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過(guò)去，中國(guó)服裝市場(chǎng)是快時(shí)尚品牌的天下。很多年前，以H&M、ZARA、GAP、優(yōu)衣庫(kù)等為代表的國(guó)際快時(shí)尚品牌相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這些快時(shí)尚品牌憑借著低廉的價(jià)格、快速的更迭，以及對(duì)時(shí)尚潮流的把握等優(yōu)勢(shì)，搶占了中國(guó)本土服飾品牌的市場(chǎng)份額。這些快時(shí)尚品牌在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，隨著國(guó)內(nèi)商城和購(gòu)物中心的崛起快速擴(kuò)張。

可如今，快時(shí)尚品牌的光景已經(jīng)大不一樣了。近年來(lái)，快時(shí)尚品牌銷(xiāo)售額持續(xù)放緩，被迫關(guān)店的品牌不在少數(shù)。據(jù)了解，從去年2月開(kāi)始，ZARA就關(guān)閉了中國(guó)區(qū)最大的旗艦店。同年12月，F(xiàn)orever21在天津、杭州相繼關(guān)閉唯一的門(mén)店。C&A也關(guān)閉了位于成都春熙路的全國(guó)首家旗艦店。快時(shí)尚品牌圈一時(shí)間呈唱衰之勢(shì)。

其中，一直兼顧著流行、品質(zhì)及價(jià)格的三合一的H&M也不例外。據(jù)了解，2017年7月，H&M放棄了每年在中國(guó)新增10%至15%家新實(shí)體店的目標(biāo)，同時(shí)H&M關(guān)閉西單大悅城店。不過(guò)，眼見(jiàn)快時(shí)尚品牌疲態(tài)日顯，H&M也積極地開(kāi)始升級(jí)轉(zhuǎn)型。

快時(shí)尚品牌疲態(tài)漸現(xiàn)，H&M陽(yáng)謀轉(zhuǎn)型新零售

說(shuō)起來(lái)，到目前為止，H&M在轉(zhuǎn)型的道路上邁了兩個(gè)大步。一是在品牌發(fā)源地瑞典開(kāi)設(shè)了首家全新概念店，一掃傳統(tǒng)門(mén)店擁擠、雜亂的傳統(tǒng)印象；二是H&M計(jì)劃在瑞典推出一個(gè)新電商平臺(tái)和商店——Afound，專門(mén)銷(xiāo)售打折時(shí)尚商品。H&M的這兩大步無(wú)疑在對(duì)外昭告要轉(zhuǎn)型新零售的事實(shí)。

H&M首家全新概念門(mén)店坐落于瑞典斯德哥爾摩Karlaplan的高端消費(fèi)區(qū)，明亮寬敞的大空間里只擺放了一些精選的服飾。在精選的服飾中以H&M旗下高端產(chǎn)品線Trend和Premium Quality的商品為主。要知道過(guò)去這兩條產(chǎn)品線只能通過(guò)電商渠道購(gòu)買(mǎi)。此外，入店的顧客在逛店時(shí)還能品上一杯意式濃縮咖啡，給予入店顧客極盡的享受。

H&M意欲通過(guò)這次全新概念店的試水吸引收入更高的當(dāng)?shù)厝巳?。并通過(guò)總結(jié)此次的經(jīng)驗(yàn)對(duì)目前全球市場(chǎng)普遍采用的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化商品投放模式進(jìn)行變革，使之更貼合所在市場(chǎng)的需求和偏好。其實(shí)說(shuō)白了，H&M就是想通過(guò)更美的陳列方式、更高品質(zhì)的商品、更好的服務(wù)體驗(yàn)來(lái)塑造一種新的門(mén)店，并以此來(lái)獲得更高的門(mén)店經(jīng)營(yíng)效益。并以此來(lái)擺脫門(mén)店唱衰的現(xiàn)狀，使門(mén)店向高端化路線轉(zhuǎn)型。

除了新概念門(mén)店，H&M計(jì)劃開(kāi)啟的折扣平臺(tái)Afound也將在今年同步上線商城。Afound是一家專門(mén)銷(xiāo)售折扣服飾和家居用品的奧特萊斯式商店，H&M將他們的折扣平臺(tái)比喻為“潮流和性價(jià)比的天堂”。Afound除了售賣(mài)來(lái)自H&M集團(tuán)旗下包括Cos，Cheap Monday等自有品牌商品之外，也會(huì)引進(jìn)一些其他外部品牌。產(chǎn)品鏈也算很豐富。

明眼人都知道H&M的折扣平臺(tái)Afound其實(shí)對(duì)解決當(dāng)下門(mén)店唱衰的現(xiàn)狀有莫大的助益。最明顯的一點(diǎn)，便是Afound能夠幫助解決傳統(tǒng)門(mén)店庫(kù)存問(wèn)題。我們知道對(duì)于服裝品牌來(lái)說(shuō)，庫(kù)存滯留是個(gè)大問(wèn)題。Afound的問(wèn)世使得很多在傳統(tǒng)門(mén)店銷(xiāo)售不出去的服飾“銷(xiāo)售有門(mén)”解決了H&M的大麻煩。此外，Afound的出現(xiàn)還意味著H&M開(kāi)始發(fā)力線上，意圖打通線上線下這兩個(gè)渠道。至此，H&M轉(zhuǎn)型新零售之心不言而喻。

在邁出這兩大步之后，H&M又緊接著推出了全新品牌Nyden。這個(gè)品牌的定位與快時(shí)尚品牌不同。Nyden瞄準(zhǔn)千禧一代，不再主張追求潮流，而是在產(chǎn)品的品質(zhì)和銷(xiāo)售上多下功夫。據(jù)了解，一方面Nyden對(duì)產(chǎn)品面料的選擇十分考究；另一方面，產(chǎn)品入市后消費(fèi)者只能通過(guò)線上或線下快閃店購(gòu)買(mǎi)。Nyden算是H&M在轉(zhuǎn)型期又一個(gè)新的嘗試。

總的來(lái)說(shuō)，在意識(shí)到快時(shí)尚品牌已經(jīng)進(jìn)入疲乏期后，H&M便馬不停蹄開(kāi)始轉(zhuǎn)型。然而，H&M的轉(zhuǎn)型之路并不平坦，在轉(zhuǎn)型的路上還存在諸多困難。

縱轉(zhuǎn)型路上馬不停蹄，H&M仍面臨重重困難

表面上，H&M在轉(zhuǎn)型的道路上好似一路順?biāo)?。但事?shí)上，H&M的轉(zhuǎn)型之路有很多路障。

首先，由快時(shí)尚之“快”帶來(lái)的后遺癥并沒(méi)有得到根治。在H&M的傳統(tǒng)門(mén)店中，快時(shí)尚品牌的“快”效應(yīng)優(yōu)勢(shì)仍在減弱，而“快”效應(yīng)的劣勢(shì)在持續(xù)加強(qiáng)。具體表現(xiàn)為，以前快時(shí)尚品牌能夠?qū)崿F(xiàn)門(mén)店快速擴(kuò)張，這在過(guò)去是一大優(yōu)勢(shì)。但是現(xiàn)在傳統(tǒng)門(mén)店銷(xiāo)售額低落，再擴(kuò)張傳統(tǒng)門(mén)店定會(huì)導(dǎo)致虧損，所以門(mén)店能快速擴(kuò)張到現(xiàn)在已經(jīng)不再是優(yōu)勢(shì)。

恰恰相反，由于以前門(mén)店擴(kuò)張速度過(guò)快，導(dǎo)致H&M品牌的忠誠(chéng)度沉淀十分乏力。據(jù)有關(guān)研究報(bào)告指出，很多消費(fèi)者之所以購(gòu)買(mǎi)快時(shí)尚品牌服飾就只是單純地喜歡快時(shí)尚這一種生活方式或者是喜歡某一些款式，而非是對(duì)某一個(gè)快時(shí)尚品牌產(chǎn)生好感。所以，H&M品牌和消費(fèi)者之間建立的情感關(guān)聯(lián)很弱，H&M的消費(fèi)者非常容易流失。

其次，本土品牌復(fù)蘇，H&M轉(zhuǎn)型路上面臨的競(jìng)爭(zhēng)加劇。據(jù)了解，在快時(shí)尚品牌高速發(fā)展的這十年間，MJstyle、熱風(fēng)等中國(guó)本土快時(shí)尚品牌迅速崛起，逐漸對(duì)快時(shí)尚品牌造成了沖擊。對(duì)H&M自然也不例外。近年來(lái)，熱風(fēng)、MJstyle等中國(guó)本土品牌在2016年分別以160家、101家門(mén)店的擴(kuò)張速度領(lǐng)先于其他各大品牌。到2017年，MJStyle更以200家的門(mén)店拓展速度遠(yuǎn)超H&M、ZARA等品牌，占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額。

除了熱風(fēng)、MJstyle廣受消費(fèi)者熱捧之外，還有很多本土品牌受到消費(fèi)者的青睞。例如韓都衣舍、江南布衣等。江南布衣近幾年表現(xiàn)十分搶眼，目前凈開(kāi)店 49 家，在資本市場(chǎng)更是表現(xiàn)良好，近6個(gè)月以來(lái)股價(jià)累積上漲67％，市值約為86億港元。韓都衣舍也不甘示弱，也正緊鑼密鼓謀劃轉(zhuǎn)板上市，吸金能力同樣強(qiáng)大。這些本土品牌的復(fù)蘇沖擊了本來(lái)本快時(shí)尚品牌占領(lǐng)的市場(chǎng)，也成為了H&M轉(zhuǎn)型路上的一大路障。

最后，H&M還面臨了來(lái)自地產(chǎn)商業(yè)的壓力。2017年，快時(shí)尚進(jìn)入“疲憊期”，日均進(jìn)店人數(shù)銳減。而作為商業(yè)綜合體是希望品牌能夠?yàn)槠渖虡I(yè)引流，而非只是分享商業(yè)綜合體的流量。既然快時(shí)尚品牌無(wú)法有效為商業(yè)綜合體引流，那么像H&M這樣快時(shí)尚品牌在購(gòu)物中心便沒(méi)有了以往的要價(jià)能力。反映到實(shí)踐就是，商場(chǎng)管品牌商要多少門(mén)店租金品牌商就要給多少，一點(diǎn)商榷的余地都沒(méi)有。這樣一來(lái)，在轉(zhuǎn)型的路上，H&M的門(mén)店租金越來(lái)越高，門(mén)店運(yùn)營(yíng)成本變高，利潤(rùn)進(jìn)一步被攤薄。

此外，H&M推出的品牌Nyden亮相后不到一年也遇到了難題。據(jù)了解，繼今年7月遭遇了創(chuàng)始人、CEO兼創(chuàng)意總監(jiān)Oscar Olsson的離開(kāi)后，Nyden再次推出重組計(jì)劃。計(jì)劃重組后，Nyden將由僅在官網(wǎng)發(fā)售產(chǎn)品改為在該網(wǎng)站及母公司H&M集團(tuán)的官網(wǎng)上共同發(fā)售。從這一變動(dòng)意味著H&M在轉(zhuǎn)型的路上還要付出一定的試錯(cuò)成本。

綜上所述，H&M的轉(zhuǎn)型之路并不平坦。不過(guò)，可以肯定的是H&M作出轉(zhuǎn)型是決定是正確的。只是，在如此多的路障下，H&M轉(zhuǎn)型需要考慮很多問(wèn)題。

層層路障下，H&M的轉(zhuǎn)型之路當(dāng)如何？

其實(shí)，服裝行業(yè)中潮流的迭代特別快，服裝品牌轉(zhuǎn)型也是為了在行業(yè)中有所立足。而任何服裝品牌想要立足于日新月異的服裝行業(yè)，必須要牢記以下幾點(diǎn)：

其一，服裝品牌應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)品為王，回歸產(chǎn)品本身。在這個(gè)“產(chǎn)品為王”的時(shí)代，只有設(shè)計(jì)和生產(chǎn)更多消費(fèi)者喜歡的服飾才能夠讓更多的消費(fèi)者“慷慨解囊”。其實(shí)。現(xiàn)階段H&M也意識(shí)到了這一點(diǎn)，Nyden品牌的推出便是一個(gè)最好的證明。不過(guò)，在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高端化的路上，H&M也不能操之過(guò)急，必得腳踏實(shí)地才能產(chǎn)出真正的好品牌。

其二，服裝品牌應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)保持敏銳的嗅覺(jué)，及時(shí)對(duì)老舊的商業(yè)模式進(jìn)行換代升級(jí)。因?yàn)樵诓粩嘧兓牧闶凼袌?chǎng)中，未來(lái)的發(fā)展是難以預(yù)測(cè)的。但不變的是，商業(yè)模式總是在消費(fèi)者追求新鮮感的推動(dòng)下持續(xù)更迭。所以服裝品牌要隨著市場(chǎng)要求的加速和創(chuàng)新，不斷主動(dòng)探索更多可能性，拓寬著新的邊界。只有這樣，在行業(yè)再度興旺之后才不會(huì)再重蹈門(mén)店唱衰的復(fù)制。

其三，服裝品牌要不斷革新技術(shù)，并以此賦能于品牌發(fā)展。例如，服裝品牌要洞察消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)情況，以此來(lái)協(xié)助生產(chǎn)。那么，該用什么方法來(lái)洞察購(gòu)買(mǎi)情況？就目前而言，大數(shù)據(jù)分析是最好的辦法。這樣一來(lái)掌握大數(shù)據(jù)分析就變得格外重要。事實(shí)上，大數(shù)據(jù)在服裝行業(yè)的應(yīng)用范圍很廣。一如H&M要加速打通線上與線下數(shù)據(jù)也少不得要應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析。所以說(shuō)，服裝品牌要茁壯發(fā)展，革新技術(shù)十分必要。

總的來(lái)說(shuō)，H&M已經(jīng)在快時(shí)尚品牌的疲態(tài)中打起精神。根據(jù)H&M的動(dòng)向，H&M未來(lái)必將會(huì)在減少實(shí)體零售空間面積、強(qiáng)化在線購(gòu)物平臺(tái)上再做努力。我們不難看出H&M重新平衡零售策略的決心。也希望最后H&M真的能用新的體驗(yàn)和服務(wù)改變現(xiàn)有商店模式，徹底擺脫當(dāng)下快時(shí)尚品牌衰落的局面。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

?據(jù)了解，2012-2017年間，我國(guó)服裝類(lèi)零售一直保持平穩(wěn)增長(zhǎng)趨勢(shì)。2017年，服裝類(lèi)零售總額達(dá)14557億元，相比2012年的9778億元增加了4779億元，預(yù)計(jì)2018年全國(guó)服裝零售額將達(dá)到15231億元。其中，服裝電商的銷(xiāo)售額占很大一部分。

單從易觀發(fā)布的2017年第一季度和第二季度B2C市場(chǎng)監(jiān)測(cè)報(bào)告數(shù)據(jù)上看，2017年第1季度，中國(guó)B2C市場(chǎng)服裝交易規(guī)模達(dá)2777.3億元人民幣，同比增長(zhǎng)48.7%。2017年第2季度，中國(guó)B2C市場(chǎng)服裝交易規(guī)模達(dá)3077.4億元人民幣，同比增長(zhǎng)47.3%。

由此可見(jiàn)，服裝行業(yè)市場(chǎng)極好。一來(lái)，因?yàn)榉b是剛需，所以無(wú)論服裝業(yè)態(tài)怎么變換，市場(chǎng)對(duì)服裝的需求都比較穩(wěn)定。二來(lái)，隨著消費(fèi)水平的提高，人們對(duì)服裝也有更多的要求，隨之產(chǎn)生的需求量也不斷增大。從這兩方面來(lái)看，服裝行業(yè)前途璀璨。既然有那么好的市場(chǎng)前景，一直占大頭的服裝電商該如何發(fā)展?下面我們以韓都衣舍為例，談?wù)劮b電商該怎么走。

乘著線上紅利起航

韓都衣舍成立于2006年，屬最早一批憑借線上流量紅利發(fā)展起來(lái)的淘品牌。2011年，韓都衣舍獲得IDG近千萬(wàn)美元投資。2014年，韓都衣舍又獲影視明星的Star VC投資。2012年-2016年，在國(guó)內(nèi)各大電子商務(wù)平臺(tái)上，韓都衣舍連續(xù)五年行業(yè)綜合排名均是第一。2014年，韓都衣舍在天貓更是取得歷史上第一個(gè)全年度、雙十一、雙十二三大銷(xiāo)售冠軍的好成績(jī)。其中，男裝取得天貓?jiān)瓌?chuàng)年度第一名，童裝列天貓?jiān)瓌?chuàng)年度第三名。

在過(guò)去十年里，韓都衣舍憑借著款式多、更新快、性價(jià)比高的產(chǎn)品理念，深得消費(fèi)者的喜愛(ài)和信賴，現(xiàn)已經(jīng)躋身中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)之一。通過(guò)內(nèi)部孵化、合資合作以及代理運(yùn)營(yíng)等，韓都衣舍的品牌集群多達(dá)70個(gè)。其獨(dú)創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”也成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提升運(yùn)營(yíng)效率的一個(gè)成功案例。

在運(yùn)營(yíng)模式方面，韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)的以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，值得很多服裝電商企業(yè)學(xué)習(xí)。所謂的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，是指產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售都是以“產(chǎn)品小組”為核心。換言之，產(chǎn)品小組承包了產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售所有環(huán)節(jié)的工作。在整個(gè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售過(guò)程中，產(chǎn)品小組完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立核算，但同時(shí)又相互配合，全面統(tǒng)籌。韓都衣舍就是放手讓產(chǎn)品小組去做，只等到季度結(jié)算就可以分享產(chǎn)品小組的戰(zhàn)果。韓都衣舍把產(chǎn)品“承包到戶”給產(chǎn)品小組，其積極作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。

一方面，產(chǎn)品小組制極大地提高了運(yùn)營(yíng)效率。只要不超出公司規(guī)定的框架，產(chǎn)品小組有絕對(duì)的自主權(quán)把控產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新品上架、打折促銷(xiāo)等等運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。據(jù)了解，韓都衣舍有267個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)產(chǎn)品小組通常由2-3名成員組成，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、頁(yè)面制作、庫(kù)存管理、打折促銷(xiāo)等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)全權(quán)交由各小組負(fù)責(zé)。

在企業(yè)的整體規(guī)劃下獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)，產(chǎn)品小組獲得了更高的自由度，自身的積極性也提高了。另外，產(chǎn)品小組模式在業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的相對(duì)統(tǒng)一，極大解放了員工的智慧，為企業(yè)培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營(yíng)思維的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)人員，為企業(yè)日后的發(fā)展提供重要的人才儲(chǔ)備。

另一方面，產(chǎn)品小組制大大降低了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。韓都衣舍在降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)方面也確有高招。這主要得益于韓都衣舍對(duì)產(chǎn)品小組的考核機(jī)制和系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型。韓都對(duì)其產(chǎn)品小組進(jìn)行考核的核心是業(yè)績(jī)考核，其考核的指標(biāo)有銷(xiāo)售額、毛利率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。為了幫助產(chǎn)品小組出色完成考核，韓都制定了標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)政策。此外，韓都還通過(guò)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，在新產(chǎn)品上架15天以后，即按照數(shù)據(jù)產(chǎn)品分為爆、旺、平、滯四類(lèi)，為產(chǎn)品小組提供市場(chǎng)有關(guān)數(shù)據(jù)。

產(chǎn)品小組為了獲得更大的利潤(rùn)和提成，會(huì)根據(jù)公司提供的各種參考數(shù)據(jù)，預(yù)估銷(xiāo)售量，下單時(shí)會(huì)遵循“少量多次”的原則，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存。據(jù)了解，韓都的年度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可以達(dá)到6次以上，當(dāng)季售罄率可達(dá)90%-95%。考核機(jī)制激勵(lì)小組積極營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品，運(yùn)用系統(tǒng)的后臺(tái)數(shù)據(jù)又使得整個(gè)產(chǎn)品端反應(yīng)更加靈敏，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)大大降低了。

總的來(lái)說(shuō)，在21世紀(jì)初，韓都衣舍乘著線上流量紅利的東風(fēng)野蠻生長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，韓都衣舍現(xiàn)也算小有成績(jī)，在不少方面都值得其他服裝電商學(xué)習(xí)。但同時(shí)，韓都衣舍也存在很多不足，有待改進(jìn)。

產(chǎn)品小組運(yùn)營(yíng)出色，固守線上業(yè)態(tài)單一

作為一個(gè)相對(duì)較受歡迎的淘品牌，韓都衣舍確有值得其他服裝電商學(xué)習(xí)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。但是，發(fā)展了十年，卻沒(méi)能成為優(yōu)衣庫(kù)、Zara一樣服裝品牌，可見(jiàn)韓都衣舍在某些方面存在痛點(diǎn)。

在渠道業(yè)態(tài)上，韓都衣舍的業(yè)態(tài)單一，市場(chǎng)占有率不夠。一直以來(lái)，韓都衣舍的定位是一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，并沒(méi)有發(fā)展實(shí)體店等線下銷(xiāo)售渠道。然而，當(dāng)下新零售方興未艾，線下渠道是一個(gè)非常大的流量入口。韓都衣舍沒(méi)有發(fā)展線下渠道，就等去放棄了線下流量。而放棄線下流量的韓都衣舍是很難與線上線下兩手抓的服裝大品牌抗衡的。

一來(lái)，線上流量紅利見(jiàn)頂，服裝電商市場(chǎng)已經(jīng)趨向飽和。韓都衣舍縱有三頭六臂也難在線上作出更大的成績(jī)。再者說(shuō)，韓都衣舍并不是一家獨(dú)大，平臺(tái)上還有很多有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者。二來(lái)，新零售趨勢(shì)下，流量一直往線下流。這是因?yàn)橄M(fèi)升級(jí)后消費(fèi)者對(duì)服裝的款式、品質(zhì)等要求更高，所以在同等或者更高的價(jià)格下，消費(fèi)者更愿意進(jìn)店體驗(yàn)，看過(guò)對(duì)比過(guò)試穿過(guò)后再買(mǎi)衣服。

說(shuō)到底，線上線下多業(yè)態(tài)發(fā)展是順應(yīng)市場(chǎng)的要求。韓都衣舍也需要從線上單一的電商業(yè)態(tài)，發(fā)展成為線上線下相結(jié)合的新零售業(yè)態(tài)。這就意味著，韓都衣舍必須要向新零售轉(zhuǎn)型。然而，新零售風(fēng)口正盛，韓都卻沒(méi)有采取相應(yīng)的行動(dòng)。大環(huán)境發(fā)生翻天覆地變化的大背景下，企業(yè)不作任何調(diào)整是非常危險(xiǎn)的。關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型，服裝行業(yè)的例子有很多。

舉一個(gè)反面例子。在互聯(lián)網(wǎng)普及度不高的時(shí)候，一個(gè)又一個(gè)巨頭從傳統(tǒng)業(yè)態(tài)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。美特斯邦威作為當(dāng)時(shí)的服裝大拿，因?yàn)檗D(zhuǎn)型上的滯后導(dǎo)致虧損。如今，美特斯邦威大勢(shì)已去，再不復(fù)當(dāng)年風(fēng)華。

再舉一個(gè)正面例子。最初，優(yōu)衣庫(kù)是以大賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售形式進(jìn)入中國(guó)的。后來(lái)，線上流量紅利暴增，優(yōu)衣庫(kù)也緊跟著風(fēng)口，在線上大施拳腳。據(jù)了解，2016財(cái)年，優(yōu)衣庫(kù)在日本市場(chǎng)電商營(yíng)收421億日元(約合27億元人民幣)，比上年增長(zhǎng)30.1%。然而，優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)區(qū)的相關(guān)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)比日本本土市場(chǎng)要高得多。由此可見(jiàn)，優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)在發(fā)展電商后營(yíng)收直線上升。時(shí)至今日，優(yōu)衣庫(kù)也乘著新零售的東風(fēng)，門(mén)店開(kāi)的越來(lái)越多，越來(lái)越注重消費(fèi)者對(duì)服裝品質(zhì)和門(mén)店服務(wù)的體驗(yàn)。優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)也因此取得不錯(cuò)的成績(jī)。

總的來(lái)說(shuō)，韓都衣舍的運(yùn)營(yíng)模式確實(shí)值得被稱贊，但是若韓都一直固守線上這一塊已經(jīng)飽和的領(lǐng)域，恐難再有大作為。

韓都衣舍給服裝電商的啟示：正確運(yùn)營(yíng)、適度轉(zhuǎn)型、回歸產(chǎn)品

韓都衣舍是一個(gè)成功的淘品牌，但是如果說(shuō)韓都衣舍是一個(gè)服裝大品牌就顯得有些尷尬了。事實(shí)上，這句話在很多服裝電商上都很適用。那么，韓都衣舍的尷尬能給服裝電商什么樣的啟示呢?

啟示一，服裝電商要有正確的運(yùn)營(yíng)模式。實(shí)踐證明，韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”運(yùn)營(yíng)模式非常成功。韓都衣舍的成功確實(shí)得益于這種運(yùn)營(yíng)模式，以及這種運(yùn)營(yíng)模式下催生的各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)手段。二者使得企劃、攝影、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、客服、物流等相關(guān)業(yè)務(wù)相互配合，從而提高了運(yùn)行效率。全程數(shù)據(jù)化、精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理解決了服裝企業(yè)最頭疼的庫(kù)存問(wèn)題。這些條件使得企業(yè)高營(yíng)收得以實(shí)現(xiàn)。所以，正確的運(yùn)營(yíng)模式對(duì)服裝電商具有非常重要的意義。

啟示二，審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)向加快企業(yè)轉(zhuǎn)型。作為零售企業(yè)，要對(duì)市場(chǎng)保持敏銳的嗅覺(jué)。韓都衣舍不能被成為服裝大品牌的尷尬，是因?yàn)樵缙诮杈€上流量發(fā)展起來(lái)后，沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)的動(dòng)向發(fā)展線下渠道，白白把線下流量拱手相讓。最后導(dǎo)致韓都衣舍沒(méi)能發(fā)展成為一個(gè)服裝大品牌。所以，根據(jù)實(shí)際情況轉(zhuǎn)型企業(yè)亦不可忽略。

啟示三，回歸服裝本身，跟上消費(fèi)者的潮流。其實(shí)，不管是什么行業(yè)，要想做大做強(qiáng)，最后還是要回到產(chǎn)品本身。在這一方面，韓都衣舍也有不少亮點(diǎn)。首先，韓都始終保留牛仔褲、衛(wèi)衣、T恤等服裝經(jīng)典款。其次，在經(jīng)典款的前提下不斷隨潮流，設(shè)計(jì)出更多符合大眾審美的新款式。例如，前段時(shí)間流行的小豬佩奇T恤，韓都衣舍也借著這個(gè)熱點(diǎn)大賣(mài)了很多爆款T恤。所以，跟上時(shí)代的潮流，滿足消費(fèi)者對(duì)服裝的要求也是服裝電商所要探索的。

作為衣食住行四大剛需之首，服裝永遠(yuǎn)都有市場(chǎng)。服裝行業(yè)各路玩家也使出渾身解數(shù)，意圖分著一塊蛋糕。靠線上發(fā)展起來(lái)的服裝電商們可要長(zhǎng)點(diǎn)心，才不至于被歷史滾滾車(chē)輪碾壓。

文/新零售外參，公眾號(hào)ID：xlswaican