說，庫迪總部的收入來自門店利潤分成，而利潤分成關(guān)系到到門店能否賺錢——賺錢越多，庫迪分成比例越高。
這意味著，“庫迪和聯(lián)營商的KPI和利益完全一致”，李穎波總結(jié)。
前不久，曾有庫迪七八百家門店關(guān)店的消息傳出，對此，李穎波的解釋是，“關(guān)店統(tǒng)計都在一月和七八月，很多學(xué)校放假，專門服務(wù)學(xué)生的門店臨時停業(yè)了，很正常”。
對于上述傳聞，一位開了三家門店的庫迪聯(lián)營商方平（化名）也表示不可信，“我三家門店，兩家穩(wěn)定賺錢，一家新店持平，有好的店我還想再收一家，咋會有這么多關(guān)門？！”
方平做服裝生意發(fā)家。電商沖擊下，服裝店越來越不好做，他轉(zhuǎn)而投靠了庫迪，“經(jīng)濟不景氣，生意機會少，庫迪咖啡這種加盟模式是越來越吃香的”，方平告訴《財經(jīng)故事薈》。
據(jù)李穎波透露的最新數(shù)據(jù)，庫迪6月現(xiàn)金流為正的門店占比97.8%，只有2.2%的門店為負(fù)，整體閉店率僅為2.6%，聯(lián)營商的人均開店數(shù)也在提升。
接下來的擴張中，便捷店業(yè)態(tài)將接過增長的大旗——三年50000家。
目前，庫迪共有三種門店業(yè)態(tài)——有卡座的標(biāo)準(zhǔn)店、主要服務(wù)于外賣和自提的快取店，以及今年5月剛剛試水且模式已經(jīng)驗證的便捷店。
相比標(biāo)準(zhǔn)店和快取店，便捷店有著更低的開店門檻、更小的前期投入、更良性的成本結(jié)構(gòu)、更輕便更靈活的選址。
便捷店只需要三五平米甚至更小，可以是店中店模式——比如，商超或者便利店老板在店里劃出三平米，搭建一個柜臺，就可以開店，場地和人員，都可以和原有門店分擔(dān)。
相比之下，咖啡和奶茶行業(yè)的常規(guī)加盟店，前期投入動輒在幾十萬乃至百萬之巨。
無需額外支付租金和人工，庫迪便捷店的開店成本，甚至低至5萬多元——5萬元的品牌保證金，后期可以轉(zhuǎn)為訂貨抵扣金；機器設(shè)備無需一次性支付購買，每月租金低至4000塊錢。
粗略測算，相比傳統(tǒng)加盟模式，便捷店投入門檻上降低了七八成甚至更多。
除了更低的門檻之外，便捷店還可以與原有業(yè)態(tài)協(xié)同。
便利店賣咖啡早非新鮮事。但一來，過去便利店咖啡產(chǎn)品單一，多數(shù)限于美式等口味，不是人人都能喝得慣；二來沒品牌沒口碑，難以成為引流招牌，因此，多局限于小打小鬧。
相比之下，庫迪咖啡口味更為豐富，尤其深得淺度咖啡用戶喜愛的果咖、奶咖、奶茶等，可以穩(wěn)定抬升杯量；二來，庫迪咖啡作為招牌，還能為便利店盤活客流，帶動交叉銷售。
因此，便捷店模式從5月試水至今，就深受商家歡迎，也驗證了單店收益、開店投入、客戶認(rèn)可、標(biāo)準(zhǔn)化管理、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等指標(biāo)。
經(jīng)過團隊測算，便捷店日銷幾十杯，通常就能達到盈虧平衡。目前，庫迪試水的幾百家便捷店，店均日銷達到100杯以上，“有的便捷店只有三五平米大小，甚至可以日銷500杯”，李穎波透露。
而從用戶端來看，早些年間，端坐門店喝咖啡是主流。如今，自取、外賣占比越來越高，便捷店的業(yè)態(tài)，可以滿足主流咖啡消費需求。
便捷店雖然單體很小，但也能撐起咖啡消費大眾化的重任。
盡管過去七年間，中國人均年飲用咖啡杯數(shù)，已經(jīng)從2016年的9杯提升到2023年的16.74杯，接近翻倍。
但無論是比起每人每年飲用1000多杯咖啡的芬蘭，還是近八成國民日飲咖啡兩杯的近鄰韓國，中國咖啡市場都有數(shù)倍的上行空間。
如何更快拿下更多的門店點位，更快提升服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的密度和廣度，就成了咖啡連鎖品牌的必打之戰(zhàn)。
庫迪咖啡的開店目標(biāo)很明確——百米之內(nèi)有庫迪。
但要實現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易——一來，過去的優(yōu)勢點位，都已經(jīng)被咖啡、奶茶、便利店等業(yè)態(tài)占領(lǐng)；二來，對優(yōu)勢點位的激烈搶奪，又會大幅度推高租金。
據(jù)36氪報道，在某地，庫迪門店以20萬租金拿下門面，而附近同樣位置和面積的一家門店，友商甚至開出了60萬的高價。
而據(jù)庫迪最近提出的便捷店開店目標(biāo)：達成“三店圍一店”的理想局面，實現(xiàn)主要消費場景“百米之內(nèi)有庫迪”的戰(zhàn)略愿景——這似乎又透露出另一番意味，庫迪抄底搶點位，正在從“被追”變?yōu)椤爸鲃訃薄?/strong>
在成熟業(yè)態(tài)內(nèi)，利用既有門店，嵌入庫迪便捷店，不失為捷徑，也能更快撐起庫迪的目標(biāo)——到年底開出8000家便捷店，三年開店50000家，以此實現(xiàn)對一二三四五線城市的高密度覆蓋。
全場9.9打三年，勝負(fù)手在中后臺
從2017年至今，中國咖啡賽道經(jīng)歷過兩次翻天覆地的洗禮。
第一次是互聯(lián)網(wǎng)模式對傳統(tǒng)咖啡門店的顛覆。
第二次則是，9.9元咖啡掀起了咖啡消費大眾化的浪潮。
2022年10月，庫迪咖啡9.9元開戰(zhàn)，一年之后，中國咖啡門店超越美國，躍居全球第一。
9.9元的價格戰(zhàn)，到底是一時搶奪地盤的閃電戰(zhàn)，還是引領(lǐng)長期趨勢的持久戰(zhàn)？
李穎波的答案是后者，“我不否認(rèn)全場9.9，在當(dāng)下是拉動銷售的促銷鉤子，但長遠來說，咖啡要成為真正的日常消費文化，它的價格一定不能讓大眾覺得有負(fù)擔(dān)。”
在一線開店的方平的感受是，“過去在我們這個省會城市，咖啡可能都是白領(lǐng)喝的，價格一下來，學(xué)生也都來喝。9.9元的價格，已經(jīng)深入人心了，比這個價格高的顧客嫌貴，比這個低的，顧客會擔(dān)心口味夠不夠地道”。
價格上極致內(nèi)卷，口味上并未失守，早C（咖）晚T（茶飲），率有爆品。比如，庫迪庫可冰系列累計銷量已突破3000萬杯，柚見美式果咖6月底單品銷量已超700萬杯等。
在小紅書上，評鑒9.9元的庫迪咖啡好喝排行榜的帖子，往往能成為引流熱帖。
因此，9.9元，表象來看是價格戰(zhàn)，但其實是用戶的人心之爭，是行業(yè)主導(dǎo)權(quán)之爭，也是咖啡能否普惠化的關(guān)鍵戰(zhàn)役——誰能始終主導(dǎo)9.9元之戰(zhàn)，誰就能成為這場咖啡大眾化、普惠化、日?；壖t利的勝利者。
但一時低價不難，維持低價不易——這場看似失控的價格戰(zhàn)，其實經(jīng)過一系列復(fù)雜模型的推演和論證，其勝負(fù)手不止在前臺，更在中后臺。
一杯咖啡，主要包含三大成本——原料、租金、人力，必須持續(xù)優(yōu)化三個要素，才能玩轉(zhuǎn)9.9元的高難度游戲。
據(jù)方平測算，在相對成熟的庫迪門店里，原料成本大約4-5元，人力成本1元，租金單杯在1元左右，平均單杯成本在7元上下。
降低原料成本，一靠規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模越大，砍價話語權(quán)越大；二靠縮短中間環(huán)節(jié)，自主把控供應(yīng)鏈。
李穎波坦承，去年庫迪門店高速飆升到6000家門店時，“供應(yīng)鏈確實有些不太穩(wěn)定”。
他話頭一轉(zhuǎn)，隨著今年庫迪供應(yīng)鏈基地建成，“整個供應(yīng)鏈逐漸踏實下來了”。
今年4月底，庫迪咖啡位于安徽的全球供應(yīng)鏈基地已經(jīng)正式投產(chǎn)，基地總建筑面積約36萬平方米，擁有包含咖啡烘焙、食品原料、包裝材料及其他配套的供應(yīng)鏈項目。
“這個基地不僅能滿足當(dāng)下的需要，也為未來幾年規(guī)模增長提供了冗余”，李穎波向《財經(jīng)故事薈》透露。
此前，據(jù)中信證券研究，咖啡品牌自建供應(yīng)鏈，整合生豆和烘焙環(huán)節(jié)、減少中間渠道，有望在原料端降本20-30%。
同步下降的，還有數(shù)字化對人力成本的降低。
在線點單、自提、外賣等模式通行之后，咖啡店員工減少了繁瑣服務(wù)，無需推介產(chǎn)品，人力得到了釋放。
同時，庫迪還為聯(lián)營商提供了高效的數(shù)字化管理系統(tǒng)。
過去，傳統(tǒng)店長，需要負(fù)責(zé)排班、盤點、訂貨、入戶、清點、監(jiān)督等繁瑣的管理事務(wù)，如今，這一系列工作，都由機器和系統(tǒng)取代，店長也可專心做咖啡。
點開庫迪系統(tǒng)后臺，聯(lián)營商還可以實時追蹤經(jīng)營情況，賬戶收支、盈利測算、小時進單量、經(jīng)營效能分析等，各種數(shù)據(jù)歷歷在目，全盤掌握。
庫迪的咖啡機還把咖啡制作環(huán)節(jié)徹底傻瓜化了——不同的咖啡有幾十種萃取方式，店員無需費盡心力死背配方，只需掃描產(chǎn)品標(biāo)簽，機器就能自動完成萃取。
如此一來，咖啡制作門檻大幅降低，便捷店甚至無需額外配備專業(yè)咖啡師，原本的店員或者老板，經(jīng)過簡單培訓(xùn)，即能輕松上手。
在持續(xù)優(yōu)化原料、租金、人力三大要素外，庫迪咖啡還在為門店持續(xù)提供“彈藥”——對現(xiàn)行門店的補貼政策延長至2026年年底。
補貼涉及到方方面面。
發(fā)券補貼——給顧客發(fā)放零元券等優(yōu)惠券之后，庫迪與門店的單杯結(jié)算底價，始終在9.5元之上；房租補貼——50米內(nèi)或者100米內(nèi)有競品門店，離得越近補貼越多，“極端情況下，門店賣出一杯，庫迪給的結(jié)算價是14元”。
“這樣的補貼之下，全場9.9對于聯(lián)營商沒有成本壓力”，李穎波很有底氣地告訴《財經(jīng)故事薈》。
剛至中場，遠未終局
在七八年之前，咖啡業(yè)內(nèi)人士，也許沒人敢質(zhì)疑星巴克的王者之位。挑戰(zhàn)這個全球巨頭，宛如螻蟻戰(zhàn)大象。
不過，僅僅幾年之后，中國玩家就足以和“大象”掰手腕了。
但這場掰手腕之戰(zhàn)，也不過是中場戰(zhàn)役，而非終局之戰(zhàn)。
從市場空間來看，無論是低于發(fā)達國家?guī)资兜娜司M杯數(shù)，還是高于發(fā)達市場數(shù)倍的行業(yè)增速，其實都在表明，中國咖啡市場還處于早期，競爭格局遠未落定。
《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》披露，中國咖啡產(chǎn)業(yè)近三年年均復(fù)合增長率達17.14%，預(yù)計2024年規(guī)模將增至3133億元。
而庫迪咖啡所在的現(xiàn)制咖啡賽道增速更猛。餐寶典發(fā)布的《2023—2024中國咖啡行業(yè)年度發(fā)展報告》預(yù)測，“現(xiàn)制咖啡在整體咖啡市場的占比，從2020年的18.5%增長至2023年的40.2%，未來這一比例將進一步增大?！?/p>
如果對比日韓、歐美等人均咖啡消費水平，中國咖啡產(chǎn)業(yè)翻上三四倍，達到萬億規(guī)模，其實指日可待。
因此，咖啡市場的競爭，是增量戰(zhàn)役，而非存量戰(zhàn)役。
再橫向?qū)Ρ葋砜础?/p>
根據(jù)艾媒咨詢披露，2023年茶飲行業(yè)總產(chǎn)值為3300億元，和2024年咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模相當(dāng)。
但是，目前奶茶品牌的Top10門店總數(shù)，已過10萬家。相比之下，咖啡品牌Top10門店總計不到3萬家，只有前三名超過5000家，第四名就只有2000家左右。
兩相對比，咖啡門店的密集度遠遠遜色于奶茶，兩者產(chǎn)值又相當(dāng)，因此咖啡門店還有大幅提升點位的空間。
在這場超級紅利搶奪戰(zhàn)中，新老玩家到底誰能贏得戰(zhàn)役，勝負(fù)手在于先發(fā)優(yōu)勢和后發(fā)優(yōu)勢的較量中，誰能順應(yīng)和拿捏未來趨勢。
如今，曾經(jīng)助力各行各業(yè)重構(gòu)商業(yè)價值鏈的互聯(lián)網(wǎng)模式，數(shù)字化能力等，逐漸成為了頭部咖啡品牌的標(biāo)配能力。
接下來的主戰(zhàn)役，是推動咖啡消費的普惠化、日常化、大眾化，其實就是用9.9元價格戰(zhàn)，搶奪遠高于存量的增量市場。。
從門店數(shù)量、服務(wù)客戶、規(guī)模效應(yīng)上，友商確實優(yōu)勢明顯。
但在價格戰(zhàn)上，就像當(dāng)初的互聯(lián)網(wǎng)模式攻防戰(zhàn)中，相對后發(fā)者庫迪歷史包袱更小，反而可以徹底放開手腳，打得很堅決——全場9.9元的價格戰(zhàn)要再打三年。
友商則是相對跟隨方。
據(jù)海豚投研發(fā)現(xiàn)，目前瑞幸的9.9元策略，主要實施在與庫迪競爭比較激烈的1000-2000家門店，依據(jù)對應(yīng)庫迪門店的單店表現(xiàn)，動態(tài)實施促銷。
這也不難理解。
庫迪并非上市公司，因此只要保證糧草可續(xù)、模式可行，高看長期賬，輕看短期賬，為了決勝終局，可以不急于一時利潤。
但作為上市公司，卻要遭遇短期業(yè)績表現(xiàn)的制約，難以徹底放開手腳。
此外，上市公司身在一線業(yè)務(wù)的管理層，與背后掌握話語權(quán)的資本方，有時利益也并非一致，在決策中難免要經(jīng)歷沖突和博弈，出手時就不會那么利落和果斷。
總之，在涉及到周期逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵戰(zhàn)役中，先發(fā)而行既是優(yōu)勢，某種程度上也是負(fù)累。而先行者這般的猶豫糾結(jié)，也給后來者更多騰挪機會，給這場咖啡大戰(zhàn)帶來了不少變數(shù)。
在開店門檻和消費門檻上持續(xù)降維，在數(shù)字化能力、供應(yīng)鏈打造、產(chǎn)品創(chuàng)新上持續(xù)升維，深諳升降之道的庫迪，徹底融入了中國咖啡消費大眾化、日?；男吕顺?，也躬身入局，從長期主義的視角洞見萬億咖啡市場的未來趨向。
【烽巢網(wǎng)】
星巴克在周日的一篇博客文章中表示，星巴克將加入暫停在社交媒體平臺上投放廣告的公司行列。這家咖啡巨頭表示，它“反對仇恨言論”，并認(rèn)為“商界領(lǐng)袖和政策制定者需要團結(jié)起來，才能產(chǎn)生真正的改變?！?/p>
“我們將暫停在所有社交媒體平臺上投放廣告，同時繼續(xù)與我們的媒體合作伙伴和民權(quán)組織進行內(nèi)部討論，努力阻止仇恨言論的傳播，”這篇題為“創(chuàng)建歡迎和包容的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)”的博文寫道。
星巴克的一位發(fā)言人周日告訴The Verge網(wǎng)站，該公司的社交媒體廣告暫停將不包括YouTube，盡管星巴克會繼續(xù)在社交媒體上發(fā)布廣告，但不會進行付費推廣。
星巴克也沒有正式加入由反誹謗聯(lián)盟、全國有色人種協(xié)進會和其他社會正義組織組織的“停止逐利仇恨”運動。這場運動特別針對Facebook及其圍繞暴力威脅、錯誤信息和仇恨言論的溫和政策，并呼吁在7月份抵制該平臺上的廣告。聯(lián)合利華(Unilever)、威瑞森(Verizon)、the North Face、巴塔哥尼亞(Patagonia)、本杰瑞(Ben & Jerry’s)、木蘭影業(yè)(Magnolia Pictures)、本田(Honda)和好時(Hershey)都簽署了停止對利潤的憎恨運動。
可口可樂公司更進了一步，周五宣布從7月1日起暫停全球所有社交媒體平臺上的所有數(shù)字廣告。跨國飲料公司帝亞吉歐(Diageo)也做出了類似承諾。
上周，臉書首席執(zhí)行官馬克·扎克伯格宣布了一系列改變，這些改變并不是直接針對廣告商的抵制，而是針對一些對公司政策的批評。扎克伯格在公司的一個市政廳說:“Facebook代表著給人們一個聲音，特別是指那些以前沒有那么多聲音或權(quán)力來分享自己經(jīng)歷的人。”“確保我們的平臺遵守這些原則非常重要?！?/p> ]]>
【烽巢網(wǎng)】
星巴克的目標(biāo)是，到2020年初，通過與Uber Eats獨家合作，將其快遞服務(wù)擴展到全國。去年秋天，這兩家公司在邁阿密率先試行了“星巴克送餐計劃”，目前已在美國拓展到11個市場。根據(jù)一份新聞稿，星巴克和優(yōu)步eat還將在“創(chuàng)新和技術(shù)整合”方面展開合作，盡管目前還不清楚這意味著什么。
目前，Uber Eats對星巴克的外賣訂單收取2.49美元的預(yù)訂費，并負(fù)責(zé)下單、取貨和送貨上門的所有后勤工作。由于訂單必須通過Uber Eats應(yīng)用完成，星巴克顧客目前還無法獲得積分獎勵。如果他們想要積分獎勵，他們必須通過星巴克自己的應(yīng)用程序訂購。對集成的關(guān)注可能很快就意味著這兩者可以相互聯(lián)系。
在優(yōu)步“吃”合作之前，星巴克早在2015年就與Postmates合作，在一個試點項目中提供食物和飲料。這次合作從未在西雅圖的發(fā)行市場成功。
]]>美東時間5月17日，瑞幸咖啡（LK.NDAQ）正式登陸納斯達克，這家自成立就爭議不斷的公司用18個月的時間成功上市，創(chuàng)下全球最快IPO記錄。當(dāng)天，瑞幸咖啡以25美元/股開盤，盤中最高漲幅一度超過50%，最終收盤報20.38美元/股，比發(fā)行價17美元/股上漲19.88%，市值47.4億美元，打破了近期中概股上市即下跌的魔咒。
來自中國、意大利、日本的三位瑞幸咖啡首席咖啡大師，啟動了納斯達克的開市鐘。瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞在現(xiàn)場向全世界發(fā)布了“瑞幸咖啡宣言”：好的咖啡，其實不貴，瑞幸咖啡堅持做讓每個人都喝得起、喝得到的好咖啡，更加注重產(chǎn)品的品質(zhì)。
從2017年在北京開出第一家門店到今年3月底，瑞幸咖啡已經(jīng)在全國的16省28個城市擁有2370家門店。按照2018年底的門店數(shù)量和2018年全面的銷售杯數(shù)來算，瑞幸已經(jīng)成為中國第二大咖啡連鎖品牌，直逼星巴克。
眾所周知，此前在中國咖啡市場，只有星巴克和非星巴克，開咖啡館難存活這件事也是行業(yè)共識，但卻被一個毫無根基的互聯(lián)網(wǎng)品牌跨行業(yè)實現(xiàn)了奇襲。在熊出墨請注意看來，類似瑞幸咖啡這樣跨賽道的競爭會成為行業(yè)主流。
文：熊出墨請注意
跨行業(yè)的創(chuàng)新法則
“成功會成為成功者的墓志銘。”
幾乎每個傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)先者在集中度高、享受壟斷渠道和品牌溢價以后，都很難革新和顛覆自己，由于利益關(guān)聯(lián)，行業(yè)內(nèi)的龍頭公司會沒有動力破壞現(xiàn)有的平衡。這時候，往往會有創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過降維打擊的方式，實現(xiàn)跨賽道、跨行業(yè)的競爭來奇襲原有的產(chǎn)業(yè)鏈，通過“野蠻人”的打法來對行業(yè)形成顛覆。
在中國市場，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的跨賽道競爭并且奇襲的案例很多。
早一些有即時通信領(lǐng)域的微信。在移動互聯(lián)網(wǎng)興起之前，中國移動IM市場相當(dāng)長一段時間內(nèi)被三大運營商把持，直到微信的出現(xiàn)，即時通信、社交以及交互的方式為之改變，之后的故事很多人都記憶猶新，運營商開始更多的將精力放在提速降費上，為基礎(chǔ)設(shè)施鋪路，移動互聯(lián)網(wǎng)的黃金十年至此開啟。
內(nèi)容平臺的競爭亦是如此，今日頭條就是通過算法和數(shù)據(jù)，顛覆性的改變了原來用戶獲取內(nèi)容的方式，通過提供個性化的服務(wù)，逐漸構(gòu)建起護城河。美團也是，從O2O到外賣，除了其彪悍的地推團隊以外，最為核心的競爭力就是來自數(shù)據(jù)和算法建立起的外賣配送網(wǎng)絡(luò)，也為其后期實現(xiàn)酒旅、親子、買菜等跨界服務(wù)提供了基礎(chǔ)能力。 再比如滴滴，之所以能夠解決出行行業(yè)的痛點，最為關(guān)鍵的一部就在運力的數(shù)字化，通過大數(shù)據(jù)將乘客與司機的信息網(wǎng)絡(luò)化，再通過算法進行匹配和連接，對接出行司乘需求，提高出行效率，最后形成了較強的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
同樣來看瑞幸，咖啡無疑是一個好的賽道。一份來自國泰君安的研報數(shù)據(jù)顯示，在市場規(guī)模、人均消費方面，現(xiàn)煮咖啡在中國市場還處于一個剛剛起步的階段，中國用戶對于咖啡依然沒有形成消費習(xí)慣，與此同時，傳統(tǒng)咖啡館難盈利是一個全行業(yè)都面臨的難題。在移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)很完備的情況下，外賣已經(jīng)成為一種生活方式，瑞幸用新零售的方式賣咖啡可謂天時地利。
瑞幸的跨賽道競爭首先是因為其本質(zhì)是“數(shù)字咖啡”。從產(chǎn)品上線開始，消費者就必須通過APP或者微信來下單，店員不能收取任何現(xiàn)金，通過純線上的方式，瑞幸能夠獲得完整的購買記錄和數(shù)據(jù)和用戶畫像，也能夠為門店數(shù)據(jù)管理實現(xiàn)可視化的指導(dǎo)，避開強勢的傳統(tǒng)渠道控制。
為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，瑞幸自成立之初就組建了約400人的技術(shù)團隊，目前已經(jīng)擴大到800人。
最初，瑞幸給用戶行為設(shè)置了60組標(biāo)簽，如今已經(jīng)增加到100多組，包含了基本人群、特征、消費頻次、消費地點、口感等，用戶能夠看到的每一杯咖啡推薦，都是來自大數(shù)據(jù)計算的結(jié)果。
事實上，上述提到的所有跨賽道和跨行業(yè)的創(chuàng)新競爭，“大數(shù)據(jù)”都是企業(yè)顛覆創(chuàng)新的基礎(chǔ)設(shè)施。
在瑞幸咖啡的投資人及股東，愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二?？磥?，互聯(lián)網(wǎng)的“新基礎(chǔ)設(shè)施”建設(shè)將改變企業(yè)創(chuàng)造價值的方式，大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、物聯(lián)網(wǎng)都是新基礎(chǔ)設(shè)施的范疇，隨著技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的滲透融合度越來越高，還會不斷有新基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)生。
跨賽道打法的底氣
顯然，IPO對于瑞幸來說只是一個起點，且接下來的挑戰(zhàn)將更加嚴(yán)峻。尤其是上市之前就面臨的種種質(zhì)疑，比如用戶增長、盈利能力、快速擴張開店是否能夠持續(xù)等。這些問題，實際上是所有成長過快的企業(yè)面臨的普遍問題。
但熊出墨請注意看來，這些正是瑞幸咖啡跨賽道奇襲的打法。
瑞幸從成立之初就以大量廣告吸引注意力，同時通過高額補貼快速獲取客戶，這令其在17個月內(nèi)，已經(jīng)積累超過22億元（3.2億美元）的虧損。甚至外界在討論瑞幸是否會成為下一個ofo。但錢治亞曾經(jīng)多次在公開場合表明，戰(zhàn)略性的虧損是瑞幸規(guī)劃之中的事情。
從此前招股書的數(shù)據(jù)也能看出一些端倪。之前公布的數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡2018年Q1收入1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，同比增長35.8倍。同時2018年Q1至Q4瑞幸咖啡經(jīng)營虧損率分別為966%、283%、201%和138%，2019年Q1進一步收窄至110%。
由此來看，瑞幸咖啡的經(jīng)營虧損整體在收窄，規(guī)模效應(yīng)則逐漸在顯現(xiàn)。咖啡是餐飲中標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品，規(guī)模化是運營標(biāo)準(zhǔn)化、烘焙標(biāo)準(zhǔn)化、咖啡調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)化的前提，而標(biāo)準(zhǔn)化則是把控成本、穩(wěn)定品質(zhì)和提升利潤的重要保障。
規(guī)?；幕A(chǔ)是足夠多的門店和足夠多的用戶。瑞幸咖啡提到過一個any moment（無限場景）原則，即任何時間，任何場景，這其實也是瑞幸咖啡跨賽道打法的核心秘訣，此前沒有任何一個咖啡品牌能夠做到三種門店（悠享店、快取店和外賣廚房店）模式并存。但門店的選址和配比卻相當(dāng)有講究，瑞幸咖啡的門店中，91%的門店數(shù)量是快取店，即面積小、座位少、租金和裝修成本將對較低，卻能夠通過優(yōu)勢的地理位置，比如寫字樓、辦公商場、高校園區(qū)等來覆蓋更多人群。
足夠多的門店的確換來了足夠多的用戶，過去15個月，瑞幸咖啡累計用戶數(shù)1687萬，銷售杯數(shù)達9000萬。在IPO當(dāng)天錢治亞提到，在瑞幸，89.6%都是回頭客。
規(guī)模達到一定程度以后，瑞幸又開始通過布局輕食、鮮榨果汁、BOSS午餐、幸運小食、茶飲等領(lǐng)域來進一步擴充產(chǎn)品品類。這也意味著，瑞幸咖啡已經(jīng)成為了一個流量入口，這也是瑞幸跨賽道競爭的重要一步。
此外，規(guī)模效應(yīng)也讓瑞幸咖啡獲得了更好的供應(yīng)鏈配套和議價能力?？Х榷构?yīng)依賴全球性大宗貿(mào)易企業(yè)，瑞幸的規(guī)?；少従邆淞烁鼜姷恼勁谢I碼。此外，瑞幸還針對上游啟動了藍色伙伴計劃，包括瑞士咖啡機雪萊、新西蘭恒天然乳業(yè)、意大利法布芮糖漿等全球頂級供應(yīng)商都在這一計劃中，在保證瑞幸產(chǎn)品品質(zhì)的同時也進一步壯大了瑞幸的“朋友圈”，要知道這些伙伴中不少都是星巴克的供應(yīng)商。
跨賽道的競爭不僅要有自身最為核心的競爭力，還要以最快的速度沖破傳統(tǒng)商業(yè)的桎梏，瑞幸咖啡可以說才剛剛開始。
錢治亞在昨晚的IPO連線中表示，瑞幸將會持續(xù)補貼，堅持三年到五年，目前不考慮盈利。這實際上也非常符合亞馬遜的“飛輪效應(yīng)”：在創(chuàng)始的最初期，瑞幸可能需要很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費勁，但每一圈的努力都不會白費，飛輪會越轉(zhuǎn)越快。
對于剛剛實現(xiàn)IPO的瑞幸咖啡來說，跨賽道的奇襲已經(jīng)實現(xiàn)，一個全新的萬億級新零售咖啡市場正在開啟，剩下的就交給時間驗證吧。
本文來自“熊出墨請注意”，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)
]]>“人能活到自洽是很難的”，《十三邀》節(jié)目中，李誕面對許知遠坦誠道。
而何止做人，做事、做企業(yè)也是一樣。自洽需要按照自己的邏輯推演證明自己至少不是矛盾或者錯誤的，著實不易。
與李誕曾有過合作的連咖啡，其創(chuàng)始人王江近日接受采訪時表示，2018年公司走上了一條自己不認(rèn)同也不擅長的路，“那種自洽的東西開始來了。”
中國咖啡行業(yè)，以往只存在兩種品牌，一是星巴克，二是其他。后者很難賺到錢。
2014年線上起家的連咖啡，2017年底實現(xiàn)盈利。2018年投身線下，燒錢擴張“越跑越偏”。2019年團隊踩下剎車，戰(zhàn)略調(diào)整四個月后，連咖啡回到盈利軌道，并完成2.06億元B3輪融資。
至此，連咖啡重返自洽狀態(tài)。王江也從有驚無險的偏航中再次堅定“連咖啡是面向未來的咖啡”，一味追求規(guī)模與速勝而背離初衷、忘掉本質(zhì)實不可取，唯有笑到最后才是真正的勝利。
文：彬彬（熊出墨請注意）
從迷失中走出
2018年對于連咖啡而言，是迷失的一年。
因為行業(yè)里殺出瑞幸咖啡，更多的玩家入場，所有人都在跑馬圈地，連咖啡團隊也開始把注意力集中到規(guī)模之上，燒錢應(yīng)戰(zhàn)。
一邊加大補貼力度，一邊把開店擴張?zhí)嵘先粘獭?/p>
2018年3月份，連咖啡宣布完成1.58億元B+輪融資。據(jù)36氪報道，CEO張曉高表示2018年連咖啡將開啟快速規(guī)模擴張。各種優(yōu)惠券、一元拼團等活動撲向用戶。王江回憶，2017年連咖啡平均每杯售價20多元，2018年每杯售價降至十幾塊錢。
同時，連咖啡官方在2018年底曾披露北上廣深已有400家門店，以此推算，2018年其至少新開200多家門店。2019年還計劃在北上廣深杭等城市的核心區(qū)域，陸續(xù)開設(shè)50至60家形象店。
就這樣，連咖啡偏離原本已經(jīng)跑通的盈利模式。
咖啡大戰(zhàn)未結(jié)束，資本寒冬悄然來臨，連咖啡“難以抽身”，資金鏈斷裂等負(fù)面消息不斷。連咖啡團隊開始反思，自身與瑞幸咖啡本就是不同的物種和打法，比拼線下門店數(shù)量并非初衷。
左腳松開油門，右腳踩下剎車，連咖啡開始戰(zhàn)略調(diào)整。
前端最明顯的表現(xiàn)，就是關(guān)店。之前熊出墨請注意在《這里有一份互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過冬范本 請查收》一文中就曾提到，連咖啡經(jīng)過30%的銷售提價后，發(fā)現(xiàn)了一批盈利能力明顯不足的門店，對它們進行系統(tǒng)優(yōu)化調(diào)整，是為在第二季度重歸盈利。
其他方面的調(diào)整也已跟進。產(chǎn)品方面，隨著天氣回暖、飲品旺季來臨，連咖啡從3月份開始回歸到新品密集發(fā)布期，3月和4月，都以平均每周兩款的新品迭代上新，包括濃醇日曬耶加拿鐵、日曬耶加燕麥拿鐵、路易波士鴛鴦拿鐵、滿杯意式奶凍等。同時，連咖啡升級了會員計劃，購買連咖啡vip會員的用戶每月可獲得3張免費配送券，還有專享折扣、超時賠付等一系列權(quán)益。產(chǎn)品拉新和會員促活齊頭并進。
2018年近一年的迷失，2019年用時四個月走出。據(jù)悉，連咖啡已于4月份全面回歸盈利狀態(tài)，并完成2.06億元B3輪融資，由創(chuàng)始人王江和張曉高、啟明投資、高榕資本聯(lián)合投資。
悖論中探尋本質(zhì)
走出迷失之后，更重要的是重新找到商業(yè)的邏輯自洽。
外部壓力之下，是否要繼續(xù)擴張規(guī)模？不擴張能否應(yīng)對競爭？成了連咖啡必須要思考的問題。因為，擴張規(guī)模意味著燒錢，而規(guī)模做到一定程度才能融錢。
做企業(yè)不是做慈善，賺錢才商業(yè)的本質(zhì)。作為航班管家創(chuàng)始人、美團天使投資人的王江，對此認(rèn)知深刻。
互聯(lián)網(wǎng)公司前期大量投入，甚至不惜以嚴(yán)重虧損為代價也要擴張規(guī)模，為的就是形成壟斷，從而提高定價權(quán)最終獲利。這個過程之中，所有的創(chuàng)業(yè)公司基本都是被資本催著走。但無論是資本逐利的天性，還是自身的立足，都要求企業(yè)必須抓住商業(yè)的本質(zhì)。
因此，連咖啡所面臨的實際上是整個中國商業(yè)社會存在的共性問題，即快資本與慢商業(yè)的悖論。
盈利能力需從創(chuàng)業(yè)初期便開始沉淀積累，伴隨企業(yè)成長能力逐漸增強，這是一個漫長的、精細化的運作過程。而現(xiàn)實世界中，資本的催熟往往會令某個行業(yè)在短期之內(nèi)成為風(fēng)口，吸引眾多玩家涌入，并迅速分出一二名著手收割市場。
根據(jù)過往經(jīng)驗，沿著這種脫離本質(zhì)的路徑，企業(yè)即便形成壟斷優(yōu)勢，后期也難免會陷入深不見底的消耗之中。O2O、網(wǎng)約車、共享單車等風(fēng)口，無一不是如此。
以網(wǎng)約車為例。前期燒錢大戰(zhàn)殺出重圍，滴滴成為行業(yè)霸主?？斓?、Uber等玩家相繼退場，易到、神州專車、首汽約車、曹操專車等玩家也沒能造成有效沖擊。2017年就有數(shù)據(jù)顯示，滴滴滲透率已經(jīng)達到58.6%，其他競爭對手滲透率最高尚不足3%。
處于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，滴滴前后對平臺抽成政策進行過幾次調(diào)整。近年來，乘客端“打車貴”、司機端“抽成高”的怨聲從未斷絕，按理說處在中間的滴滴應(yīng)該賺得盆滿缽滿，然而2018年9月程維透露，滴滴上半年整體凈虧損超過40億元人民幣。
滴滴“有問必答”上線，網(wǎng)約車執(zhí)行總裁陳熙正面回答了滴滴抽成高為什么還會虧損的問題。2018年第四季度滴滴平臺平均抽成為19%，司機獎勵、業(yè)務(wù)經(jīng)營成本、納稅支付手續(xù)費等組成的運營支出和花銷約占到總流水的21%，其間2%的差額就屬于虧損，滴滴需用之前的融資來彌補。
陳熙承認(rèn)“作為一家企業(yè)，這種狀態(tài)無法持續(xù)，否則總有一天會因為資金消耗完而不能繼續(xù)正常運營”，但目前“虧損仍是整個網(wǎng)約車行業(yè)的普遍現(xiàn)象。”
另外，安全事故頻出一定意義上也是奔跑過快的惡果。滴滴順風(fēng)車事業(yè)部負(fù)責(zé)人張瑞在公開信中有寫“追求規(guī)模增長的過程中丟掉了應(yīng)有的敬畏，我們并沒有真正理解這個行業(yè)，沒有認(rèn)識到線下出行場景的復(fù)雜性，忽視了應(yīng)盡到的責(zé)任。”
為什么是連咖啡
目光拉回連咖啡。去年瘋狂發(fā)展時，連咖啡似乎也忘掉了商業(yè)的本質(zhì)。而如今之所以有驚無險地走出迷失、重新尋得自洽，則是得益于此前連咖啡對本質(zhì)的認(rèn)知以及探尋。
首先，產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)較為牢靠。
創(chuàng)立之初，連咖啡做的是代購生意，為星巴克、Costa等咖啡提供外賣服務(wù)。剝離第三方品牌，專注自有品牌Coffee Box時，連咖啡創(chuàng)始團隊的共識是只要比星巴克好喝一點就行，這一標(biāo)準(zhǔn)在連咖啡的發(fā)展過程中被一升再升。
2018年下半年開始，連咖啡產(chǎn)品原料的升級工作就陸續(xù)展開，金獎咖啡豆、鮮牛乳、馬達加斯加香草、頂級谷飼黃油等相繼被用到產(chǎn)品中。比如去年10月份，連咖啡把標(biāo)準(zhǔn)美式和拿鐵的咖啡豆換成國際意大利品鑒金獎咖啡豆，拿鐵的奶源更換成生態(tài)牧場鮮牛乳。
此外，連咖啡對于產(chǎn)品研發(fā)也相當(dāng)重視。據(jù)不完全統(tǒng)計，2017年和2018年，連咖啡平均每年上線的新品在40款左右。這背后便有一支成熟的研發(fā)團隊和穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系作為支撐。
其次，連咖啡緊握社交這一核心。
“咖啡是情感和社交的載體”，連咖啡合伙人、CMO張洪基認(rèn)為，社交是線上咖啡正確且唯一的方向。
口袋咖啡館去年刷爆社交網(wǎng)絡(luò)，為連咖啡創(chuàng)下一天開店50萬家的成績，正是靠著其社交屬性。在微信這個超級流量池，連咖啡用小程序、公眾號等工具在用戶和用戶、用戶和咖啡之間建立起強關(guān)聯(lián)，用拼團等玩法積累社交流量，再通過咖啡社交實現(xiàn)源源不斷地獲客和復(fù)購。
還有會員制度等一系列創(chuàng)新，在增強用戶粘性的同時，徹底把連咖啡互聯(lián)網(wǎng)化，與星巴克為代表的傳統(tǒng)咖啡品牌區(qū)隔開來。連咖啡因此成為“跟星巴克不一樣、也能賺錢的品牌”。
最后，穩(wěn)住節(jié)奏并適時作出戰(zhàn)略調(diào)整尤為重要。
2018年連咖啡的擴張之路走得有些偏離主線，但及時作出調(diào)整，其節(jié)奏并沒有就此被打亂。通過線下門店提高品牌露出，增加用戶對品牌的記憶點，占領(lǐng)用戶心智的計劃仍在繼續(xù)。
新一輪融資到賬，連咖啡開始探索新的擴張方向。目前連咖啡正在測試名叫“口袋咖啡”的新項目，相較于原有的體系產(chǎn)品，從測試的內(nèi)容來看，口袋咖啡有意在品質(zhì)一致的基礎(chǔ)上把價格再次壓低，比如拼團用戶可以每杯5元的價格買到一杯美式。未來幾個月內(nèi)，口袋咖啡極有可能會成為連咖啡新的突破點。
綜上，速度與穩(wěn)健、規(guī)模與本質(zhì)在企業(yè)的成長中是相輔相成，顧此失彼終將付出代價。地基打牢，模式跑通，方向明晰，便是連咖啡的自洽之道。
本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬 ，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)
]]>從公司誕生、成長到IPO需要多久？映客用了3年零1個月，拼多多則用了2年零10個月，趣頭條是目前最高紀(jì)錄的保持者，2年零3個月。接下來，瑞幸可能要刷新互聯(lián)網(wǎng)公司最快的IPO紀(jì)錄：1年半。
美東時間4月22日，瑞幸咖啡向美國納斯達克提交了IPO申請，股票代碼LK。計劃融資至多1億美元，瑞士信貸、摩根士丹利、中金公司、海通國際為其承銷商。
就在公布這一消息之前5天，瑞幸咖啡剛剛宣布完成1.5億美元的B＋輪融資，估值29億美元。而距離2017年10月瑞幸咖啡在北京開出的第一家門店僅過去了18個月。
瑞幸自切入這一市場就高舉高打，業(yè)界一直爭議頗多。比如攜10億入場，請明星代言，大規(guī)模投放廣告，長期對咖啡打折、買贈來補貼用戶等，燒錢和虧損的質(zhì)疑從未停止過。然而隨著招股書的亮相，瑞幸閃電戰(zhàn)的真正意義也浮出水面。
文：熊出墨請注意
招股書里的“兩升一降”
收入大幅增加的同時，用戶數(shù)也在實現(xiàn)快速的增長，與此同時，瑞幸的虧損也在進一步收窄。而這一切與瑞幸一直以來信奉的“閃電打法”密不可分，隨著咖啡新零售玩法的深入，瑞幸已經(jīng)形成了自己的一套方法論。?
從公布的招股書來看，盡管瑞幸咖啡依舊虧損，但收入也實現(xiàn)了大幅增加，2018年Q1營收1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，增長35.8倍，虧損則在進一步收窄。
與此同時，用戶數(shù)也在同步實現(xiàn)快速增長。截止到3月31日，瑞幸咖啡用戶數(shù)達到了1687萬，月活用戶達440萬，盡管受春節(jié)的影響仍實現(xiàn)了環(huán)比增長2.3%。同時，新消費用戶獲得了快速的增長。
這與瑞幸的閃電打法密不可分。截止到3月31日，瑞幸咖啡門店數(shù)量已達2370家，覆蓋國內(nèi)40個城市期間累計交易客戶超過1680萬。2018年，瑞幸咖啡賣出9000萬杯咖啡。去年全年客戶復(fù)購率超過54%。
這也意味著，從2017年10月瑞幸咖啡開出第一家門店至今的18個月內(nèi)，平均每天開出5家門店。
而其對標(biāo)的咖啡巨頭星巴克在進入中國20年來，才開出3521家門店。
招股書里，瑞幸咖啡還提到了開店目標(biāo)，到2019年末門店數(shù)量要超過星巴克，成為中國第一大咖啡連鎖品牌。
資本的加持在其中也起了大作用。IPO之前，瑞幸咖啡已經(jīng)分別在2018年7月、12月和2019年4月獲得三輪共計5.5億美元融資。投資方主要包括BlackRock、愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司(GIC)、中金公司、君聯(lián)資本等。其中，最值得玩味的是4月18日瑞幸宣布的B＋輪融資中的領(lǐng)投方BlackRock正是星巴克的第二大股東。有分析認(rèn)為，BlackRock的加入，正是反映了資本市場對于瑞幸模式的認(rèn)可。
相比星巴克更傾向于做“第三空間”，即傳統(tǒng)咖啡店的話，那么瑞幸則是新零售領(lǐng)域的代表玩家，其“無限場景” (Any Moment)理論的打法核心在于通過線上＋線下的協(xié)同，提高門店的坪效。
在中國開咖啡店不掙錢這件事并不是個新鮮話題，但瑞幸卻找到了屬于自己的一套開店方法論。瑞幸開的門店主要包括休閑式門店、自取式門店和配送式廚房三種。其中，只有休閑式門店可以堂食，后兩種業(yè)態(tài)都是小而美，面積小，開店成本低，自取式門店支持外賣＋自取，而配送式廚房僅支持外賣。
“我們不只是外賣，也不只是堂食，而是滿足移動互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的融合需求。”瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞曾經(jīng)強調(diào)，瑞幸是以線上線下結(jié)合的新零售方式覆蓋“無限場景”，實現(xiàn)產(chǎn)品、價格、便利性的均衡融合，為中國消費者提供一個高性價比、購買方便的咖啡選擇。
在瑞幸的招股書中提到，91.3%的瑞幸門店為自取門店。我們可以稍微看一下這些店面的選址，比如繁華商業(yè)區(qū)、寫字樓、CBD、大學(xué)校園、健身房、加油站、移動運營商門店、高鐵站甚至已經(jīng)規(guī)劃中的北京新機場。
顯然，開店的核心就在于消費者在哪里，瑞幸就去哪里。這樣既滿足了用戶隨時隨地下單的需求，又通過線上＋線下的無限場景延伸，將咖啡帶到更多的人群中去。
其實在熊出墨看來，無限場景的打法有點類似互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域常說的“挖掘下沉紅利“，這也是星巴克無法觸達的市場，還有很多可挖掘的空間。
事實上，“野蠻人”瑞幸的打法也讓星巴克坐不住了。2018 年星巴克第三季度財報顯示，中國區(qū)銷售同比下降2%，也是9年來第一次下降，并一舉成為全球表現(xiàn)最差市場。而從去年9月份開始，星巴克也開始與阿里巴巴合作開始在北京、上海等主要門店進行外賣配送服務(wù)試點，開拓線上的部分。
補貼用戶背后真正的目的
中國咖啡市場有一個核心的問題是，高頻核心用戶偏少。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前中國用戶年人均咖啡消費量為5杯，而美國的年人均咖啡消費量則達到了400杯，日本也到了200杯。這一背景下，教育用戶的任務(wù)就變得極為艱巨。
瑞幸采用的首要方式是補貼用戶。瑞幸咖啡CMO楊飛曾公開強調(diào)，補貼是瑞幸的長期策略。從瑞幸咖啡上線的第一天開始，各種買贈活動從未停止過，比如首杯免費、買五送五、買二贈一等充值優(yōu)惠，用戶下單以后還可以通過社交渠道分享20張優(yōu)惠券給好友實現(xiàn)裂變，優(yōu)惠券的金額從3折到5.8折不等。前不久，瑞幸又推出了每周買7件瓜分500萬現(xiàn)金等活動，從多個維度來提升用戶粘性。
錢治亞對于外界表示，瑞幸燒錢10億不代表虧損10億，瑞幸燒出去的每一分錢都能換來用戶。事實也的確如此，招股書顯示，截止到2019年3月底，一季度的交易客戶數(shù)達到了累計1687.23萬人，其中月活用戶達440萬。
第二種方式是增加品類。除了咖啡品類，瑞幸從去年8月份開始就增加了輕食，推出包括三明治、司康、麥芬蛋糕、卷餅等點心食品；之后又?jǐn)U充了果汁品類，今年初又上線了BOSS午餐、沙拉、堅果、餅干、巧克力等食品，前不久還推出了茶飲，不斷提供更加豐富的產(chǎn)品來滿足用戶的多元化需求的同時，也實現(xiàn)了客單價的提升。
雙管齊下后，效果也是非常明顯的。招股書中，2018年瑞幸客戶復(fù)購率達到54%，且獲客成本在進一步降低。截止2019年3月31日，瑞幸咖啡獲客成本為16.9元，而去年同期為103.5元。促銷費用為6.9元，去年同期為15.8元。
瑞幸方面表示，獲客成本降低主要是由于品牌知名度提升。2018年，有91.3%的新客戶通過瑞幸移動APP下單。
這也意味著，瑞幸補貼用戶真正的威力正在顯現(xiàn)：通過補貼用戶來培養(yǎng)用戶消費瑞幸的習(xí)慣，通過增加SKU來不斷滿足用戶的需求，粘住用戶；通過口碑和品牌的不斷延伸，瑞幸正在實現(xiàn)從咖啡向餐飲平臺的發(fā)展，這個過程中必定能夠釋放出更大的價值。
而咖啡市場的增長仍然處于高速發(fā)展期，對于瑞幸而言是極大的利好。據(jù)中國咨詢投資網(wǎng)發(fā)布的《2017-2021年中國咖啡行業(yè)投資分析及前景預(yù)測報告》顯示，我國咖啡消費量每年增長幅度在15%至20%。
總結(jié)
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾用“飛輪效應(yīng)”來形容公司的發(fā)展：一家公司核心業(yè)務(wù)模塊之間的互相推動就像咬合的齒輪，從靜止到轉(zhuǎn)動要花費很大力氣，一旦高速轉(zhuǎn)動后，使其停下來就需要克服很大的阻力。Prime會員服務(wù)、倉儲物流體系、AWS等一系列看起來毫不相關(guān)的業(yè)務(wù)，都是構(gòu)成亞馬遜商業(yè)帝國的“齒輪”。
按照管理專家吉姆·柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》一書中對于飛輪效應(yīng)的說法，無論最終的結(jié)果有多么偉大，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的，絕不是做對了某個奇跡事件最終就產(chǎn)生了指標(biāo)，一定是不斷推動一個沉重的巨輪，一圈圈旋轉(zhuǎn)，最終終于產(chǎn)生突破，自己開始轉(zhuǎn)起來。
顯然，瑞幸已經(jīng)找到了它的“齒輪”。
本文來自“熊出墨請注意”，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)
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日前，有媒體報道稱，亞馬遜中國本土主營的電商業(yè)務(wù)將于7月中旬正式關(guān)閉?？磥韥嗰R遜在中國市場確實是不行了，奮斗了那么多年，市場份額只有區(qū)區(qū)千分之六，只能選擇退出。
“蘋果在中國不行了，下一個就是星巴克。”
今年1月，著名國際投行高盛放出了上面這句狠話。聽著語出驚人，細想之下實則有據(jù)可依。
蘋果創(chuàng)新不足在業(yè)內(nèi)已經(jīng)是一種共識，但蘋果的中國對手，譬如華為、小米們，個個都干勁十足，對創(chuàng)新抱有“掘地三尺”的精神，頗像喬布斯時代的蘋果。另外，他們那密集的新產(chǎn)品發(fā)布會總是能有新穎的賣點，狠狠地刺激到消費者疲軟的感官。
星巴克當(dāng)前在中國市場所面對的競爭環(huán)境，可以說是蘋果五六年前的縮影。2017年在資本富養(yǎng)下突然沖出的“小藍杯”——瑞幸，把星巴克殺了個措手不及。現(xiàn)在的瑞幸，很像2013年的華為，彼時華為mate系列手機橫空出世，開啟了中高端智能手機戰(zhàn)略，吹響了向蘋果手機腹地進攻的號角。
不同的是，瑞幸還在靠資本輸血，處在沖刺階段，成敗猶未可知，而華為已經(jīng)在中高端手機市場站穩(wěn)腳跟。反觀他們的對手卻處境類似，都不太如意。蘋果在華低迷的現(xiàn)狀暫時還未看到扭轉(zhuǎn)的曙光，星巴克去年開始走下坡路，現(xiàn)在只能緊緊抱著阿里這個大腿。
兩只來自大洋彼岸的雄鷹，曾經(jīng)展翅翱翔，甚是威風(fēng)，如今卻陷迷霧之中。但對星巴克來說，一切還沒有那么不可挽救，畢竟瑞幸這只“雛鳥”的翅膀還沒那么硬，自己也還有阿里這張王牌，所以星巴克與瑞幸的戰(zhàn)局，變數(shù)還很大。
不過過去這一年多的時間里，有一句話可以很好地概括兩者的關(guān)系：星巴克苦瑞幸久矣。
我們不妨以阿里的到來為分界線，來剖析星巴克和瑞幸的階段性戰(zhàn)事。阿里和星巴克的合作始于去年8月初，而星巴克是從9月開始陸續(xù)上線外賣業(yè)務(wù)的，所以筆者分別以去年前三季度和第四季度為不同階段來看兩者的持久戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng)打法猛如虎：瑞幸野蠻上行，星巴克疲軟下行
2018年，不差錢的瑞幸發(fā)展得風(fēng)生水起。根據(jù)極光大數(shù)據(jù)的洞察報告，去年9月，瑞幸APP月均DAU接近16萬，APP新增用戶數(shù)均值超過3萬，這還不包括微信小程序等渠道的數(shù)據(jù)。
此外，在線下渠道戰(zhàn)方面，瑞幸去年在9個月的時間里就落地了超過1000家門店，反觀星巴克20多年才在中國開了3600家門店，瑞幸充分向星巴克證明了“瑞幸速度”。
顯然，瑞幸依靠獨有的燒錢互聯(lián)網(wǎng)打法，成功在短時間堆起了一個僅次于星巴克的“咖啡帝國”。不得不說，瑞幸的成長充分體現(xiàn)了資本和互聯(lián)網(wǎng)的野蠻性，在今天這個時代，這依然是一條真理。
或者說星巴克運氣不好，它碰到了野蠻的瑞幸。有一點毋庸置疑，星巴克的確是在瑞幸出現(xiàn)以后，開始表現(xiàn)出增長疲態(tài)的。顯然，星巴克碰上了“瑞幸劫”。
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，2018年第一季度到第三季度，星巴克中國區(qū)同店銷售增速分別為6%、4%、-2%。而在瑞幸未出現(xiàn)之前，星巴克的這項數(shù)據(jù)一直還比較好看，比如2017年四個季度的增速都在6%以上。
下坡路走的飛快，受到重創(chuàng)的星巴克，沒有料到瑞幸的出現(xiàn)，更沒有料到瑞幸的殺傷力。
但如果說星巴克的下滑完全是由瑞幸一手造成的，也不切實際，畢竟這兩年各路資本也為咖啡行業(yè)輸送了不少創(chuàng)業(yè)者，包括專注外送的連咖啡、麥當(dāng)勞的麥咖啡、無人咖啡品牌友飲咖啡等，這些都是星巴克明面上的競爭者。
不過說瑞幸對星巴克的下滑有突出“貢獻”卻一點也不為過，因為瑞幸一直想要扳倒的都只有星巴克，從復(fù)制供應(yīng)鏈到價格戰(zhàn)再到起訴壟斷，瑞幸早就堅定不移地將星巴克視為了宿敵。
“瑞幸大法”奏效了，獨自對抗瑞幸的星巴克在前三個季度過的甚是煎熬，從結(jié)果上看，瑞幸基本完勝。
阿里入局后，星巴克依舊“失速”
去年前個三季度，星巴克跌的挺慘，不過幸虧星巴克聰明，及時抱上了阿里這個大腿，但戰(zhàn)局依舊很復(fù)雜，星巴克的情況依舊不容樂觀。
根據(jù)星巴克今年1月份公布的2019財年一季報，2018年第四季度（10月-12月），中國區(qū)同店銷售增速為1%，同店交易下滑2%。而全球同店銷售增速為4%，美國的可比店面銷售額增速為4%。
從增速來看，星巴克的狀態(tài)有所回暖，起碼擺脫了負(fù)增長的陰影，但是對比全球和美國同時增長4%的數(shù)據(jù)來看，只能說星巴克在中國市場表現(xiàn)依舊疲軟，但中國市場可不疲軟。國際咖啡組織統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，我國咖啡消費正在以每年15%左右的速度增長，遠遠高于全球2%的平均增速。
顯然，星巴克是有所回暖，但卻和中國市場的高增長脫節(jié)了。究其原因，無外乎有兩點。
第一，阿里對星巴克的賦能效應(yīng)正在釋放初期，還不明顯。去年9月份星巴克就與餓了么合作推出了咖啡外賣，這么說去年第四季度的銷售增速拉回到正數(shù)，必然有阿里的一份功勞。
但是同店交易量下滑2%這個數(shù)字卻顯得非常刺眼，按理說外賣渠道上線只會給星巴克帶來增量，況且星巴克的線下門店還在不斷增多，因此星巴克線上和線下的總交易量是會上升的。
所以這種情況的最好解釋就是星巴克線下門店的交易量下滑了，而且下滑規(guī)模要比線上增量更多。不過隨著阿里對星巴克深度賦能的推進，包括會員體系的打通、為星巴克接入更多的流量池等，相信星巴克在中國市場的交易量會有所好轉(zhuǎn)。
第二，“瑞幸劫”的壓力依然存在。門店在增多，線下交易量卻在下降，難道是星巴克費時費力打造的溫情“第三空間”對消費者的吸引力下降了？其實更關(guān)鍵的一個原因是，強勢的瑞幸給星巴克帶來的壓力遠未消失。
從前面極光大數(shù)據(jù)的報告可以看出，雖然瑞幸補貼的力度有所動搖，但是瑞幸在2018年最后一個季度的增長勢頭依然是可怕的，用戶增量和活躍度都處在一個比較高的水平。
這些增量一方面來源于市場自然新增用戶，另一方面則來源于競爭對手，而且事實證明，瑞幸的確是搶到了一部分星巴克用戶的，報告顯示，星巴克在瑞幸咖啡用戶中的滲透率為17.28%。這意味著，瑞幸處處針對星巴克的策略是有效的。
但不得不說，星巴克本身也在一定程度上助長了“瑞幸劫”，比如去年11月星巴克上調(diào)產(chǎn)品價格的舉動。更貴一些的星巴克比起一直都有補貼的瑞幸，顯然更易讓不夠忠誠的會員“投誠”瑞幸。
綜合來看，投入阿里懷抱的星巴克依然“失速”了，而且瑞幸對星巴克的施壓是持續(xù)且多方面的，這導(dǎo)致星巴克雖然勉強回到了增長狀態(tài)，但是依然有很多亟待處理的棘手題，比如能否延續(xù)這種增長？能否充分發(fā)揮阿里的賦能作用？能否更好地面對瑞幸的施壓？
2019年開局：星巴克的反擊開始了？
到了2019年，第一季度星巴克比較平靜，但不安生的瑞幸在3月11日開啟了一輪粗暴的現(xiàn)金補貼活動，每周用500萬的現(xiàn)金獎勵消費商品數(shù)達到標(biāo)準(zhǔn)的用戶，計劃持續(xù)10周。這其實是瑞幸燒錢補貼的老套路了，只是“新瓶裝舊酒”，目的還是那兩個：占領(lǐng)市場和美化數(shù)據(jù)。
不過，去年的數(shù)據(jù)已經(jīng)證明，瑞幸的這種燒錢打法非常有效。這也是瑞幸一心投身燒錢打法的底氣所在。
但，繼續(xù)強勢的瑞幸對星巴克來說卻是壞消息。可以預(yù)見的是，星巴克即將發(fā)布的2019財年二季報（1月-3月），其中的中國區(qū)同店增長這一項數(shù)據(jù)，或許會延續(xù)上一季度的勢態(tài)，依然不會太好看。不過星巴克或許還能寄希望于一個有利的變量：阿里的巨大流量池為星巴克帶來的線上銷量。
4月份開始，氣氛開始巨變，星巴克和瑞幸在新品上激烈地扳起了手腕。星巴克先是試水賣冰淇淋，而后瑞幸上線了奶蓋茶，最近星巴克又被爆出將在4月26日推出8款新茶飲。
顯然，星巴克和瑞幸達成了共識：新飲品是狙擊對手的一大利器。當(dāng)然，星巴克和瑞幸并非純粹為了打擊對手，鑒于飲品市場巨大的增長空間，用新品獲得更多的增量用戶，美化財務(wù)數(shù)據(jù)，也是星巴克和瑞幸共同的目標(biāo)。
但或許這些都是迷惑對手的“障眼法”，星巴克和瑞幸的競爭核心依然還是要落在咖啡業(yè)務(wù)上，畢竟咖啡業(yè)務(wù)才代表著兩者目前的實力家底。
目前來看，連續(xù)推出新品短時間內(nèi)不大可能讓星巴克在與瑞幸的競爭中占到多少便宜，因為新品能為星巴克帶來多少用戶增量，以及能否承受住與其他品牌，比如喜茶們正面競爭時的壓力，都是未知數(shù)。
但有一點可以肯定，2019年的開局階段，星巴克已經(jīng)開始嘗試反擊了，只是暫未撬動有利局面向其傾斜，而瑞幸憑靠強悍的燒錢打法，必然還將繼續(xù)蠶食星巴克的用戶基礎(chǔ)。
如果再這樣的下去，星巴克和瑞幸的戰(zhàn)事，或許真會如瑞幸所期待的那樣：2019年年底，瑞幸將在門店數(shù)和杯量上全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡店。
擺脫“瑞幸劫”，星巴克要靠制衡和反攻
瑞幸出現(xiàn)后，老大哥星巴克度日如年，好在阿里的出現(xiàn)多少讓星巴克穩(wěn)住了，但星巴克依然面臨著非常嚴(yán)峻的增長壓力。
“乖張”的瑞幸，成了星巴克在華20年的最大“劫數(shù)”。但好就好在，“中年”星巴克的抗壓能力足夠強，反彈空間大，資產(chǎn)護城河也夠深。這樣的星巴克，要擺脫或者反制“瑞幸劫”，依然是有操作空間的。
鑒于目前的處境，星巴克不妨參考以下兩點建議。
第一，以同樣野蠻的打法制衡瑞幸。說到底，其實可怕的不是“瑞幸劫”，而是瑞幸的這種“互聯(lián)網(wǎng)+燒錢”的野蠻打法。
星巴克和阿里的聯(lián)姻算是走出了第一步，但多了阿里的幾個流量池遠遠不夠，何況瑞幸也有騰訊助陣。瑞幸打法的要訣在于“快準(zhǔn)狠”，直戳用戶的價格痛點，所以星巴克必須要考慮補貼或者變相補貼的操作空間，要么聯(lián)合餓了么、口碑、盒馬們來場“星巴克會員狂歡”，要么搞點實在的，直接復(fù)制瑞幸的打法。
不過星巴克千萬不要怕拉不下來老臉，放下面子才能活的更好，讓利用戶永遠是一件光明正大的事，討好了用戶，沒有人會罵你，只會捧你。
第二，瞄準(zhǔn)瑞幸的弱點進行持續(xù)反攻。長期以來，瑞幸最備受外界詬病的一點是巨額虧損，但根據(jù)瑞幸的官方表態(tài)，瑞幸已經(jīng)做好了長期虧損的打算，所以虧損的多少并不會影響到瑞幸的“全速前進”，起碼在短期內(nèi)不會。
不是錢，那么瑞幸現(xiàn)在的弱點是什么？其實瑞幸真正的弱點是太年輕導(dǎo)致的品牌號召力不足。
一個有號召力的品牌，用戶購買其產(chǎn)品的首要原因絕對不是價格。所以瑞幸非常清楚自己的品牌號召力還處在初期建設(shè)階段，所以只能靠價格補貼這個用戶非常敏感的點來討好用戶。
對星巴克來說，它的號召力就是耗時二十年建立在中國消費者心中的逼格和信任。貓爪杯銷售時的萬人空巷依然歷歷在目，所以星巴克不妨好好利用自己的品牌號召力，比如通過更細化的會員特權(quán)服務(wù)為會員營造高逼格的認(rèn)同感，或者是通過系列營銷活動加固自己的咖啡圈層文化壁壘。
以上兩點可以概括為一句話：星巴克可用野蠻的“互聯(lián)網(wǎng)打法”以彼之道還施彼身，或是在瑞幸依舊吃力建設(shè)的品牌號召力上大作文章。當(dāng)然，這兩點結(jié)合使用的效果一定會更好。
總之，想要徹底逃離“瑞幸劫”，星巴克必須“野蠻”起來。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)
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“寒冬”聽得多了，人都變得神經(jīng)兮兮。
一個殘酷的事實，2019年已經(jīng)過去六分之一了，而2018年的寒冬卻依然滯留。高壓狀態(tài)下，過冬的企業(yè)若稍微顯露出一絲不適，都有可能引來外界一波過分解讀。
近日，有媒體報道稱互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌代表之一的連咖啡在“全國幾個主要布局的城市已經(jīng)開始大量關(guān)店”。一發(fā)不可收拾，“市場洗牌”、“涼涼”等各種言論甚囂塵上。
隨后連咖啡官方回應(yīng)，這一輪調(diào)整從年前就已經(jīng)開始，到目前已經(jīng)基本結(jié)束，為的是在今年二季度重回盈利軌道，并且透露將在4月份公布新一輪的融資計劃。
簡簡單單的回應(yīng)，給此次事件畫上句號的同時，也令人反思，開源節(jié)流本就是企業(yè)過冬最應(yīng)該做的事，連咖啡一定意義上可以作為范本。下次再有類似事件發(fā)生，我們是不是應(yīng)該更多地去關(guān)注調(diào)整背后的邏輯所在，而非一擁而上盲目地跟風(fēng)唱衰？
文：彬彬（熊出墨請注意）
“關(guān)店”背后我們更關(guān)注什么？
不少解讀連咖啡關(guān)店的文章都試圖向外傳達同一個觀點——關(guān)店是倒閉的信號。熊出墨請注意對此不以為然。
首先，連咖啡線下門店的鋪設(shè)與調(diào)整都是適時之舉。作為互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌，連咖啡此前四年時間在線下的布局多是功能性的“咖啡車間”，通過前置倉模式為消費者提供服務(wù)。這一模式較輕，卻同時導(dǎo)致其在線下品牌露出不足，因此才有不少消費者反映，“怎么在街上看不到連咖啡？”
為提升品牌形象，2018年底連咖啡宣布要在北京、上海、廣州、深圳、杭州等一線城市核心區(qū)域陸續(xù)開設(shè)超50家形象店。按照連咖啡回應(yīng)的時間線，這輪如火如荼的門店調(diào)整工作似乎從這時候已經(jīng)開始了。
去年末，連咖啡在北京望京SOHO開了首家線下形象店，面積更大、位置更好的形象店可以承擔(dān)更多品牌形象的展示、新品提前內(nèi)測、線下互動交流等作用。緊接著今年1月份，連咖啡又在上海宣布Coffee Box Lab研發(fā)中心店開業(yè)。這家店的定位是集咖啡烘焙、飲品研發(fā)以及配食研發(fā)進入到一個全新的階段。
在開設(shè)新店以及升級品牌的同時，其原有的“咖啡車間“也進入了新一輪的門店調(diào)整周期，于是就有了媒體傳得沸沸揚揚的“關(guān)店”，事實上，對于連咖啡來說，有新店開業(yè)必定就會有老的店面關(guān)張，其核心目的不過是為了回歸理性，為“過冬”做準(zhǔn)備。
不過，這一系列動作被關(guān)注到的時間點確實較為特殊。比如線下門店杯量減少，2月是一個特殊月份，其涉及到春節(jié)這一傳統(tǒng)節(jié)日，不少行業(yè)都會因此迎來淡季。不論是外賣、出行還是服務(wù)行業(yè)，整體業(yè)績下滑是正?，F(xiàn)象。但從3月開始旺季來臨，據(jù)悉連咖啡團隊會再次進入密集的產(chǎn)品發(fā)布和品牌活動的節(jié)奏。
再有就是資金儲備，有文章稱連咖啡已經(jīng)陷入資金危機。公開資料顯示，連咖啡上一輪融資是在2018年3月，金額為1.58億人民幣。而近日就關(guān)店一事回應(yīng)36氪時，連咖啡提到“新一輪融資將于4月前宣布”，謠言不攻自破。
“寒冬之中，企業(yè)主動調(diào)整其實是明智之舉”，有業(yè)內(nèi)人士告訴熊出墨請注意，“調(diào)整的方向無非就是兩個，開源和節(jié)流?！?/p>
開源，最直接的途徑就是尋求融資。比如，車好多集團近日宣布獲得軟銀愿景資金新一輪15億美元的融資。節(jié)流更為常見，裁員、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的公司比比皆是。比如，滴滴2019年組織升級計劃將對非主業(yè)進行關(guān)停并轉(zhuǎn)，對崗位重疊和績效不達標(biāo)的員工進行裁撤。
所以，連咖啡是在開源節(jié)流并舉，所作所為與外界所傳的“將死”恰恰相反，其是為了在寒冬之中活得更好。
圍繞“效率”而戰(zhàn)
效率為王是商業(yè)競爭中不變的黃金法則，特殊時期更應(yīng)恪守。
據(jù)連咖啡稱，在這一輪調(diào)整優(yōu)化之前，先進行了一輪銷售提價，產(chǎn)品價格在原有的基礎(chǔ)上上浮30%。旨在揪出那些效率低下、盈利能力欠佳的門店，實行末位淘汰。
“團隊管理人員此前在KFC、DQ等連鎖餐飲企業(yè)中積累有豐富經(jīng)驗”，一位接近連咖啡的內(nèi)部人士表示，“其實這在連鎖行業(yè)不是什么特別的事?！?/p>
出于效率和利益考慮，KFC之類的連鎖巨頭也經(jīng)常會進行優(yōu)化調(diào)整，但并沒有太多媒體去報道。還有近期陸續(xù)退場的鄰家、131、全時等便利店企業(yè)，也都沒有引發(fā)過多關(guān)注。至于為何連咖啡為何會掀起一陣風(fēng)波，或許真的是因為互聯(lián)網(wǎng)寒冬讓大家都過分緊張。
基于科學(xué)的測算，連咖啡對各家店面的毛利水平有了基本的掌握。再通過對關(guān)店之后可能造成的一系列影響進行評估，盡力去做到最優(yōu)的排列組合，從而向終極目標(biāo)靠攏。也就是說，實施精品戰(zhàn)略，留下效率較高的門店，更有利于連咖啡整體盈利。
另外，連咖啡在線上戰(zhàn)場也一直是效率先行。相較于線下，連咖啡線上的優(yōu)勢要更為突出。用互聯(lián)網(wǎng)思維和方法重構(gòu)“人、貨、場”，還創(chuàng)造了咖啡社交的獨特玩法。
以小程序為例，連咖啡通過各種玩法將其變成了效率的放大器。比如運營社交拼團，連咖啡設(shè)置“老帶新團”、“全民參與”等玩法，吸引了大批用戶自主分享轉(zhuǎn)發(fā)，并取得高效轉(zhuǎn)化。2018年4月10日連咖啡拼團活動開始3個小時，就已經(jīng)有10萬用戶拼團成功。
再如口袋咖啡館，同樣是一經(jīng)推出便刷了屏。用戶通過簡單裝扮，即可在線上開出一家屬于自己的咖啡館。數(shù)據(jù)顯示，口袋咖啡館上線首日PV超過420萬，其中10%以上實現(xiàn)真實銷售，有用戶甚至一天之內(nèi)在朋友圈賣出了200杯咖啡。
值得注意的是，以上兩個案例都是在幾乎0推廣的背景下實現(xiàn)的，可見連咖啡的流量獲取效率之高。不論是線上亦或是線下，能夠保證效率才是最佳的考核點，因此業(yè)內(nèi)便有了“連咖啡速度”的說法。
不燒錢的寒冬 比拼的是什么？
連咖啡此次優(yōu)化調(diào)整還傳遞出另一個信息，行業(yè)競爭已經(jīng)過了盲目擴張的階段，接下來將是更為理性的精耕細作。
和其他互聯(lián)網(wǎng)細分賽道一樣，互聯(lián)網(wǎng)咖啡上半場的跑馬圈地也離不開“燒錢”兩個字。比如瑞幸，創(chuàng)立之初就宣稱要拿出10個億來教育市場，后期其9個月虧損8億的新聞證明其沒有食言。
而現(xiàn)在，燒錢顯然已經(jīng)不再是主旋律。即便是瑞幸，也已經(jīng)將免配送費的門檻從原來的35元上漲至55元，其他補貼政策也做出了適度調(diào)整。連咖啡這邊，以萬能咖啡為例，2017年雙十一萬能咖啡初上線時價格為每杯15元，而近日連咖啡推出的加油套餐中，萬能咖啡已經(jīng)漲至20元一杯，并且配送費不再減免。
講這些并不是在批判漲價，而是為了側(cè)面證明下半場已經(jīng)開啟，玩家必須把重心從燒錢轉(zhuǎn)移至精細化運營以及盈利之上。
以咖啡零售行業(yè)傳統(tǒng)巨頭星巴克來講，雖然其對新零售的理解不及互聯(lián)網(wǎng)品牌，但其多年以來對運營細節(jié)的把控卻是值得肯定的。最簡單的一點，星巴克在全球有數(shù)萬家門店，同一款產(chǎn)品在任意兩家門店，其口味必定都是一致的。
畢竟，咖啡行業(yè)最終的落腳點還是要回到產(chǎn)品上。從2018年第三季度開始，連咖啡就已經(jīng)在產(chǎn)品上實現(xiàn)了全面升級：包括推出以日曬耶加雪菲為代表的精品咖啡、將常規(guī)品類升級為金獎咖啡豆、采用14天保質(zhì)期的冷鏈鮮奶、挑選馬達加斯加香草籽、新西蘭天然焦糖和芬蘭頂級谷飼黃油等。
今天初，連咖啡又推出了海鹽芝士防彈咖啡為防彈咖啡兩周年獻禮，這背后支撐其如此高頻率的新品發(fā)布的基礎(chǔ)，正是連咖啡強大的供應(yīng)鏈管理體系。經(jīng)過幾年實戰(zhàn)，利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，連咖啡已經(jīng)實現(xiàn)了對整個生產(chǎn)交易流程的精準(zhǔn)把控。熊出墨請注意了解到，連咖啡所使用的全自動咖啡即是從瑞士進口而來，支持實時上傳數(shù)據(jù)，這樣總部就能夠隨時知曉各個門店、咖啡車間的物料使用和機器損耗情況。
某種意義上來說，連咖啡其實是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司，這為其長遠發(fā)展打下了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
最后熊出墨請注意要說的是，2018年無論業(yè)內(nèi)還是業(yè)外都對咖啡行業(yè)給予了太多關(guān)注，以至于讓人懷疑其能否與自身熱度相匹配。2019年玩家冷靜下來、腳步放慢，對行業(yè)來說未嘗不是一件好事。
本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)。
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不得不說，星巴克的貓爪杯已經(jīng)成為這個春天最讓人側(cè)目的營銷案例。從線上銷售的火爆到線下討論的激烈，無不印證著貓爪杯的火爆。很多人會將貓爪杯定義為星巴克最為成功的營銷案例，其實，貓爪杯的背后是對于人們消費觀念和消費偏好改變的深深洞察。從某種意義上來看，貓爪杯是傳統(tǒng)線下門店和新生線上巨頭聯(lián)合打造的一次非常具有鮮明特色的新零售案例。
貓爪杯火爆的背后，其實是新零售正在深度影響人們生活的明證，更加說明了新零售在消費升級時代扮演的重要角色。因此，我們在分析貓爪杯火爆的時候，必然需要加入更多新零售的元素。站在新零售的角度來分析和看待貓爪杯的火爆或許能夠得出更加精準(zhǔn)的結(jié)果。
可以預(yù)見的是，隨著新零售對于人們生活影響的逐步深入，未來還將會有更多類似貓爪杯這種經(jīng)典爆款的出現(xiàn)。作為用戶的我們將會有機會看到這些新零售案例對于我們生活的影響，并且重新去思考和看待傳統(tǒng)的零售邏輯，從而找到當(dāng)下線上電商和線下實體店之間深度融合的方式和方法。因此，當(dāng)貓爪杯火爆，我們意外獲得了一個深度觀察新零售的絕佳樣本，透過它，我們或許更加明白新零售的本質(zhì)與奧義。
貓爪杯火爆：一次新零售的經(jīng)典案例
盡管人們對于貓爪杯的喜愛原因不盡相同，但是在這背后必然有一個最本質(zhì)的東西最終促成了這一切。而這個最本質(zhì)的東西正是以新零售為代表的全新運營方式和營銷邏輯的底層力量。當(dāng)新零售的方式摸準(zhǔn)了用戶需求的脈搏，貓爪杯的火爆便有了解釋的注腳。因此，我們將貓爪杯的火爆看成是一次經(jīng)典的新零售案例一點都不為過。
以消費升級為根本肇始點的新零售需求真實存在。對于消費升級，人們總是有不同的看法。很多人會將當(dāng)下經(jīng)濟形勢與消費升級聯(lián)系在一起來看待，從而得出所謂的消費升級是一個偽命題的結(jié)論。其實，這種看待新零售的方式并不準(zhǔn)確，所謂的消費升級與外部經(jīng)濟形勢的好壞并沒有必然聯(lián)系。所謂的消費升級其實是人們在習(xí)慣了某種消費方式后，基于這種消費方式提出的一種全新需求。
貓爪杯的火爆背后恰恰詮釋了這一點。首先，貓爪杯的價格定位。價格問題始終都是困擾用戶下單的根本原因所在，更是有人會將價格看成是電商和新零售最根本的區(qū)別。當(dāng)馬云提出新零售的時候，很多人會認(rèn)為這只不過是改變了一下賺錢的方式，通過新零售讓用戶花更多錢而已。其實，價格的高低僅僅是一種外在的表象而已，價格的背后是人們需求的改變和對于生活的新追求。貓爪杯定位千元依然火爆，其實恰恰說明了價格因素已經(jīng)不再是決定用戶是否下單的關(guān)鍵因素。這是消費升級的第一個表現(xiàn)。
其次，貓爪杯的設(shè)計定位。對標(biāo)傳統(tǒng)電商時代，我們可以看出，以前，我們對于產(chǎn)品的設(shè)計感并不太關(guān)注，只要能夠滿足基本的需求即可。以杯子為例，我們買一個杯子，只要杯子能喝水即可，對于杯子的設(shè)計感如何，我們似乎并不會太多關(guān)注。而貓爪杯的火爆則是在真正切切地告訴我們，杯子的設(shè)計已經(jīng)日漸成為決定人們是否真正購買的關(guān)鍵要素。人們除了用杯子喝水之外，還要在喝水的時候能夠喝出品位，喝出檔次。
透過貓爪杯的價格和設(shè)計，我們可以看出，用戶的消費升級真實存在著，現(xiàn)在的人們購買商品已經(jīng)不再僅僅只是關(guān)注價格和功能，對于美好生活的追求，正在成為決定他們是否下單的關(guān)鍵所在。而新零售無疑是一種新的方式幫助用戶完成了這種消費需求的蛻變而已。貓爪杯的火爆告訴我們，以滿足人們消費升級為肇始點的新零售真真切切地存在著。
以線上和線下打通為標(biāo)志新零售正在落地。其實，我們在看待貓爪杯的問題上不能僅僅只是將目光局限在貓爪被本身，而是應(yīng)當(dāng)看到貓爪杯背后巨頭的身影。貓爪杯的背后一個是線下咖啡零售巨頭星巴克，一個是線上電商平臺天貓，它的火爆其實正是兩大巨頭相互打通的一個最大的證明。
貓爪杯僅僅只是一個引爆點而已，星巴克的用戶與天貓的用戶兩者碰撞產(chǎn)生的激烈火花其實正是貓爪杯本身。這說明以線上和線下打通為標(biāo)志的新零售正在逐步落地，隨著未來新零售的深度，未來還會有更多類似貓爪杯的新零售案例出現(xiàn)。
星巴克本身就有很多的粉絲，這些粉絲對于星巴克的衍生品本身就有著很大的需求；天貓本身同樣有著海量的流量，這些流量期望通過互聯(lián)網(wǎng)的方式來購買到他們真正心儀的星巴克衍生品。以線下的星巴克門店和線上的星巴克店鋪為兩大場景，以貓爪杯為產(chǎn)品，新零售的線上和線下的打通最終得以實現(xiàn)和完成。
以場景為主要流量入口的新零售正在形成。傳統(tǒng)電商時代，人們的消費通常是在電商平臺上來實現(xiàn)的，用戶的體驗僅僅只是停留在平臺上。這種體驗方式僅僅只是停留在圖片、文字和視頻這種平面的體驗方式。進入到新零售時代，人們的消費則是開始更多地出現(xiàn)在場景當(dāng)中，場景消費正在發(fā)揮出越來越重要的角色。
貓爪杯的火爆背后其實是用戶流量的入口已經(jīng)不再僅僅只是局限在線上平臺的具體表現(xiàn)，線下的場景開始發(fā)揮出更多的流量入口的角色。借助遍布在城市各個角落的星巴克門店，用戶可以前往線下的實體店去體驗貓爪杯的產(chǎn)品，再通過線上的渠道進行購買。從這個邏輯來看，以線下場景和線上平臺（場景）為代表的全新零售模式正在形成。
貓爪杯的火爆背后其實是場景要素正在人們消費過程當(dāng)中扮演重要角色的明證。隨著未來更多以星巴克、大潤發(fā)、沃爾瑪為代表的線下場景的搭建完成，以場景為主要流量入口的新零售將會在我們的日常生活當(dāng)中扮演著越來越多的重要角色。
以中產(chǎn)階級為主要群體的新零售時代開啟。雖然我們一直都對中產(chǎn)階級這個概念持有懷疑，甚至對以他們?yōu)橹饕脩羧后w的新零售有些芥蒂。但是，貓爪杯的火爆，恰恰說明以中產(chǎn)階級為主要消費群體的新零售時代則已經(jīng)開始來臨。
星巴克的貓爪杯之所以會主打“貓”這個概念，其實在很大程度上因為現(xiàn)在的都市人群，特別是新生的中產(chǎn)階級都有養(yǎng)貓的習(xí)慣，甚至將養(yǎng)貓看成是一種身份象征。主打以“貓”為主要設(shè)計主題的概念，無疑真正切中了消費者的偏好，透過貓爪杯，中產(chǎn)階級的消費需求得到了真正的滿足。
可能有人會說，養(yǎng)貓并不能代表全部，但是，我們要說的是，通過貓爪杯或許找到了真正激發(fā)人們購買的那根弦。透過貓爪杯的火爆，我們可以窺探到人們消費痛點已經(jīng)從傳統(tǒng)意義上的吃飽穿暖，進入到了一個全新的階段。他們開始追求新穎的設(shè)計、自我認(rèn)同等諸多新的需求，這或許正是新零售與傳統(tǒng)電商根本區(qū)別的地方。
因此，在看待貓爪杯火爆的問題上，我們并不能夠僅僅只是一味地站在這個事件本身來看，而是應(yīng)當(dāng)將它與新零售更多地聯(lián)系在一起?；蛟S只有這樣，我們才會得出一個相對于完整且理性的結(jié)論。當(dāng)貓爪杯火爆的背后，未來勢必還將會有更多新的案例出現(xiàn)，那么，透過貓爪杯，我們能夠窺探到那些新零售的發(fā)展新趨勢呢？
貓爪杯僅是開始，新零售的浪潮正滾滾而來
可以預(yù)見的是，未來以貓爪杯為代表的更多新零售案例還將會越來越多地開始出現(xiàn)。透過貓爪杯，我們可以看到一個新零售的全新時代正在滾滾而來，我們的生活同樣開始因為這些新物種的出現(xiàn)而開始有所改觀。以貓爪杯為代表的新零售案例將會開始在越來越多地深度影響到我們的生活。
以星巴克和天貓為代表的線上和線下的結(jié)合將會更加緊密。隨著人們對于貓爪杯這種新零售營銷案例的關(guān)注度不斷增加，可以預(yù)見的是未來還將會有更多線上和線下元素的加入，從而將會真正把人們的生活帶入到一個新零售的時代。
未來，線上和線下的結(jié)合將不再僅僅只是局限在流量的導(dǎo)流上，而是更多地體現(xiàn)在產(chǎn)品、體驗本身上。通過線上和線下的結(jié)合來給人們更多新的體驗，以達到兩者之間更加深度結(jié)合的目的。貓爪杯無疑為我們提供了這場一個全新的思考方式，通過這種方式，我們能夠打開一扇通過新零售世界的大門，最終讓我們的生活當(dāng)中有更多新零售樣本的出現(xiàn)。
除了星巴克和天貓之外，新零售早期布局的線下門店都將會與線上的大型流量平臺產(chǎn)生聯(lián)系，從而進一步把人們的生活拉入到新零售的軌道里。以星巴克和天貓為開端，未來以線上和線下為代表的全新結(jié)合將會開啟我們對于新零售認(rèn)知的新高度。
消費升級將會成為推動新零售落地的驅(qū)動器。未來，人們的消費需求將不再僅僅只是局限在吃飽穿暖的層面上，而是開始出現(xiàn)更多地新需求。貓爪杯的火爆僅僅只是一個具體表現(xiàn)，未來在人們生活當(dāng)中還將會有更多以消費升級為注腳的新需求出現(xiàn)。
以消費升級為根本，我們將會看到更多有關(guān)新零售的項目落地?？傊?，滿足用戶的新需求，不再僅僅只是滿足用戶的基本需求，這種方式將會成為未來推動新零售落地的根本力量。貓爪杯正是切中了這個需求，所以成為爆款。以新零售為推動力，未來還將會有更多有關(guān)新零售落地，最終消費升級將會真正成為新零售落地的助推器。
中產(chǎn)階級將會成為推動新零售前進的主要群體。隨著人們生活水平的之間提高，中產(chǎn)階級作為一個全新的消費群體真真切切地存在著。未來，中產(chǎn)階級將會在推動新零售前進的過程當(dāng)中發(fā)揮越來越重要的作用，從而成為真正促使新零售落地的主要群體。
以中產(chǎn)階級為主要用戶群，未來還將會會衍生出類似貓爪杯的諸多爆款產(chǎn)品，由此將會真正把我們的生活帶入到新零售時代。當(dāng)中產(chǎn)階級成為推動新零售前進的主要力量，或許新零售才能真正落地，并且真正成為推動驅(qū)動互聯(lián)網(wǎng)進入到全新發(fā)展階段的力量。
以中產(chǎn)階級的需求為出發(fā)點，以中產(chǎn)階級的體驗為落腳點，新零售正在通過與人們生活的融合與聯(lián)系，實現(xiàn)真正意義上的突破。貓爪杯的火爆僅僅只是一個開始，未來還將會有更多新零售的樣本出現(xiàn)，中產(chǎn)階級將會真正成為推動新零售前進的主要力量。
星巴克的貓爪杯的火爆僅僅只是一個外在的表現(xiàn)，它深層次代表的是新零售的發(fā)展邏輯。隨著未來有關(guān)新零售的概念不斷豐富與發(fā)展，未來還將會有更多類似星巴克貓爪杯的案例出現(xiàn)，新零售的時代同樣將會由此來臨。因此，我們在看待貓爪杯的問題不應(yīng)該僅僅只是停留在表面，而是應(yīng)該看到它背后的星巴克和天貓以及兩者結(jié)合而成的新零售。
]]>“星巴克協(xié)助之下，喵星人即將占領(lǐng)地球?！?/p>
這并非危言聳聽，如果你近兩天有關(guān)注星巴克貓爪杯，一定會此深有感觸，在喵星人面前，人類的理智是多么不堪一擊。
2月28日下午3點，天貓星巴克官方旗艦店開售貓爪杯。不出所料，1000只杯子瞬間被一搶而空。有報道稱“5秒售罄”，但依筆者在整點親身試搶的經(jīng)歷來看，3點零一秒點進貓爪杯銷售頁面，就已經(jīng)提示商品下架。
一杯難求之外，本次星巴克還把貓爪杯銷售規(guī)則定的頗為復(fù)雜。2月28日和3月1日是在天貓星巴克官方旗艦店內(nèi)銷售，3月2日和3月3日，陣地轉(zhuǎn)移至星巴克用星說。并且，兩輪銷售都是預(yù)售，訂單發(fā)貨時間預(yù)計為4月8日。
網(wǎng)友指出，星巴克此舉有饑餓營銷之嫌。之前社交媒體廣為流傳的“圣杯之戰(zhàn)”，多地星巴克門店上演用戶為爭搶貓爪杯而大打出手的鬧劇，也不排除是其營銷手段。
若真是如此，就當(dāng)前貓爪杯的火爆程度來看，星巴克目的已經(jīng)達成。關(guān)鍵詞“星巴克”的微信指數(shù)在2月26日環(huán)比激增349.52%，達到13624292。微博話題#貓爪杯#已經(jīng)在閱讀量目前已經(jīng)突破3800萬。
還有眾多官方渠道搶不到貨的消費者，不惜花費高價從黃牛手中購買。有消息稱售價199元的杯子，目前已經(jīng)被炒至999元。
打開二手購物平臺閑魚和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，確實能夠看到大量在售的貓爪杯。經(jīng)觀察主要可以分為兩類，一是有消費者搶到之后轉(zhuǎn)手，二是各路代工廠同款。前者價格較高，后者價格從50元到100元不等。
然而，這還不算完，“一只貓揮動爪子”還帶來了一系列“貓爪杯效應(yīng)”。
除了代工廠同款之外，電商平臺還出現(xiàn)了一批平價替代品，同樣受到了網(wǎng)友的熱情歡迎。比如蘇寧極物上線的小豬杯，在2月27日一天之內(nèi)就賣出了5000個。原價129元，蘇寧拼購家69元包郵，該款小豬杯在“什么值得買”平臺一度攀升至好價排行第二位。
甚至，貓爪杯和小豬杯都已經(jīng)成為表白利器。網(wǎng)上流傳有“做我的貓，四只杯子給你洗腳”，“你有你的貓爪杯，我有我的小豬崽”等等情話。
由此，有業(yè)內(nèi)人士表示，全網(wǎng)為“貓爪杯”、“小豬杯”瘋狂，從側(cè)面說明了萌經(jīng)濟和寵物經(jīng)濟的崛起。
Line Friends、熊本熊等火爆的IP都是萌經(jīng)濟的典型代表，萌萌的小動物是萌經(jīng)濟的主要元素。另外，《2018年中國寵物行業(yè)白皮書》顯示，2018年我國寵物數(shù)量已經(jīng)超過1.68億只，種類以貓和狗為主。此外，還有“貓狗雙全是人生終極目標(biāo)”的說法，都證實了人們對貓狗等萌寵的喜愛。
而貓爪杯和小豬杯，正好是萌經(jīng)濟和寵物經(jīng)濟的結(jié)合。在星巴克和蘇寧的品牌加持下，此次結(jié)合成功達到1+1>2的效果。
綜上，貓爪杯的走紅絕非偶然，并且“貓爪杯效應(yīng)”還在持續(xù)，相信未來還會有更多的“貓爪杯”出現(xiàn)。
本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)。
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