螞蟻蟲——科技自媒體、企業(yè)戰(zhàn)略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網(wǎng)站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網(wǎng)10大年度作者、2018年砍柴網(wǎng)年度作者、2019年驅(qū)動號年度作者、2020年商業(yè)新知年度作者。
萬億咖啡大戰(zhàn)，剛至中場，遠未終局。
采寫／萬天南
編輯／陳紀英
8月28日，一篇名為《京城10萬餐飲微利線上掙扎》的報道，描述了北京高端餐飲的困境，刷屏了整個餐飲圈。
“真實的（情況）只會比這個更慘”，一家高端餐飲創(chuàng)始人在朋友圈如此點評。
如今，餐飲行業(yè)走到了命運分野的十字路口——高端式微，低價崛起。對于飲品消費而言，這一趨勢已成共識。
最典型的就是咖啡賽道——作為9.9元咖啡的吹哨者，嗅覺敏銳的庫迪咖啡提早踩準了趨勢。
在“卷王”庫迪帶動之下，行業(yè)被迫跟風，單杯9.9元，成為了咖啡消費新的基準線，也把咖啡消費這個時尚品，帶入了大眾主流消費的新周期。
“世界咖啡門戶”的報告顯示，中國咖啡品牌門店總量已經(jīng)超越美國，以4.97萬家登頂全球。
這樣的神速，震驚了見多識廣的CNN，“中國——一個喝茶的國家，如今擁有比美國更多的品牌咖啡店?！?/p>
庫迪咖啡樂見其成——庫迪既是這場咖啡大眾化浪潮的發(fā)起者，也是最大受益者。從2022年10月成立至今，庫迪已經(jīng)開下了7500家門店，躍居全球第四，中國第三。
現(xiàn)在，庫迪想把戰(zhàn)火打得更猛烈一些，把咖啡消費的大眾普及速度拉得更快一些。
在首席策略官李穎波看來，咖啡消費的普及，取決于三個因素：產(chǎn)品、價格、便利。
庫迪已經(jīng)全面動員起來：全場9.9的價格戰(zhàn)要再打三年，5萬家便捷店也將在同期拔地而起。
這是一場前所未有的全線作戰(zhàn)，集結(jié)號已經(jīng)吹響了。
三年5萬家便捷店，平價路線的極致推演
創(chuàng)業(yè)不足兩年，門店量躍居Top3，庫迪的后發(fā)趕超，是一場“平價路線”的勝利。
在餐飲行業(yè)，一直盤踞著兩種模式，一種是封閉模式的自營，一種則是開放模式的聯(lián)營、加盟等。
聯(lián)營模式，一方面，可以極大釋放終端門店的積極性和生產(chǎn)力，因為門店老板“干的是自己的生意”，另一方面，可以撬動更大的社會資源，加速開店。
就連餐飲巨頭如麥當勞，也是靠開放模式，才能雄踞全球——截至2023年第三季度末，麥當勞在全球共有41198家連鎖店，其中39000多家為特許經(jīng)營店，自營門店不足3000家。
庫迪咖啡從創(chuàng)業(yè)伊始，就定位于開店平臺，但與普通加盟模式不同，庫迪咖啡和聯(lián)營商建立了風險共擔、利潤分成的捆綁機制。
也就是說，庫迪總部的收入來自門店利潤分成，而利潤分成關(guān)系到到門店能否賺錢——賺錢越多，庫迪分成比例越高。
這意味著，“庫迪和聯(lián)營商的KPI和利益完全一致”，李穎波總結(jié)。
前不久，曾有庫迪七八百家門店關(guān)店的消息傳出，對此，李穎波的解釋是，“關(guān)店統(tǒng)計都在一月和七八月，很多學校放假，專門服務學生的門店臨時停業(yè)了，很正?！薄?/p>
對于上述傳聞，一位開了三家門店的庫迪聯(lián)營商方平（化名）也表示不可信，“我三家門店，兩家穩(wěn)定賺錢，一家新店持平，有好的店我還想再收一家，咋會有這么多關(guān)門？！”
方平做服裝生意發(fā)家。電商沖擊下，服裝店越來越不好做，他轉(zhuǎn)而投靠了庫迪，“經(jīng)濟不景氣，生意機會少，庫迪咖啡這種加盟模式是越來越吃香的”，方平告訴《財經(jīng)故事薈》。
據(jù)李穎波透露的最新數(shù)據(jù)，庫迪6月現(xiàn)金流為正的門店占比97.8%，只有2.2%的門店為負，整體閉店率僅為2.6%，聯(lián)營商的人均開店數(shù)也在提升。
接下來的擴張中，便捷店業(yè)態(tài)將接過增長的大旗——三年50000家。
目前，庫迪共有三種門店業(yè)態(tài)——有卡座的標準店、主要服務于外賣和自提的快取店，以及今年5月剛剛試水且模式已經(jīng)驗證的便捷店。
相比標準店和快取店，便捷店有著更低的開店門檻、更小的前期投入、更良性的成本結(jié)構(gòu)、更輕便更靈活的選址。
便捷店只需要三五平米甚至更小，可以是店中店模式——比如，商超或者便利店老板在店里劃出三平米，搭建一個柜臺，就可以開店，場地和人員，都可以和原有門店分擔。
相比之下，咖啡和奶茶行業(yè)的常規(guī)加盟店，前期投入動輒在幾十萬乃至百萬之巨。
無需額外支付租金和人工，庫迪便捷店的開店成本，甚至低至5萬多元——5萬元的品牌保證金，后期可以轉(zhuǎn)為訂貨抵扣金；機器設備無需一次性支付購買，每月租金低至4000塊錢。
粗略測算，相比傳統(tǒng)加盟模式，便捷店投入門檻上降低了七八成甚至更多。
除了更低的門檻之外，便捷店還可以與原有業(yè)態(tài)協(xié)同。
便利店賣咖啡早非新鮮事。但一來，過去便利店咖啡產(chǎn)品單一，多數(shù)限于美式等口味，不是人人都能喝得慣；二來沒品牌沒口碑，難以成為引流招牌，因此，多局限于小打小鬧。
相比之下，庫迪咖啡口味更為豐富，尤其深得淺度咖啡用戶喜愛的果咖、奶咖、奶茶等，可以穩(wěn)定抬升杯量；二來，庫迪咖啡作為招牌，還能為便利店盤活客流，帶動交叉銷售。
因此，便捷店模式從5月試水至今，就深受商家歡迎，也驗證了單店收益、開店投入、客戶認可、標準化管理、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等指標。
經(jīng)過團隊測算，便捷店日銷幾十杯，通常就能達到盈虧平衡。目前，庫迪試水的幾百家便捷店，店均日銷達到100杯以上，“有的便捷店只有三五平米大小，甚至可以日銷500杯”，李穎波透露。
而從用戶端來看，早些年間，端坐門店喝咖啡是主流。如今，自取、外賣占比越來越高，便捷店的業(yè)態(tài)，可以滿足主流咖啡消費需求。
便捷店雖然單體很小，但也能撐起咖啡消費大眾化的重任。
盡管過去七年間，中國人均年飲用咖啡杯數(shù)，已經(jīng)從2016年的9杯提升到2023年的16.74杯，接近翻倍。
但無論是比起每人每年飲用1000多杯咖啡的芬蘭，還是近八成國民日飲咖啡兩杯的近鄰韓國，中國咖啡市場都有數(shù)倍的上行空間。
如何更快拿下更多的門店點位，更快提升服務網(wǎng)絡的密度和廣度，就成了咖啡連鎖品牌的必打之戰(zhàn)。
庫迪咖啡的開店目標很明確——百米之內(nèi)有庫迪。
但要實現(xiàn)這一目標并不容易——一來，過去的優(yōu)勢點位，都已經(jīng)被咖啡、奶茶、便利店等業(yè)態(tài)占領(lǐng)；二來，對優(yōu)勢點位的激烈搶奪，又會大幅度推高租金。
據(jù)36氪報道，在某地，庫迪門店以20萬租金拿下門面，而附近同樣位置和面積的一家門店，友商甚至開出了60萬的高價。
而據(jù)庫迪最近提出的便捷店開店目標：達成“三店圍一店”的理想局面，實現(xiàn)主要消費場景“百米之內(nèi)有庫迪”的戰(zhàn)略愿景——這似乎又透露出另一番意味，庫迪抄底搶點位，正在從“被追”變?yōu)椤爸鲃訃薄?/strong>
在成熟業(yè)態(tài)內(nèi)，利用既有門店，嵌入庫迪便捷店，不失為捷徑，也能更快撐起庫迪的目標——到年底開出8000家便捷店，三年開店50000家，以此實現(xiàn)對一二三四五線城市的高密度覆蓋。
全場9.9打三年，勝負手在中后臺
從2017年至今，中國咖啡賽道經(jīng)歷過兩次翻天覆地的洗禮。
第一次是互聯(lián)網(wǎng)模式對傳統(tǒng)咖啡門店的顛覆。
第二次則是，9.9元咖啡掀起了咖啡消費大眾化的浪潮。
2022年10月，庫迪咖啡9.9元開戰(zhàn)，一年之后，中國咖啡門店超越美國，躍居全球第一。
9.9元的價格戰(zhàn)，到底是一時搶奪地盤的閃電戰(zhàn)，還是引領(lǐng)長期趨勢的持久戰(zhàn)？
李穎波的答案是后者，“我不否認全場9.9，在當下是拉動銷售的促銷鉤子，但長遠來說，咖啡要成為真正的日常消費文化，它的價格一定不能讓大眾覺得有負擔。”
在一線開店的方平的感受是，“過去在我們這個省會城市，咖啡可能都是白領(lǐng)喝的，價格一下來，學生也都來喝。9.9元的價格，已經(jīng)深入人心了，比這個價格高的顧客嫌貴，比這個低的，顧客會擔心口味夠不夠地道”。
價格上極致內(nèi)卷，口味上并未失守，早C（咖）晚T（茶飲），率有爆品。比如，庫迪庫可冰系列累計銷量已突破3000萬杯，柚見美式果咖6月底單品銷量已超700萬杯等。
在小紅書上，評鑒9.9元的庫迪咖啡好喝排行榜的帖子，往往能成為引流熱帖。
因此，9.9元，表象來看是價格戰(zhàn)，但其實是用戶的人心之爭，是行業(yè)主導權(quán)之爭，也是咖啡能否普惠化的關(guān)鍵戰(zhàn)役——誰能始終主導9.9元之戰(zhàn)，誰就能成為這場咖啡大眾化、普惠化、日?；壖t利的勝利者。
但一時低價不難，維持低價不易——這場看似失控的價格戰(zhàn)，其實經(jīng)過一系列復雜模型的推演和論證，其勝負手不止在前臺，更在中后臺。
一杯咖啡，主要包含三大成本——原料、租金、人力，必須持續(xù)優(yōu)化三個要素，才能玩轉(zhuǎn)9.9元的高難度游戲。
據(jù)方平測算，在相對成熟的庫迪門店里，原料成本大約4-5元，人力成本1元，租金單杯在1元左右，平均單杯成本在7元上下。
降低原料成本，一靠規(guī)模效應，規(guī)模越大，砍價話語權(quán)越大；二靠縮短中間環(huán)節(jié)，自主把控供應鏈。
李穎波坦承，去年庫迪門店高速飆升到6000家門店時，“供應鏈確實有些不太穩(wěn)定”。
他話頭一轉(zhuǎn)，隨著今年庫迪供應鏈基地建成，“整個供應鏈逐漸踏實下來了”。
今年4月底，庫迪咖啡位于安徽的全球供應鏈基地已經(jīng)正式投產(chǎn)，基地總建筑面積約36萬平方米，擁有包含咖啡烘焙、食品原料、包裝材料及其他配套的供應鏈項目。
“這個基地不僅能滿足當下的需要，也為未來幾年規(guī)模增長提供了冗余”，李穎波向《財經(jīng)故事薈》透露。
此前，據(jù)中信證券研究，咖啡品牌自建供應鏈，整合生豆和烘焙環(huán)節(jié)、減少中間渠道，有望在原料端降本20-30%。
同步下降的，還有數(shù)字化對人力成本的降低。
在線點單、自提、外賣等模式通行之后，咖啡店員工減少了繁瑣服務，無需推介產(chǎn)品，人力得到了釋放。
同時，庫迪還為聯(lián)營商提供了高效的數(shù)字化管理系統(tǒng)。
過去，傳統(tǒng)店長，需要負責排班、盤點、訂貨、入戶、清點、監(jiān)督等繁瑣的管理事務，如今，這一系列工作，都由機器和系統(tǒng)取代，店長也可專心做咖啡。
點開庫迪系統(tǒng)后臺，聯(lián)營商還可以實時追蹤經(jīng)營情況，賬戶收支、盈利測算、小時進單量、經(jīng)營效能分析等，各種數(shù)據(jù)歷歷在目，全盤掌握。
庫迪的咖啡機還把咖啡制作環(huán)節(jié)徹底傻瓜化了——不同的咖啡有幾十種萃取方式，店員無需費盡心力死背配方，只需掃描產(chǎn)品標簽，機器就能自動完成萃取。
如此一來，咖啡制作門檻大幅降低，便捷店甚至無需額外配備專業(yè)咖啡師，原本的店員或者老板，經(jīng)過簡單培訓，即能輕松上手。
在持續(xù)優(yōu)化原料、租金、人力三大要素外，庫迪咖啡還在為門店持續(xù)提供“彈藥”——對現(xiàn)行門店的補貼政策延長至2026年年底。
補貼涉及到方方面面。
發(fā)券補貼——給顧客發(fā)放零元券等優(yōu)惠券之后，庫迪與門店的單杯結(jié)算底價，始終在9.5元之上；房租補貼——50米內(nèi)或者100米內(nèi)有競品門店，離得越近補貼越多，“極端情況下，門店賣出一杯，庫迪給的結(jié)算價是14元”。
“這樣的補貼之下，全場9.9對于聯(lián)營商沒有成本壓力”，李穎波很有底氣地告訴《財經(jīng)故事薈》。
剛至中場，遠未終局
在七八年之前，咖啡業(yè)內(nèi)人士，也許沒人敢質(zhì)疑星巴克的王者之位。挑戰(zhàn)這個全球巨頭，宛如螻蟻戰(zhàn)大象。
不過，僅僅幾年之后，中國玩家就足以和“大象”掰手腕了。
但這場掰手腕之戰(zhàn)，也不過是中場戰(zhàn)役，而非終局之戰(zhàn)。
從市場空間來看，無論是低于發(fā)達國家?guī)资兜娜司M杯數(shù)，還是高于發(fā)達市場數(shù)倍的行業(yè)增速，其實都在表明，中國咖啡市場還處于早期，競爭格局遠未落定。
《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》披露，中國咖啡產(chǎn)業(yè)近三年年均復合增長率達17.14%，預計2024年規(guī)模將增至3133億元。
而庫迪咖啡所在的現(xiàn)制咖啡賽道增速更猛。餐寶典發(fā)布的《2023—2024中國咖啡行業(yè)年度發(fā)展報告》預測，“現(xiàn)制咖啡在整體咖啡市場的占比，從2020年的18.5%增長至2023年的40.2%，未來這一比例將進一步增大?！?/p>
如果對比日韓、歐美等人均咖啡消費水平，中國咖啡產(chǎn)業(yè)翻上三四倍，達到萬億規(guī)模，其實指日可待。
因此，咖啡市場的競爭，是增量戰(zhàn)役，而非存量戰(zhàn)役。
再橫向?qū)Ρ葋砜础?/p>
根據(jù)艾媒咨詢披露，2023年茶飲行業(yè)總產(chǎn)值為3300億元，和2024年咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模相當。
但是，目前奶茶品牌的Top10門店總數(shù)，已過10萬家。相比之下，咖啡品牌Top10門店總計不到3萬家，只有前三名超過5000家，第四名就只有2000家左右。
兩相對比，咖啡門店的密集度遠遠遜色于奶茶，兩者產(chǎn)值又相當，因此咖啡門店還有大幅提升點位的空間。
在這場超級紅利搶奪戰(zhàn)中，新老玩家到底誰能贏得戰(zhàn)役，勝負手在于先發(fā)優(yōu)勢和后發(fā)優(yōu)勢的較量中，誰能順應和拿捏未來趨勢。
如今，曾經(jīng)助力各行各業(yè)重構(gòu)商業(yè)價值鏈的互聯(lián)網(wǎng)模式，數(shù)字化能力等，逐漸成為了頭部咖啡品牌的標配能力。
接下來的主戰(zhàn)役，是推動咖啡消費的普惠化、日常化、大眾化，其實就是用9.9元價格戰(zhàn)，搶奪遠高于存量的增量市場。。
從門店數(shù)量、服務客戶、規(guī)模效應上，友商確實優(yōu)勢明顯。
但在價格戰(zhàn)上，就像當初的互聯(lián)網(wǎng)模式攻防戰(zhàn)中，相對后發(fā)者庫迪歷史包袱更小，反而可以徹底放開手腳，打得很堅決——全場9.9元的價格戰(zhàn)要再打三年。
友商則是相對跟隨方。
據(jù)海豚投研發(fā)現(xiàn)，目前瑞幸的9.9元策略，主要實施在與庫迪競爭比較激烈的1000-2000家門店，依據(jù)對應庫迪門店的單店表現(xiàn)，動態(tài)實施促銷。
這也不難理解。
庫迪并非上市公司，因此只要保證糧草可續(xù)、模式可行，高看長期賬，輕看短期賬，為了決勝終局，可以不急于一時利潤。
但作為上市公司，卻要遭遇短期業(yè)績表現(xiàn)的制約，難以徹底放開手腳。
此外，上市公司身在一線業(yè)務的管理層，與背后掌握話語權(quán)的資本方，有時利益也并非一致，在決策中難免要經(jīng)歷沖突和博弈，出手時就不會那么利落和果斷。
總之，在涉及到周期逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵戰(zhàn)役中，先發(fā)而行既是優(yōu)勢，某種程度上也是負累。而先行者這般的猶豫糾結(jié)，也給后來者更多騰挪機會，給這場咖啡大戰(zhàn)帶來了不少變數(shù)。
在開店門檻和消費門檻上持續(xù)降維，在數(shù)字化能力、供應鏈打造、產(chǎn)品創(chuàng)新上持續(xù)升維，深諳升降之道的庫迪，徹底融入了中國咖啡消費大眾化、日常化的新浪潮，也躬身入局，從長期主義的視角洞見萬億咖啡市場的未來趨向。
?誰也想不到，瑞幸和庫迪正面交鋒的第一戰(zhàn)，發(fā)生在山東臨沂。
當然，這座常住人口1100萬的地級市也很難料到，自己會成為兩大連鎖咖啡品牌進攻下沉市場的試驗場。
事情的起因源自瑞幸于8月16日發(fā)布的一則通知。通知主要圍繞瑞幸激勵聯(lián)營商前往臨沂開店展開，對今年6月1日至12月31日期間的臨沂新開門店，瑞幸會給予一定現(xiàn)金補貼。
?但緊接著一位庫迪加盟商的回應，卻充滿了火藥味。
這位加盟商表示，他們用9個月的時間在臨沂開了40幾家門店，并準備用瑞幸三分之一的投資繼續(xù)貼近開店?；貞锏摹叭鹦覛灉鐟?zhàn)”一詞，算是徹底挑起了雙方戰(zhàn)火。
那么問題來了，原本加盟瑞幸的王振生為何會轉(zhuǎn)開庫迪？瑞幸又為何選擇在此時號召聯(lián)營商去臨沂開店？
一、倒戈的加盟商與虧損的“新”門店
在如今不少庫迪加盟商眼里，主動叫板瑞幸的王振生是“英雄”般的存在。
過去的九個多月時間里，王振生不僅將此前的幾家瑞幸門店全部翻牌為庫迪，還把門店迅速擴張至40家。根據(jù)計劃，2023年底，他將在臨沂開滿60家?guī)斓稀?/p>
自成立之初就以驚人的開店速度擴張的庫迪，當前門店數(shù)已突破4000。當王振生試圖將臨沂劃為庫迪的主戰(zhàn)場時，瑞幸自然不會坐以待斃。
于是，就出現(xiàn)了開頭所述，瑞幸對臨沂新開門店聯(lián)營商的政策激勵。
但這只是表象原因。王振生略帶挑釁的回應里，也提到了此前自己曾經(jīng)加盟瑞幸的事實。
當然，回應的事實只是一部分。更完整的事實是，此前開了7家瑞幸門店的王振生，在加盟瑞幸期間，不僅借機推廣自己的自有咖啡品牌YOU COFFEE，還在加盟店內(nèi)售賣陸正耀推出的舌尖英雄預制菜。
站在瑞幸的角度，王振生的這些行為顯然違背品牌與加盟商合作共贏的初衷。故而，瑞幸曾對王振生給予警告，并留出了整改時間。然而后者并未進行整改。
于是2022年9月30日，瑞幸官方正式通知王振生與其解約。
不知道是出于對瑞幸“戳破”自己小心思后的報復，還是對“前瑞幸創(chuàng)始人”陸正耀抱有好感和信任，僅過去1個月后的10月31日，王振生在明知瑞幸門店仍在盈利的情況下，斷然將旗下7家瑞幸咖啡全部翻牌為陸的新創(chuàng)品牌——庫迪。
有意思的是，將原瑞幸門店翻牌庫迪的同時，王老板自己的品牌YOU COFFEE卻仍在正常運營。
不過，“倒戈”的王振生可能也沒想到，翻牌后的多家?guī)斓祥T店，銷量不僅未及預期，還呈逐月下降趨勢。
6、7月份的門店統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，臨沂近20家?guī)斓祥T店里，除開營業(yè)時間調(diào)整、附近無瑞幸的4家門店，剩下門店的銷量均呈下降趨勢。
王振生早年的咖啡創(chuàng)業(yè)理想，頗有點偷雞不成蝕把米的尷尬。而這些目前仍在虧損的“新”門店，更像是為這位昔日的“瑞幸一哥”添上了一抹悲情色彩。
二、貼身肉搏失利，失速的庫迪難造神話
今年年初起，連鎖咖啡品牌之間的戰(zhàn)火已正式燒到下沉市場。
2023財年第一季度，星巴克在中國市場新開69家門店，新進入城市包括四川廣安、陜西安康、湖南吉首、河南周口、江西萍鄉(xiāng)和新余等，均為三四五線城市。
5月，瑞幸咖啡官微消息宣布，正式開放瑞幸咖啡聯(lián)營合作伙伴“帶店加盟”模式，所有瑞幸咖啡已開放聯(lián)營門店的城市均可參與，其中同樣包含大量三四線城市。
而去年10月才成立的庫迪，更是早早將注意力放在了下沉市場。今年3月，庫迪在三線及以下城市的門店數(shù)就已接近三分之一。
與前兩者不同的是，庫迪自年初起就靠數(shù)輪低價營銷在消費者心中刷起了“低價咖啡”的印象分。在本就對價格更敏感的下沉市場，庫迪本應如魚得水。
但從臨沂多家?guī)斓祥T店的虧損現(xiàn)狀來看，在本應能占優(yōu)勢的下沉市場，庫迪并未給出意料之中的優(yōu)秀答卷。
實際上，臨沂的失利盡管只是一個縮影，但暴露的卻是庫迪自成立之初起就未曾解決掉的一系列問題。
首先在產(chǎn)品層面，全方位對標甚至復刻瑞幸的庫迪，至今未能捧出如瑞幸生椰拿鐵般的現(xiàn)象級爆品。
?也正是因為缺乏足夠有辨識度的產(chǎn)品，庫迪已經(jīng)在陷入“杯量被價格帶著走”的被動局面。
繼7月初調(diào)價后，本月初，庫迪再次上調(diào)價格。不僅早期的“天天9.9元”活動取消，改為劃線價的9折優(yōu)惠。新人優(yōu)惠券也從5張8.8元變?yōu)?張8.8元。另外，7月初還上線的抖音團購9.9元券也沒了，大部分變?yōu)?3.5元、14.9元。
價格調(diào)整很快反映在了杯量上。數(shù)據(jù)顯示，自調(diào)價后，庫迪加盟店的銷量一直在下滑，單店杯量已經(jīng)不到200杯/天了。
其次在門店層面，盡管開店速度領(lǐng)先同行，但尚未跑出規(guī)模優(yōu)勢，而且閉店數(shù)亦是同行里的“佼佼者”。
數(shù)據(jù)顯示，僅今年上半年，庫迪的閉店數(shù)就達到318家，遠超同行。小紅書、抖音等社交平臺上，開業(yè)3個月左右就關(guān)店的加盟商案例視頻不在少數(shù)。
?開店多、關(guān)店也多，直接指向的是庫迪空有規(guī)模架子，內(nèi)里卻未能構(gòu)筑起足夠穩(wěn)固的品牌和供應鏈護城河。
有內(nèi)部知情人士給出了答案。
原來，該供應鏈基地的土地和廠房都由當?shù)卣峁?，?年免租，后5年租金減半收取，后續(xù)則由庫迪和立宇合資的形式建廠，且最終由立宇實際負責運營。由承建方墊資，庫迪初期無需巨資投入，而是化整為零分10年付款，大大降低了資金壓力。
這個立宇，是此前的伙伴王力咖啡退出后，庫迪找來的新供應鏈合作伙伴。
在這個消費風向日新月異的年代，10年的等待周期實在過于遙遠。況且，即便是2億美元能分10年付清，庫迪仍然得有足夠的資金儲備。
就目前來看，外部融資這條路，庫迪大概率難以走通。
陸正耀的“前瑞幸財務造假”標簽還歷歷在目，而現(xiàn)階段資本市場對新消費項目的考核門檻正越來越高。在日益保守的今天，資本沒有理由砸下真金白銀去賭一個不確定的明天。
畢竟，在日漸卷無可卷的咖啡市場，庫迪的確尚未給市場留下印象深刻的標簽。
正如中國食品行業(yè)分析師朱丹蓬此前對庫迪的分析那樣，“國內(nèi)的咖啡市場已經(jīng)進入內(nèi)卷期，既有以第三空間為代表的星巴克，也有以性價比、服務體系為核心的瑞幸，同時還有以規(guī)模效應為基礎(chǔ)的麥咖啡等等，在這一背景下，庫迪的定位略顯尷尬，未來的生存充滿未知?！?/p>
頂著“前瑞幸創(chuàng)始團隊”標簽殺回咖啡市場，陸正耀必然希望復刻、乃至超越現(xiàn)在瑞幸的成功。
只是，當瑞幸突破萬店規(guī)模大關(guān)、朝著高品質(zhì)咖啡時代邁進的時候，尚未走出虧損泥潭、缺乏核心競爭優(yōu)勢的庫迪，啟動之初就又被拉開了差距，面臨的挑戰(zhàn)更甚。
根據(jù)國家統(tǒng)計局最新公布的數(shù)據(jù)，我國社會消費品零售總額今年第一季度同比增長3.3%，第二季度同比下降4.6%，第三季度同比增長3.5%。無疑，疫情使得今年我國的消費市場整體經(jīng)歷了較大波折，尤其對線下業(yè)態(tài)的沖擊尤甚。
以在國內(nèi)的咖啡茶飲市場，一些企業(yè)遇到了發(fā)展瓶頸，如星巴克中國已經(jīng)連續(xù)5個季度同店銷售下滑；Tims中國雖然開出了超過500家門店，但由于巨額虧損，上市不到兩個月股價慘遭腰斬；奈雪的茶今年上半年在門店數(shù)與去年同期相比凈增56.40%至904家的情況下，銷售額卻出現(xiàn)了3.81%的下滑，同店銷售額直到8、9月才接近去年同期水平。
但瑞幸咖啡卻拿出了不一樣的成績單。11月22日晚間，瑞幸咖啡公布了其2022年第三季度財報印證了這一點。財報顯示，瑞幸咖啡在第三季度實現(xiàn)營收38.95億元，同比增長65.71%；經(jīng)營利潤5.85億元，經(jīng)營利潤率達到15.03%；非美國通用會計準則（Non-GAAP）下，凈利潤為5.15億元。
尤其值得一提的是，除了以自營為主的一二線城市取得業(yè)績大幅提升之外，以聯(lián)營為主的下沉市場也成為了此次業(yè)績的亮點。
經(jīng)營基本面再上新臺階，規(guī)?；瘍?yōu)勢進一步擴大
瑞幸咖啡第三季度38.95億元的營收構(gòu)成中：來自商品銷售的營收為29.96億元（包含現(xiàn)制飲品營收26.66億元，其他產(chǎn)品營收1.98億元和其他營收1.31億元），同比增長54.88%；來自聯(lián)營門店的營收為8.99億元（包含材料費營收5.75億元、利潤分成1.45億元、設備營收0.66億元、配送服務營收1.06億元以及其他服務營收0.06億元），同比增長116.07%。
截至9月30日，瑞幸咖啡在全國超過230個城市中開設了7846家門店，總數(shù)同比增長38.35%。其中自營門店單季凈增405家，數(shù)量達到5373家，同比增長27.75%，聯(lián)營門店單季凈增246家，數(shù)量達到2473家，同比增長68.81%。
在2021年第二季度末門店總數(shù)超過星巴克中國成為國內(nèi)規(guī)模最大的連鎖咖啡企業(yè)之后，瑞幸咖啡不斷鞏固門店數(shù)量上的優(yōu)勢。截至今年10月2日，星巴克中國的門店數(shù)為6021家，與瑞幸咖啡之間的差距已經(jīng)增至1825家，去年同期這一差距“僅”為311家。
自營門店部分，去年，瑞幸咖啡實現(xiàn)門店層面經(jīng)營利潤首次年度轉(zhuǎn)正，今年瑞幸咖啡自營門店的盈利能力和效率持續(xù)提高，第三季度門店層面經(jīng)營利潤達到單季新高的8.07億元，經(jīng)營利潤率為29.21%。平均單個自營門店貢獻營收達到51.39萬元，同比增長20.44%。同店銷售同比增長19.40%，處于行業(yè)領(lǐng)先水平。
消費者數(shù)據(jù)層面，截至9月30日，瑞幸咖啡累計交易用戶數(shù)達到了1.23億，第三季度月均交易用戶數(shù)為2510.3萬人，同比增長70.52%，每個用戶月均貢獻營收53.09元，保持著相當?shù)南M黏性。
瑞幸咖啡董事長兼首席執(zhí)行官郭謹一在財報電話會議中總結(jié)到：“第三季度，盡管受到了各地疫情防控等制約因素的影響，但是我們的業(yè)績增長依然非常強勁，再次證明了瑞幸咖啡基礎(chǔ)堅實且極具韌性的商業(yè)模式，也證明了中國咖啡市場的廣闊空間。正如我一直所說，我們堅信，中國的咖啡市場是有著極高潛力的增量市場，我們將持續(xù)聚焦和專注于咖啡賽道，不斷強化對消費者洞察的把握，這也是公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。同時，面對日益激烈的市場競爭，我們非常有信心通過強大的品牌、供應鏈、數(shù)字化以及門店規(guī)模等先發(fā)優(yōu)勢，在保持合理利潤的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注健康、可持續(xù)的業(yè)績增長，持續(xù)擴大市場份額和領(lǐng)先優(yōu)勢。”
財報顯示，瑞幸咖啡資產(chǎn)負債率從去年同期的58.21%降至36.28%，有息債務清零，整體財務狀況已經(jīng)處于相當健康的狀態(tài)。
何以瑞幸咖啡的聯(lián)營模式能打透下沉市場？
2021年1月，為了快速開拓下沉市場，瑞幸咖啡宣布開啟新零售合作伙伴招募計劃。
與傳統(tǒng)加盟模式不同的是，瑞幸咖啡采用的是“0加盟費，階梯式分潤”的新聯(lián)營模式，即合伙人并不需要向瑞幸咖啡繳納加盟費，商品收入扣掉成本后100%作為商品毛利返還給新零售運營合作伙伴。只有當月毛利超過2萬元后，返還比例開始遞減，直至8萬元以上，比例降低為60%。
這種聯(lián)營模式，一方面表明了瑞幸咖啡堅決杜絕“收加盟費賺快錢”的行業(yè)惡習，而是懷著立足長遠和共贏的態(tài)度，另一方面也是優(yōu)先從合伙人的切身利益出發(fā)，減小合伙人前期開店成本的同時也盡可能保障合伙人的盈利能力。
那么，瑞幸咖啡讓合伙人賺到錢了么？答案是肯定的。
以2021年為例，2021年底瑞幸咖啡聯(lián)營門店總數(shù)為1627家，單年凈增753家，粗略估算，2021年瑞幸咖啡平均每家聯(lián)營門店消耗的材料費（材料費收入/門店總數(shù)）為51.30萬元，給總部的利潤分成（利潤分成收入/門店總數(shù)）為8.90萬元，配送及其他支出（配送及其他收入/門店總數(shù)）為9.08萬元，新開一家門店所需的設備費（設備收入/新增門店數(shù)）為23.75萬元。
瑞幸咖啡2021年年報顯示，其自營商品銷售收入（現(xiàn)制飲品+其他產(chǎn)品）為63.05億元，自營門店及無人咖啡機月均賣出商品件數(shù)為3750萬，每件均價約為14.01元。聯(lián)營門店月均賣出商品1200萬件，估算每家聯(lián)營門店年營業(yè)額約為124.01萬元，扣除材料費51.30萬元，利潤分成8.90萬元、配送費9.08萬元后，剩余54.73萬元，若聯(lián)營門店平均房租成本每年為10萬元，人工15萬元，水電及其他成本3萬元，2021年瑞幸咖啡聯(lián)營門店的平均年凈利約為26.73萬元。
在瑞幸咖啡新零售合作伙伴招募計劃給出的指導模型中，合伙人前期的一次性投入為43萬元左右（裝修18萬元，設備20萬元，保證金5萬元）。若將第二年門店經(jīng)營成熟后的業(yè)績提升，以及裝修費用、人工成本有較大彈性空間等因素考慮在內(nèi)，12-18個月是估算出的瑞幸咖啡聯(lián)營合伙人平均投資回收期，優(yōu)于行業(yè)平均水平。
其實在下沉市場尋求聯(lián)營機會的合伙人，訴求無非兩點：一是賺錢，二是盡可能輕松簡單賺錢。由于咖啡在國內(nèi)仍屬于新興品類，加上線上線下結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，因此第二點對于信息透明度落后于一二線城市的下沉市場合伙人來說，訴求體現(xiàn)地更為強烈。
第一點瑞幸咖啡已經(jīng)做到，而第二點幫助下沉市場合伙人“盡可能輕松簡單地賺錢”，瑞幸咖啡在這件事上可謂做到了極致：
品牌層面，瑞幸咖啡經(jīng)過5年的快速發(fā)展，品牌勢能和規(guī)模效應已經(jīng)顯現(xiàn)，時尚的“小藍杯”已經(jīng)成功占領(lǐng)了“小鎮(zhèn)青年”們第一杯咖啡的體驗心智；
產(chǎn)品層面，根據(jù)人民網(wǎng)輿情數(shù)據(jù)中心、人民在線9月發(fā)布的《2022本土咖啡消費趨勢洞察報告》調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，消費者最能接受的現(xiàn)制咖啡價格區(qū)間是16-25元，現(xiàn)制咖啡的消費者們既要實惠，又要品質(zhì)，追求性價比逐漸成為他們的主流消費選擇。瑞幸咖啡無疑是品質(zhì)和性價比的典型代表。品質(zhì)上，瑞幸咖啡豆已連續(xù)5年獲得IIAC金獎；口味上，在“專業(yè)+好喝”的宗旨下，“大拿鐵戰(zhàn)略”取得空前成功，爆款頻出。繼此前推出的現(xiàn)象級產(chǎn)品厚乳拿鐵、生椰拿鐵、絲絨拿鐵之后，今年的新品椰云拿鐵、生酪拿鐵也不停刷新著銷量記錄；性價比上，平價策略俘獲了下沉市場的消費者基礎(chǔ)。
營銷層面，瑞幸咖啡可謂相當會搞事情，通過季節(jié)營銷、IP聯(lián)合、代言人選擇等策略，瑞幸咖啡不斷“出圈”，因為總部會統(tǒng)一進行廣告投放，加上在APP、小程序、外賣平臺的全渠道覆蓋，聯(lián)營門店無需付出額外成本就可以獲取到強大營銷帶來的公私域流量；
運營層面，經(jīng)過自營門店對商業(yè)模型的打磨，瑞幸咖啡的運營能力可以標準化復制到聯(lián)營門店中。除了數(shù)字化選址模型可以幫助合伙人快速確定選址可行性外，咖啡產(chǎn)品制作的自動化、管理和運營的標準化也能在聯(lián)營門店在產(chǎn)品口味穩(wěn)定性、員工效率、控制損耗等方面帶來實質(zhì)性的提升。
“雙贏”才是聯(lián)營體系的本質(zhì)。在成熟的聯(lián)營體系下，合伙人有了自己的事業(yè)，瑞幸咖啡能以輕資產(chǎn)化實現(xiàn)快速下沉，當然這一切都有賴于瑞幸咖啡以技術(shù)和產(chǎn)品為核心的底層驅(qū)動力。
重啟合伙人招募，瑞幸咖啡加速下沉市場擴張
今年8月，瑞幸咖啡暫停了合伙人招募。但從財報數(shù)據(jù)來看，暫停招募并沒有影響聯(lián)營門店的擴張速度。因此原因大概率為：1、尋求聯(lián)營的潛在合伙人情緒高漲，瑞幸咖啡需要一段消化，以確保每家新開聯(lián)營門店的高質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展；2、對一年多的合伙人招募復盤，打磨能力為進一步下沉和擴張做準備。
的確，任何一個商業(yè)模式，出現(xiàn)“過熱”的情況往往更應謹慎。但瑞幸咖啡并沒有讓暫停持續(xù)太久，郭謹一在財報電話會議中宣布瑞幸咖啡將于12月份重啟合伙人招募。他表示，保持強大的開店節(jié)奏和密度已經(jīng)是瑞幸咖啡的一項基礎(chǔ)能力，相信瑞幸咖啡能夠抓住快速發(fā)展的中國咖啡市場所帶來的增長機遇。
在壹覽商業(yè)看來，未來兩年，咖啡將迎來品類滲透率和消費頻次雙重增長的結(jié)構(gòu)性窗口期，尤其相較一二線城市咖啡茶飲品牌間的相互擠兌，下沉市場的空間更為廣闊。
作為將品牌、產(chǎn)品、營銷、運營、供應鏈的標準化能力做得最好的咖啡品牌之一，短期蓄力之后，“瑞幸速度”將會在下沉市場得到更大程度的體現(xiàn)。
文章來源于壹覽商業(yè) ，作者布林
]]>
盡管不利因素仍舊存在，瑞幸咖啡仍實現(xiàn)了又一季度出色的運營業(yè)績。Q2業(yè)績說明會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一如是說道?？吹贸鰜?，他對瑞幸當季的表現(xiàn)頗為滿意。
這引出了瑞幸Q2財報的核心關(guān)鍵詞——增長。
財報顯示，Q2瑞幸咖啡總凈收入為32.99億元，相較去年同期增長72.4%。這一成績顯然是大超業(yè)界預期的，此前分析師對瑞幸本季度的收入預期普遍在26億元上下。
盈虧方面，美國會計準則下營業(yè)利潤第二季度為2.42億元，2021年同期為虧損0.48億元。調(diào)整股份薪酬費用后的非美國會計準則下營業(yè)利潤第二季度為3.43億元，相比2021年同期的0.24億元，改善顯著。
此外，第二季度，瑞幸門店數(shù)凈增615家，總數(shù)達到7195家。月均交易客戶數(shù)達到2070萬，同比增長68.6%。規(guī)模優(yōu)勢進一步加強的同時，經(jīng)營利潤率也在穩(wěn)增，自營門店同店銷售增長率達到41.2%，自營門店層面利潤率達30.6%。
業(yè)績公布，投資者應聲而動，財報發(fā)布當天瑞幸收盤價漲幅達12%，報收15.6美元/股。
而當我們復盤近期瑞幸以及國內(nèi)咖啡市場的動態(tài)后，不難發(fā)現(xiàn)，資本市場的積極情緒不只源自數(shù)據(jù)增長的刺激，更是對步入常態(tài)化增長階段的瑞幸給予樂觀預判。
Q2財報里的穩(wěn)增
把時間軸拉長，從這份財報中我們能GET兩點重要信息：
一方面，歷史遺留問題得到解決。
2022年2月4日，瑞幸宣布已經(jīng)滿足了之前和SEC達成的和解協(xié)議中約定的民事罰款義務，并于3月7日宣布境外臨時清盤程序圓滿結(jié)束。
4月11日，根據(jù)《美國法典》第11篇第15章的規(guī)定，瑞幸順利完成債務重組，并在債權(quán)人的支持下，正式結(jié)束作為債務人的破產(chǎn)保護程序。同時，原造假管理層的股權(quán)亦完成清算，瑞幸徹底完成與原造假管理層的切割。
在二季度財報業(yè)績說明會上，郭謹一表示，瑞幸在訴訟方面取得了“實質(zhì)性進展”，瑞幸咖啡的美國聯(lián)邦集體訴訟和解已獲得了美國聯(lián)邦法院的最終批準，這表明境外股東集體訴訟的風險已得到釋放。
另一方面，瑞幸的增長趨于常態(tài)化。
細看各項經(jīng)營指標，截至第二季度末，瑞幸門店總數(shù)達到7195家，繼續(xù)坐穩(wěn)中國第一大連鎖咖啡品牌。其中，無論自營門店還是聯(lián)營門店，都做到了穩(wěn)中有增。自營門店收入23.311億元，環(huán)比增長64.78%，門店層面利潤環(huán)比增長101.64%；聯(lián)營門店收入為7.775億元，環(huán)比增長41.5%。
另外，具體到商品品類，現(xiàn)制飲品和其他商品的凈收入同步提高。其中，現(xiàn)制飲品凈收入22.568億元，環(huán)比增長36.56%；其他商品凈收入環(huán)比增長36.02%至1.484億元。
穩(wěn)定增長，由此成了瑞幸在2022年上半年的核心關(guān)鍵詞。而且，隨著業(yè)務進入良性軌道，各項指標繼續(xù)增長，瑞幸整體便在風波之后重新回到常態(tài)化增長的發(fā)展節(jié)奏。
逆勢向上，考驗的是內(nèi)驅(qū)力
2022年餐飲和零售行業(yè)仍然面臨著挑戰(zhàn)，瑞幸在上海、北京和中國其他城市的許多門店在不同時間經(jīng)歷了臨時關(guān)閉。盡管存在這些情況，瑞幸咖啡仍實現(xiàn)了快速增長并改善了盈利狀況。
談及第二季度的經(jīng)營狀況，郭謹一總是把瑞幸的發(fā)展與行業(yè)客觀情況聯(lián)系在一起。按照這個思路去拆解財報，則能對數(shù)據(jù)的增長樹立更加清晰的認知。
首先，萬億前景的誘惑下，咖啡市場百舸爭流。
艾媒咨詢發(fā)布的報告顯示，2021年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模達3817億元，預計市場仍將保持27.2%年增長率，2025年該數(shù)字將突破萬億。相比之下，中國市場的咖啡消費增速是平均消費增速的10倍以上。
所以，招商證券對該市場給出概括：千年全球已功成，百年中國正當紅。
當紅的另一處表現(xiàn)，則是咖啡品牌之間打得火熱。美團線上數(shù)據(jù)顯示，截至2022年5月1日，中國內(nèi)地共有咖啡門店11.75萬家。其中，單店占比為72%，連鎖門店中除了瑞幸、星巴克代表的一線玩家，市場還有Tims、Manner Coffee、Peet’s Coffee、Arabica等主流連鎖品牌。
與其他品牌對比，瑞幸除了門店規(guī)模的絕對優(yōu)勢，品牌熱度也是頂流一般的存在。此前與椰樹咖啡聯(lián)名、近期與悲傷蛙聯(lián)名的全網(wǎng)刷屏，就是其高熱度的直接證據(jù)。
其次，市場提供沃土，但并非所有品牌都能如期增長。
中國市場的消費熱情，為咖啡品牌發(fā)展提供了外部助力。而激烈的競爭之下，品牌自身的內(nèi)驅(qū)力亦是必不可缺的動力來源。
星巴克就是沒能抓住發(fā)展紅利的典型代表，最新財報顯示，星巴克在美國以外地區(qū)的同店銷售額下降18%，中國同店銷售下跌幅度達到44%。再向前推兩個季度，該數(shù)據(jù)分別下降了20%、14%。
可見，不管瑞幸還是其他咖啡品牌，現(xiàn)階段如果能夠?qū)崿F(xiàn)逆勢增長，來之不易。
郭謹一將瑞幸業(yè)績增長的原因歸結(jié)為持續(xù)推出爆款產(chǎn)品、門店持續(xù)高速擴張以及交易客戶的穩(wěn)步提升?？偨Y(jié)起來其實就是零售市場的人、貨、場三要素，這里暫且按住不表，后文會詳細展開。
最后，新一輪的規(guī)模戰(zhàn)已經(jīng)打響。
規(guī)模優(yōu)勢，是咖啡市場以及整個餐飲行業(yè)都在追求的第一護城河。據(jù)美團統(tǒng)計，從2021年下半年開始，北上廣深之外，幾乎每個新一線或二線城市，都跑出了自己的中小型“咖啡連鎖”。
從品牌的維度切入，火藥味更濃。比如星巴克、Tims等品牌集體開啟了新一輪的擴張周期。星巴克計劃在中國每年新增600家門店；Tims計劃至2022年底門店數(shù)量超800家，至2026年底開至少2750家門店；NOWWA挪瓦咖啡6月份宣布百店齊開。
查理·芒格認為，規(guī)模優(yōu)勢理論的本質(zhì)是，生產(chǎn)的產(chǎn)品越多，就能更好地生產(chǎn)這種產(chǎn)品。
在擴張門店這件事上，瑞幸的實力大家有目共睹。而且，擴張不只停留在數(shù)量層面，還要有序有質(zhì)。
瑞幸第二季度新開的615家門店中，直營店293家，聯(lián)營店322家。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，自營門店、聯(lián)營門店的收入、利潤率在穩(wěn)步提高。并且，瑞幸通過門店擴張，直營店與聯(lián)營店在不同城市形成互補，占位更多層級市場，加固規(guī)模優(yōu)勢。
郭謹一表示，第二季度瑞幸通過新開的聯(lián)營店新進入了11個低線城市，借助直營店把業(yè)務拓展到了3個新的低線城市。目前，直營店覆蓋59個城市，加盟店覆蓋231個城市。
綜上，站在行業(yè)視角，瑞幸財報中的數(shù)據(jù)增長無疑要加上“逆勢”的定語。而逆勢增長，更多是在考驗品牌的內(nèi)驅(qū)力。
升級“人貨場”，讓增長常態(tài)化
截至上季度末，中國市場星巴克門店數(shù)5761家，瑞幸門店7195家。之于瑞幸而言，門店規(guī)模優(yōu)勢已成，接下來的任務是如何將之延續(xù)下去。
Q2財報中也能找到答案。
與一眾咖啡品牌相比，瑞幸的差異化打法在于以技術(shù)路線打底，把智能技術(shù)融進全業(yè)務鏈條，在此基礎(chǔ)上持續(xù)強化“人貨場”三大要素的競爭優(yōu)勢。
從場看起，以線下消費場景為例，瑞幸門店的數(shù)字化策略已經(jīng)實現(xiàn)了從門店選址、運營和供應鏈全環(huán)節(jié)的數(shù)字化運作，再與線上入口協(xié)同，給到用戶更加貼近消費習慣的消費場景。
從最開始的選址這一點來說，在新門店的擴張過程中，市場的優(yōu)質(zhì)點位有限，瑞幸基于大數(shù)據(jù)精準定位需求密集區(qū)域。以此實現(xiàn)門店網(wǎng)絡在高線城市持續(xù)加密，低線城市繼續(xù)下潛。
特別是在二、三線城市，咖啡消費尚在起步階段，瑞幸快且準地占據(jù)優(yōu)質(zhì)點位，盡可能地拿到先發(fā)優(yōu)勢。
瑞幸咖啡高級副總裁曹文寶曾就此分享過相關(guān)的經(jīng)驗，“以拓店為例，數(shù)據(jù)+應用，才能做到可持續(xù)、有序、高效的門店拓展。我們會結(jié)合內(nèi)外部數(shù)據(jù)生成外賣熱力圖，提高選址質(zhì)量。不是讓顧客找門店，而是讓門店找顧客，顧客在哪就去哪里開店?！?/p>
貨，瑞幸在產(chǎn)品研發(fā)方面的特點非常明顯，一是量大，二是爆款頻出。
瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)機制有兩大支點，一是基于技術(shù)路線對市場需求精準把控，二是通過不斷深耕供應鏈去更好地滿足、引領(lǐng)市場需求。
這正應了瑞幸高級副總裁、產(chǎn)品體系和供應鏈管理負責人周偉明的觀點，快速推出一個好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機制。
以線上、線下消費者場景為觸點，獲得消費者喜好數(shù)據(jù)。然后把產(chǎn)品口味進行量化，精準地匹配前端收集到的用戶需求。再通過深入原產(chǎn)地、優(yōu)選供應商等途徑升級原材料，雙管齊下，把產(chǎn)品口味做到最佳。
因此，瑞幸擁有了不斷打造新品、爆品的能力。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，瑞幸第二季度共推出34款新品，這基本已經(jīng)與星巴克中國一年的上新量相當。其中，瑞幸4月份推出椰云拿鐵一度賣到脫銷，至二季度末已售出超2400萬杯。
人，瑞幸具備持續(xù)吸引年輕消費者的能力。
在NCBD發(fā)布2022中國十大最受歡迎咖啡品牌榜單里，瑞幸以88.06的歡迎指數(shù)排在榜首。而根據(jù)第一財經(jīng)的調(diào)查，國內(nèi)一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者作為咖啡市場的主流消費群體，他們對瑞幸咖啡的偏好度均達到了25%以上，高于星巴克。
這些也都在第二季度的經(jīng)營數(shù)據(jù)上得到證實，郭謹一透露，第二季度瑞幸新增交易用戶數(shù)超千萬，公號粉絲達3000多萬，私域用戶2800萬。
瑞幸成了“年輕人的第一杯咖啡”，這是多重因素共同作用的結(jié)果。既包括前面提到的貼近消費者習慣的場景建設、不斷更新爆款的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，同時還離不開精細化、專業(yè)化的營銷、用戶運營工作。
據(jù)瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席增長官楊飛介紹，瑞幸強調(diào)年輕化的品牌定位，提出了“品運合一”、“精細化管理”等多種用戶運營策略，與瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和數(shù)字化門店運營戰(zhàn)略協(xié)作打造人、貨、場三支柱的新消費、新零售業(yè)務形態(tài)，持續(xù)為客戶提供“高品質(zhì)、高性價比、高便利性”的產(chǎn)品與服務。
而在私域流量方面，瑞幸也很早就建立起了自己的營銷數(shù)據(jù)中臺，通過CDP模式接入多方觸點的數(shù)據(jù)，形成了自己的大私域流量池。經(jīng)過多年的積累，讓瑞幸更懂用戶，實現(xiàn)了多項自動化功能。
精細化運營做好后，結(jié)合瑞幸的私域流量、生態(tài)APP等強大的觸點工具，由此帶來了更好的轉(zhuǎn)化率。
至此，通過對第二季度財報的解讀，瑞幸在門店規(guī)模、品牌、產(chǎn)品、運營、營銷等維度的能力都已明確。多重能力聚合而成的業(yè)務優(yōu)勢，促成了第二季度各項經(jīng)營指標的增長，讓瑞幸交上了這份超預期的成績單。
由此份財報向后看，以“人、貨、場”零售三要素為核心的差異化競爭力，從底層支撐著瑞幸在咖啡賽道的常態(tài)化增長。
在疫情持續(xù)影響、競爭日益激烈的當下，達成增長，委實不易。讓增長趨向常態(tài)化的能力，更是稀缺。
本文來自 “熊出墨請注意”，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)
]]>
作為一家登陸美股的中國公司，似乎遭遇做空成為成長過程中的必修課。
2019年以做空中概股而聞名的調(diào)查機構(gòu)渾水聲稱收到一份匿名做空報告，指控瑞幸咖啡（LK.O）財務和運營數(shù)據(jù)作假，并質(zhì)疑瑞幸咖啡的商業(yè)模式。但有意思的是，后續(xù)另一做空機構(gòu)香櫞公開對該報告準確度提出質(zhì)疑，同時做多瑞幸咖啡。
針對這份做空報告，瑞幸咖啡強勢反駁并予以堅決否認。瑞幸表示該份報告的論證方式存在缺陷，報告中的證據(jù)并無確鑿事實依據(jù)，否認報告內(nèi)容中的一切指控。但是作為一名理性的投資者，其他人的意見都只是參考，我們需要根據(jù)資料得出自己的結(jié)論。那么這份做空報告究竟是有理有據(jù)，還是如瑞幸所說論證方式存在缺陷呢？
文：馬力（熊出墨請注意）
渾水89頁做空報告系匿名投稿 調(diào)查方法或存缺陷
為了做空瑞幸，渾水可謂蓄謀已久。光是做空報告就長達89頁，而且這份做空報告還是雇傭92個全職和1418個兼職調(diào)查員，收集了25843張小票和錄制了11260個小時的門店流量制作出來的，看起來“相當專業(yè)”。
仔細分析渾水的做空報告，不難發(fā)現(xiàn)，其做空的核心邏輯在于，通過對瑞幸在中國的4500多家門店中的981個門店的抽樣調(diào)查，得出瑞幸店均日銷售商品數(shù)被虛增、有效銷售價格在2019年第三季度被虛增等結(jié)論。
對于普通投資者來說，先不論這份做空報告的內(nèi)容，光是89頁、92個全職和1418個兼職、11260個小時的門店流量數(shù)據(jù)就足以唬住不少人。但所謂成也蕭何敗蕭何，這份做空報告最大的疑點也正是出在這些龐大的調(diào)查數(shù)據(jù)上。
這份做空報告是根據(jù)調(diào)查報告做出來的，眾所周知，調(diào)查方法對調(diào)查結(jié)果有著關(guān)鍵性影響，即便是同一調(diào)查團隊，采取不同的方法，也可能得出完全不一樣的結(jié)論。所以對于一份依據(jù)調(diào)查結(jié)果得出的報告，我們首先就應該問，他的調(diào)查方法合理么？
做空報告中提到，調(diào)查機構(gòu)成功記錄了981個店鋪日的客流量，覆蓋了620家店鋪100%的營業(yè)時間，記錄的全部有效時間是11260個小時。以1天12小時計算，調(diào)查機構(gòu)記錄的有效數(shù)據(jù)天數(shù)是938天（11260除以12），而此次調(diào)查覆蓋了620家店鋪，這也就意味著調(diào)查機構(gòu)對沒家店鋪的平均有效記錄天數(shù)只有1.51天。
那么問題來了，通過1.51天的觀察，如何能判斷這家店鋪1個季度的銷售情況？又如何推測瑞幸1個一度的運營情況？這份調(diào)查報告可是說瑞幸2019年第三季度和第四季度的店均日銷售商品數(shù)被虛增了。
此外，據(jù)參加過此次抽樣調(diào)查的知乎網(wǎng)友反應，此次調(diào)查的方法是“1人帶多個，算一個；多人帶1個，算1個，騎手取餐看袋子術(shù)?！耙?人帶多個，算一個”為例，這算不算是故意降低銷售商品數(shù)？同時，這些調(diào)查機構(gòu)又如何清楚1個袋子里只有1杯咖啡。
與做空報告相比，瑞幸的回復則很有底氣，對于最關(guān)鍵的日均銷量數(shù)據(jù)，瑞幸表示客戶在瑞幸咖啡的每筆訂單都是通過線上下單的，并會被自動記錄在公司系統(tǒng)中，訂單付款程序通過第三方支付服務提供商完成。簡而言之，瑞幸的意思就是，第三方支付機構(gòu)有我們所有的支付數(shù)據(jù)，不信你可以去查。
或許是調(diào)查機構(gòu)自己也覺得自己的統(tǒng)計方法有問題，稱這份長達89頁的做空報告其實是匿名。對此，瑞幸表示打算采取措施來追訴這些惡意指控，以保護股東們的利益。
（中金公司報告截圖）
2月4日，中金公司對該事件發(fā)表評論表示，這份做空報告主要基于不具代表性的草根調(diào)研和主觀推斷，缺乏有效證據(jù)。
首先，中金評論認為匿名做空報告草根調(diào)研數(shù)據(jù)代表性不足，單店觀察天數(shù)和小票等樣本較小。報告草根調(diào)研數(shù)據(jù)從2019年第四季度開始,但用推斷方式指控瑞幸公司 2019年第三季度的數(shù)據(jù)真實性,存在時間錯位。且不論視頻記錄的真實性, 我們測算其觀察所得數(shù)據(jù)對應單店平均觀察店數(shù)約 1.6 天,單店平均小票數(shù)量僅 11.7 張,將觀察不足 2 天的數(shù)據(jù)及少量小票信息遞 推至整個季度是缺乏合理性的。
此外，做空報告對在店消費的包裝產(chǎn)品適用增值稅稅率理解有誤，且關(guān)于虛增廣告費用和單店盈利的指控較為主觀。
扛住做空 瑞幸股價依舊堅挺
在近期不少關(guān)于瑞幸倍做空的報道中，都有這樣的描述，瑞幸股價從51.38美元下滑至31.35美元，但實際上這是一個錯誤的，有誤導性的描述。
51.38美元是瑞幸咖啡2020年1月17日股價的最高值，31.35美元是瑞幸2020年2月3日的收盤價。而這份做空報告其實是在2020年1月31日發(fā)布的，所以要看這份做空報告對瑞幸股價的影響，其實只需要看瑞幸瑞幸2020年1月31日到2020年2月3日的股價走勢即可。
公開資料顯示，新型肺炎疫情在2019年12月即已出現(xiàn)，所以瑞幸股價在1月17日到1月30日的下滑，其實是受新型肺炎的影響，與做空報告無關(guān)。1月31日，瑞幸開盤價為36.10元，2月3日瑞幸收盤價為31.35元（1月31日到2月3日期間只有2個交易日，即1月31日和2月3日），下滑幅度為13.16%，也就是說這分做空報告對瑞幸股價的影響至多只有13.16%，而且在2月3日，瑞幸股價的下滑幅度3.51%，而上一個交易日下滑了10.74%，即瑞幸股價已經(jīng)開始止跌啟穩(wěn)。
而且，瑞幸股價在1月31日和2月3日的下滑，也很難說凊到底是應為肺炎疫情還是因為這份做空報告。因為這段時間仍有新型肺炎疫情，而我們A股的不少消費股也都在下滑，比如A股的消費股龍頭貴州茅臺（600519.SH），2月3日當日其股價就下滑了4.64%。
實際上，在歐美、香港等資本市場，被做空其實是一種常見現(xiàn)象，因為在這些市場，做空機制被當成幫助監(jiān)管層保護中小投資者的重要市場手段。
去別人的市場就要接受別人的游戲規(guī)則，所以登陸這些資本市場的國內(nèi)企業(yè)，不少都遭受過做空，比如安踏體育（02020.HK）、新東方（EDU.N）、58同城（WUBA.N）、蒙牛乳業(yè)（02319.HK）等。
不過值得注意的是，在針對我國消費企業(yè)的做空中，渾水在過去一年的表現(xiàn)算得上慘淡。最典型的例子是對安踏體育的做空，在1個月內(nèi)，連續(xù)拋出了5份針對安踏體育的做空報告，內(nèi)容包括利潤造假、內(nèi)部腐敗、欺詐性財務數(shù)據(jù)等各個方面。不過安踏體育并沒有因為渾水的做空而倒下，股價反而是屢創(chuàng)新高，2019年被做空時安踏體育股價只有50余元，到了2019年11月其股價一度達到79.90元。
疫情之后 瑞幸“無人零售”將大有可為
當前受新冠病毒疫情影響，餐飲、旅游、酒店、影視行業(yè)都損失慘痛。不少企業(yè)都面臨著現(xiàn)金流吃緊的風險。上一次全球性的高傳染性疫情發(fā)生在2003年。當時“非典”全國爆發(fā)，讓中國經(jīng)濟一夜陷入寒冬。
危機一詞往往是“危險”和“機遇”共存。疫情的發(fā)生和發(fā)展往往會影響著人們的消費習慣，改變?nèi)藗兊纳罘绞剑步o了一些新的行業(yè)進一步發(fā)展的機會。
比如2003年以后電商、在線教育、物流等領(lǐng)域的高速發(fā)展。在熊出墨請注意看來，瑞幸前不久剛推出的“無人零售“領(lǐng)域，也將有機會迎來更大規(guī)模的發(fā)展。
1月8日，瑞幸推出無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”兩款智能設備，正式進入無人零售領(lǐng)域，與瑞幸現(xiàn)有門店實現(xiàn)織網(wǎng)型的互補和延伸。
其中，瑞即購主打高品質(zhì)的咖啡設備和原料?？Х葯C采用瑞士進口Schaerer全自動咖啡機，牛奶選用恒天然安佳牛奶，咖啡豆選用IIAC大賽金獎咖啡豆?！叭鸺促彙蓖ㄟ^接入智能物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，可監(jiān)控每一臺咖啡機、每杯咖啡的出品，以此保證“所有咖啡保持和門店出品同樣的品質(zhì)，千杯如一”。瑞劃算則主打“高性價比”，電商同價的優(yōu)質(zhì)零售商品，涵蓋瑞幸自由品牌以及百事、好麗友、中糧等合作伙伴的直采產(chǎn)品。
實際上，為了防止疫情擴散，避免公眾在餐飲、咖啡、零售等門店聚集，主打“自提“模式的瑞幸受到影響相對會小一些。
2月3日，瑞幸通過官方微信發(fā)消息稱，在向新型肺炎疫區(qū)捐贈1000萬元以后，將此前暫停關(guān)閉的部門門店陸續(xù)開業(yè)；在此背景下，瑞幸已經(jīng)做好了全國門店的消毒升級工作，引導用戶進行“無接觸式配送”。
時間倒回做空報告發(fā)布之前，瑞幸股價實際上最早已經(jīng)站上50美元。
投資者的信心來源于瑞幸自身的表現(xiàn)。11月13日，瑞幸咖啡發(fā)布的2019年第三季度財報顯示，門店數(shù)量、月均交易用戶數(shù)和月均銷售商品數(shù)量快速增長的同時，實現(xiàn)了產(chǎn)品凈收入更高更快的增長，門店運營的效率和盈利能力也有所提高。其中，店面運營利潤率實現(xiàn)12.5%，盈利1.86億元。
所謂危機，實際上都是“危中有機“，對于瑞幸來說，這次被最空無異于一場資本市場的“成人禮”，就如同2019年的安踏體育一般，挺過去就將豁然開朗。
本文來自“熊出墨請注意”，文：馬力，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)
]]>
美東時間1月8日，瑞幸咖啡股價大漲12.39%，市值逼近百億。1月9日再漲12.44%，截至當天收盤，瑞幸咖啡股價44.37美元，總市值106.63億美元，躋身“百億美元俱樂部”。
華爾街精英的興奮，與北京國家會議中心的一場發(fā)布會有直接關(guān)系。
1月8日，瑞幸推出無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”兩款智能設備，宣布正式進軍無人零售領(lǐng)域。為了讓大家更好理解此舉背后邏輯，瑞幸咖啡CEO錢治亞表示，“無人零售實際上是整個無限場景戰(zhàn)略的延伸”。
過去兩年多時間里，循著無限場景戰(zhàn)略，憑借新零售打法，瑞幸以閃電速度擴張，去年底門店數(shù)已達4507家，一躍成為國內(nèi)第一大咖啡連鎖品牌。在此基礎(chǔ)上，新的一年瑞幸要把無人零售作為門店的補充，織出一張更大更密的網(wǎng)，以進一步貼近消費者。這樣一個全新的故事，瑞幸能講好嗎？
文：彬彬（熊出墨請注意）
三個關(guān)鍵詞
無人咖啡機、無人售賣機，無人零售賽道常見的設備。若論先機，瑞幸并未占到，因為風口在2017年就已經(jīng)起來。
2017年，資本盯上了無人零售，每日優(yōu)鮮、猩便利、友寶、繽果盒子、小麥鋪等代表玩家接住了投資機構(gòu)拋來的橄欖枝。隨后便是跑馬圈地和野蠻生長，無人貨架、無人售賣機、無人便利店等遍地開花。
同年10月，瑞幸在神州優(yōu)車總部大堂開出了第一家門店。高品質(zhì)、高性價比、高便利性，是其品牌價值所在，如今入局無人零售，瑞幸也是以此為切口。
咖啡品質(zhì)高低、口感好壞是影響消費者買單與否的核心要素。濃了或淡了、溫度不夠或溫度高了、奶放多了或少了、攪拌不均勻、機器清理不及時等等，傳統(tǒng)無人咖啡機沖調(diào)出咖啡往往很難還原門店的品質(zhì)和口感。
針對以上問題，“瑞即購”一方面從咖啡設備和原料上下功夫?？Х葯C采用瑞士進口Schaerer全自動咖啡機，牛奶選用恒天然安佳牛奶，咖啡豆選用IIAC大賽金獎咖啡豆。另一方面，“瑞即購”接入智能物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，可監(jiān)控每一臺咖啡機、每杯咖啡的出品，以此保證“所有咖啡保持和門店出品同樣的品質(zhì)，千杯如一”。
高性價比，以“瑞劃算”為例，其瞄準的正是無人零售中商品售價過高的槽點。
“瑞劃算”售賣的產(chǎn)品一是瑞幸自有產(chǎn)品，比如瑞幸堅果、小食等。另外一類是由瑞幸從百事、好麗友、中糧等供應商直采而來。
自有產(chǎn)品，從原料選擇到生產(chǎn)到包裝設計，瑞幸以規(guī)模優(yōu)勢節(jié)省采購成本，讓利消費者。直采產(chǎn)品，瑞幸從各供應商精選熱銷、網(wǎng)紅爆品直接采購，省去中間各級代理、渠道商，以最低的價格銷售。綜上，“瑞劃算”可讓消費者享受到真正的劃算，即“線下買到電商價”。
再說高便利性，為了讓消費者隨時隨地享用好咖啡，瑞幸提出了無限場景戰(zhàn)略，不像星巴克一樣強調(diào)“空間”，而是不斷深入各消費場景去滿足用戶需求。為此，瑞幸大規(guī)模地鋪設門店，增加用戶觸點。截至2019年12月31日，瑞幸在全國的自營門店已有4507家。
相比門店，無人智能設備明顯要更加靈活。辦公室、大學校園、機場、火車站、醫(yī)院、加油站、社區(qū)等等場景，只需3平米的空間，不受場地的限制，且隨時可以調(diào)整。
錢治亞將無人零售看作是無限場景戰(zhàn)略的延伸，再具體一步講，“瑞即購”和“瑞劃算”其實就是瑞幸門店的延伸。二者相輔相成，就像一個個結(jié)點，組成了瑞幸的零售網(wǎng)絡。與此同時，無人零售智能設備對于點位的補充，也讓這張網(wǎng)越來越密，進一步貼近消費者，把高品質(zhì)和高性價比的產(chǎn)品送到消費者手邊。
為什么值得看好
上線輕食、小鹿茶、推出新零售合伙人戰(zhàn)略以及本文所講的無人零售戰(zhàn)略，創(chuàng)立兩年多時間，瑞幸一直都在折騰。
究其原因，瑞幸是在向“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧钡钠放圃妇斑M發(fā)。
在發(fā)布會現(xiàn)場，錢治亞從另一個角度做了解釋，瑞幸在構(gòu)建一個自有流量和自有產(chǎn)品的智慧零售平臺。
一手抓流量，瑞幸建立了多重渠道，小鹿茶的新零售合伙人計劃目的就是為在自營門店之外拓展聯(lián)營渠道，擴建線下流量池。線上，App、小程序、微信公眾號等組成了線上流量池。無人零售戰(zhàn)略一出，與之前的有人布局也形成互補。
一手抓產(chǎn)品，始于咖啡不止于咖啡。根據(jù)菜單，瑞幸提供的產(chǎn)品已覆蓋咖啡、小鹿茶、鮮榨果蔬汁、輕食、堅果、小食、周邊潮品等多種品類?！叭饎澦恪笔圪u的直采產(chǎn)品，則可在自有產(chǎn)品之外為消費者帶來更多選擇。
實際的經(jīng)營過程中，還有技術(shù)和品牌作為基石，并且不斷產(chǎn)生數(shù)據(jù)。錢治亞表示，隨著產(chǎn)品和流量體系持續(xù)完善，智慧零售平臺將不斷自我優(yōu)化。也因此，熊出墨認為，瑞幸的無人零售戰(zhàn)略值得被看好。
首先，在做無人零售之前，瑞幸的有人零售解決方案已經(jīng)相當成熟，在此基礎(chǔ)上推出無人零售作為補充，這是進軍無人零售領(lǐng)域的基本邏輯。而得益于有人零售積累下的運營經(jīng)驗和能力，瑞幸實現(xiàn)了傳統(tǒng)無人零售中難以企及的效率。
比如，無人零售領(lǐng)域的核心資源之一——點位，得點位者的天下，點位質(zhì)量直接影響后續(xù)的收益。前期野蠻生長，玩家通常是是所有點位照單全收。一是為跑馬圈地，二是因為考量點位優(yōu)劣是一項技術(shù)活，部分追風的企業(yè)恐怕根本不具備這個能力。
這恰是瑞幸的優(yōu)勢，瑞幸線上線下數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)完全打通，掌握用戶的喜好以及各點位的銷售情況，以此精準找到優(yōu)質(zhì)點位。并且，根據(jù)數(shù)據(jù)指導針對性地優(yōu)化客戶體驗，一定程度上還可提升已有點位的銷售能力。
另外，“瑞即購”和“瑞劃算”自身也不同于傳統(tǒng)的無人零售設備，它們是“活的機器”。瑞幸通過App、小程序等告知用戶促銷等相關(guān)信息，根據(jù)定位把距離最近的設備推送給用戶，就像是基于位置提供服務和商品的電商平臺，瑞幸線上流量轉(zhuǎn)化為線下購買的同時，完成了從傳統(tǒng)人找設備到設備找人的轉(zhuǎn)變。
其次，智慧零售平臺造就了瑞幸無人零售交易體驗的升級。供應鏈的掌控能力，讓瑞幸能夠為用戶提供高性價比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。技術(shù)為基石賦予了瑞幸無人零售智能體驗，這也是“瑞即購”、“瑞劃算”區(qū)別于傳統(tǒng)無人零售設備的特性之一。
與門店一致，在“瑞即購”購買咖啡也是100%的移動互聯(lián)網(wǎng)體驗。App遠程選購或者現(xiàn)場掃碼下單、掃描取餐碼、取走咖啡，整個交易過程流暢自然。更加智能的是，遠程下單后機器會把商品鎖住，避免用戶到了機器前卻去不到貨的尷尬?？紤]到用戶可能臨時行程有變或者其他因素，瑞幸還準備了跨設備取餐服務。
最后，從入局時機來看，風口興起到逐漸退燒，無人零售已經(jīng)已經(jīng)進入了下半場，優(yōu)勝劣汰中，市場的培育工作已由前者完成。有備而來的瑞幸，或?qū)缪菔崭钫叩慕巧?/b>
去年6月份，市面上就已經(jīng)有瑞幸研發(fā)無人咖啡機的相關(guān)消息傳出。據(jù)悉，瑞幸實際上已經(jīng)花了大概一年的時間研發(fā)無人咖啡機，初代機器沒有推向市場，是因為團隊想要做出一臺安全的、衛(wèi)生的、高品質(zhì)的和門店出品品質(zhì)完全一模一樣的無人咖啡機，目前“瑞即購”二代已能夠滿足標準。
這些正是當前市面上其他無人零售玩家所不具備的能力。在智慧零售平臺的支撐下，借“瑞即購”和“瑞劃算”兩款智能設備進軍無人零售，瑞幸?guī)サ氖且淮谓稻S打擊。
說到做到
她用18個月時間，帶領(lǐng)瑞幸從產(chǎn)品上市到登陸納斯達克，刷新全球最快IPO紀錄。她以技術(shù)為驅(qū)動，以數(shù)據(jù)為核心，開創(chuàng)"無限場景"運營模式，從根本上改變傳統(tǒng)咖啡行業(yè)的交易結(jié)構(gòu)和用戶體驗，2019年，她從咖啡、茶飲再到輕食，完成"高頻到低頻"消費品類覆蓋，開啟行業(yè)全新的新零售咖啡時代。
近日，因瑞幸2019年高光時刻不斷，錢治亞與娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后、新希望集團創(chuàng)始人劉永好、李寧公司創(chuàng)始人李寧等10位企業(yè)家獲得了“2019十大經(jīng)濟年度人物”的獎項。
與一長串頒獎詞形成對比的是，在無人零售戰(zhàn)略發(fā)布會上，錢治亞總結(jié)2019年成績單時僅用了簡簡單單四個字——說到做到。
時間軸拉長，“說到做到”也串起了瑞幸的成長史。
2018年定下2000家門店的目標，當年12月25日提前完成。2019年沖擊4500家，以4507家兌現(xiàn)。隨之，瑞幸成為國內(nèi)第一大咖啡連鎖品牌。
被質(zhì)疑“燒錢”模式不可持續(xù)，瑞幸在2019年第三季度實現(xiàn)了門店運營層面盈利。被質(zhì)疑補貼停止后用戶便會流失，瑞幸回應會持續(xù)補貼三到五年，而截至2019年12月31日，瑞幸用戶規(guī)模達已超4000萬，2019年第四季度新增1000萬。被質(zhì)疑在資本市場難獲認可，當前瑞幸股價已經(jīng)翻番，市值超過百億。
一次又一次以“說到做到”回應外界唱衰之余，觀察瑞幸的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從中還能看到更多向好的信號：月均交易客戶數(shù)增長速度是大于門店，說明門店效率不斷提升；銷售商品數(shù)增速大于交易客戶數(shù)，說明客戶黏性和客戶消費頻次不斷增加；商品收入增速大于銷售商品數(shù)，說明商品單價和收入不斷提升。
最后，回歸無人零售戰(zhàn)略。客觀而言，隨著瑞幸的網(wǎng)越織越大、越織越密，對應的管理難度也會上升，線上與線上之間協(xié)作挑戰(zhàn)也將升級。而結(jié)合過往瑞幸一貫的閃電速度判斷，這一點似乎也無需過度擔心?；蛟S，一個月后你就會發(fā)現(xiàn)，“瑞即購”已經(jīng)帶著“大師咖啡”悄然來到你的身邊。
本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)
]]>?【烽巢網(wǎng)】
（2020年1月8日，北京）瑞幸咖啡（Nasdaq：LK）召開戰(zhàn)略發(fā)布會，發(fā)布智能無人零售戰(zhàn)略，推出無人咖啡機“瑞即購”（luckin coffee EXPRESS）和無人售賣機“瑞劃算”（luckin popMINI），進一步密布網(wǎng)點、貼近客戶。在發(fā)布會上，瑞幸咖啡對外公布直營門店數(shù)達到4507家，已成為中國最大的咖啡連鎖品牌。同時，累計交易客戶數(shù)也已超過4000萬。
“瑞即購”采用瑞士Schaerer咖啡機、WBC大師精心拼配的IIAC金獎咖啡豆和其他優(yōu)質(zhì)原料，產(chǎn)品品質(zhì)和口味達到與瑞幸咖啡門店相同標準，實現(xiàn)“大師咖啡，更近一步”?！叭饎澦恪钡淖畲筇攸c是“線下買到電商價”。瑞幸咖啡通過與全球產(chǎn)品供應商的深度合作，大規(guī)模采購和定制化獲得優(yōu)惠的采購價格，并借助“瑞劃算”大大減少渠道成本，使客戶在享受到無人售貨機便利的同時，還可以享受到電商的低價。無人零售終端機將覆蓋辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區(qū)和社區(qū)等各個場所，并和現(xiàn)有的瑞幸門店網(wǎng)絡相輔相成、互相補充。無人終端與公司智能系統(tǒng)無縫對接，運用IoT物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人臉識別等先進科技，創(chuàng)造全新客戶消費體驗。
瑞幸咖啡首席執(zhí)行官錢治亞表示：“瑞幸咖啡的無人零售、線下門店和電商渠道，組成了瑞幸咖啡全渠道的自有流量體系。同時，瑞幸以高品質(zhì)、高性價比、高便利性的品牌價值正成為廣大客戶廣泛接受的時尚快消品牌。瑞幸咖啡正在致力于構(gòu)建集合自有流量和自有產(chǎn)品閉環(huán)的智能零售平臺，并將持續(xù)一手發(fā)展流量一手發(fā)展產(chǎn)品，提升品牌價值，拓展平臺規(guī)模，為客戶創(chuàng)造更大價值。瑞幸咖啡正在加速踐行我們的品牌愿景’從咖啡開始，讓瑞幸成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧??！?/p>
發(fā)布會現(xiàn)場，瑞幸咖啡與百事公司（PepsiCo）、雀巢（Nestle）、恒天然（Fonterra）、雪萊（Schaerer）、路易達孚（LDC）、奧蘭（Olam）、中糧、希杰（CJ）、伊利、蒙牛、好麗友、卡樂比等14家全球頂級供應商共同啟動無人零售戰(zhàn)略發(fā)布儀式。
業(yè)內(nèi)人士認為，瑞幸咖啡無人零售省去了高昂的人員和裝修費用，并大幅減少了租金，擁有比小店模式更優(yōu)的成本結(jié)構(gòu)，使得瑞幸咖啡在保證產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，大幅降低交易成本，并更進一步地貼近客戶。無人零售戰(zhàn)略將幫助瑞幸咖啡加快擴大客戶規(guī)模，提高客戶消費頻次。
]]>
咖啡、茶和可可，并稱世界三大飲品。這三者在見證人類歷史發(fā)展的同時，還孕育出不少商業(yè)傳奇。
咖啡最為典型，1971年成立的星巴克，在全球已經(jīng)擁有數(shù)萬家門店。當眾人都以為其地位無人可憾時，2017年末名為瑞幸的咖啡新零售企業(yè)殺出，一路高歌猛進并宣稱要用兩年時間完成星巴克在華二十年的布局。不僅如此，中國市場越來越多消費者認識到咖啡的魅力所在。
近日，瑞幸完成了上市之后的首次上新，推出“小鹿茶”，定位“年輕人的活力下午茶”，為咖啡之外的群體提供了一個新選項?！靶∷{杯”上線即刷屏場景重現(xiàn)，微博等社交媒體已經(jīng)能看到許多消費者打卡“啵一口，小鹿茶”。
那么，從咖啡跨界到茶飲市場，瑞幸是出于怎樣一番考量？三據(jù)其二，瑞幸的商業(yè)故事是否將發(fā)生新的變化？
文：彬彬（熊出墨請注意）
“三高”打法瞄準行業(yè)痛點
一杯下午茶，能撐起多大市場？
中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2019新式茶飲行業(yè)市場前景研究報告》顯示，2017年全國綜合飲品店銷售額達472億元，同比增長14.29%預計2019年，綜合飲品銷售額有望突破600億元。
與之一致，美團點評統(tǒng)計的數(shù)據(jù)同樣顯示中國茶飲市場正蓬勃發(fā)展。截至2018年第三季度，全國現(xiàn)制茶飲門店數(shù)達到41玩家，一年增長74%；外賣訂單數(shù)季度復合增長率為38%，2018年第三季度較去年同期增長87%。
上述數(shù)據(jù)的增長離不開喜茶、奈雪的茶、一點點等玩家的推動。教育市場，激活市場的同時，市場也在反哺品牌，為他們提供壯大的土壤。截至2018年底，喜茶門店總數(shù)已達163家，奈雪的茶門店總數(shù)突破150家。近日《財經(jīng)》報道，喜茶即將完成新一輪融資，投后估值達90億人民幣。
如果說這些還不足以證明茶飲市場的火爆，那就來看一下總市值超45億美元的瑞幸的入局。
7月8日，瑞幸咖啡召開新品發(fā)布會，宣布在全國近3000家門店推出10余款小鹿茶產(chǎn)品。并且，瑞幸邀請明星劉昊然為小鹿茶代言，“啵一口，小鹿茶”的TVC在劉昊然微博已經(jīng)收獲949萬次播放。
然而，火爆歸火爆，熊出墨請注意在近日的走訪調(diào)查中發(fā)現(xiàn)消費者端仍有一系列客觀存在的痛點尚未被解決。具體可以結(jié)合瑞幸小鹿茶的打法來梳理。
小鹿茶有“三高”：高品質(zhì)、高性價比和高便利性。
其一，高品質(zhì)。據(jù)瑞幸官方介紹，小鹿茶是由制茶大師監(jiān)制，嚴選材料，科學配比而成。產(chǎn)品剛上線，熊出墨請注意第一時間聯(lián)合身邊幾位朋友體驗了一番，還針對市面上幾個品牌進行了盲測。最終得出的結(jié)論是，如果不是特定品牌特定產(chǎn)品的重度愛好者，基本很難在盲測環(huán)節(jié)中把產(chǎn)品與品牌對上號。由于個人喜好有別，對產(chǎn)品好評度也不盡相同。
無獨有偶，近期國盛證券組織了50名受試者進行咖啡盲測試驗。受試者中有28人選擇瑞幸“最好喝”，18人選擇星巴克“最好喝”，4人選擇便利店咖啡“最好喝”；選擇“中間好喝”的瑞幸為20人，星巴克為18人，便利店為12人；選擇“最難喝”的瑞幸為2人，星巴克為14人，便利店為34人。
其二，高性價比。這一點無須多解釋，瑞幸此前就因性價比而被稱為“價格屠夫”。在小程序中可見，目前已經(jīng)上線的小鹿茶定價有兩種，24元和27元。其中27元的桃桃芝士紅寶石茶、芒芒芝士茉香茶與喜茶的芝芝果茶家族系列有對標之意，后者定價28元-33元不等。
另外，瑞幸歷次新品上線都會伴隨一波優(yōu)惠活動。小鹿茶上線配套的優(yōu)惠是充十贈十，相當于每杯小鹿茶都是半價。前面已經(jīng)說過，當前茶飲市場各主流品牌之前口感其實并未能拉開明顯差距，所以好喝又便宜或?qū)⒊蔀樾÷共璧臍⒄小?/b>
其三，高便利性。“網(wǎng)紅茶雖好，但排隊著實讓人等不了”，相信大家在逛商場時經(jīng)常會看到一些網(wǎng)紅品牌茶飲店大排長隊的盛況，現(xiàn)在有了小程序和線上點單等工具，雖不用再去排隊，但店員告知每單等候時長仍在30分鐘左右。經(jīng)實測，從下單到取餐共等待35分鐘。再看瑞幸，小程序或者App點單，如選擇自提，系統(tǒng)顯示大約3分鐘之后即可取餐。
之間10倍之差，一方面得益于瑞幸密集的門店布局，截至目前瑞幸咖啡已在全國40個城市開設近3000家門店?；诖?，便利性提升顯著，小程序顯示筆者附近1.5公里內(nèi)就有8家瑞幸門店；另一方面是技術(shù)的加持，深入到運營、制作、配送等各個環(huán)節(jié)，瑞幸與合作伙伴共同對技術(shù)進行了大力投入。以此換來效率的提升，比如配送環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)顯示瑞幸的平均配送時間是16分鐘，客戶滿意度達到99.7%。
除了以上痛點，小鹿茶相較于其他茶飲品牌，還能帶來由內(nèi)至外的體驗提升。
比如，瑞幸擁有近3000家自營門店，競爭對手至多只有數(shù)百家，更多是加盟形式。因此，瑞幸能從根本上避免管控不力而導致的食品安全等問題；再如，奶蓋茶等茶飲對溫度和運輸條件要求極為苛刻，之前就有不少“奶蓋控”消費者反映，外賣到手時奶蓋已經(jīng)變味或者出現(xiàn)奶蓋已經(jīng)與茶底融合的“車禍現(xiàn)場”。天下武功唯快不破，之前解決了外賣影響咖啡口感難題的瑞幸，在這方面已有積累。
更方便、更具性價比的同時保證了品質(zhì)的最優(yōu)化，小鹿茶顯然是有備而來。
從咖啡到茶飲的降維收割
咖啡市場，瑞幸出現(xiàn)之后多年未變的星巴克上線外賣，試圖追上潮流。茶飲市場，瑞幸剛剛?cè)刖郑瑯I(yè)內(nèi)外便開始各種騷動，紛紛猜測這次瑞幸的劍又將指向誰？
實際上，瑞幸并非奔著某一位特定競爭對手而來，其是著眼于整個行業(yè)。循著已有的方向，按照自己的節(jié)奏從咖啡跨到茶飲。
“咖啡和茶飲，天生并不是矛盾的”，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁郭謹一表示，“茶飲與咖啡已經(jīng)成為最受辦公室年輕人歡迎的兩大飲品。”
話雖如此，但為什么是瑞幸來做這件事？
首先，有無限場景戰(zhàn)略打底。去年5月8日，瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞公布了公司的品牌戰(zhàn)略“無限場景”，通過差異化的門店布局，實現(xiàn)對消費者日常生活和工作各種需求場景的全方位覆蓋。
瑞幸已有的近3000家門店，其中多數(shù)是圍繞寫字樓選址。對于茶飲市場主流品牌而言，寫字樓其實是一片空白區(qū)，他們在選址時一般會優(yōu)先考慮商場等繁華地段，以此來保證客流量并保持品牌調(diào)性。所以，搶奪用戶時瑞幸就近水樓臺先得月。
其他場景瑞幸自然也沒有落下，據(jù)郭謹一介紹，瑞幸已進入超過100所高校，包括北京大學、人民大學、同濟大學等。在北京金融界、故宮、廣東深圳等，瑞幸另開有不同的主題店。這些無限場景戰(zhàn)略下的探索舉動，給瑞幸進入茶飲市場帶來了更全消費場景的覆蓋。
其次，供應鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。可從兩個維度去看，一是技術(shù)化，瑞幸以數(shù)據(jù)為核心，打通了客戶、門店和供應三端。先是App和新零售的與用戶建立交流渠道，而后門店的智慧運營，系統(tǒng)可根據(jù)預測向供應鏈上游發(fā)送定單，完成無縫的供應鏈。
二是規(guī)?；?，產(chǎn)品賣得足夠多才能以更合適的價格從供應商受眾拿貨，進而前端繼續(xù)讓利消費者贏得更多銷量，這是一個正向循環(huán)。一個多月前召開的瑞幸2019全球合作伙伴大會上，錢治亞透露，原計劃到2019年底建成4500家門店目標不變的前提下，到2021年底將建成10000家門店。正因如此，圍繞在瑞幸“朋友圈”的合作伙伴隊伍也越來越龐大，法國路易達孚、瑞士Schaerer、韓國CJ、日本UCC、法國MONIN、DHL等供應鏈已經(jīng)成為藍色伙伴聯(lián)盟成員，與瑞幸一起共同為用戶提供服務。
最后，進軍茶飲可以看做是一次降維收割。與咖啡市場相比，瑞幸想要在茶飲市場打開局面，阻力會小很多。
咖啡屬于舶來品，中國咖啡市場是需要投入大量財力、精力培育。而茶的故鄉(xiāng)就在中國，據(jù)傳始于神農(nóng)時代，茶文化在中國少說也已有4700多年歷史。并且，前文提到，喜茶、奈雪的茶等品牌已經(jīng)進行過一輪市場教育，瑞幸無需再大費周章“拿出十個億教育市場”。
瑞幸需要感謝競爭對手，同時競爭對手也應感謝瑞幸。華為創(chuàng)始人任正非曾經(jīng)說過要感謝競爭對手的存在，對手是重要的老師。最明顯的，瑞幸“三高”打法對痛點的有效解決，就值得競爭對手借鑒。
另外，瑞幸在咖啡行業(yè)“啃硬骨頭”的經(jīng)驗，可平移至小鹿茶的經(jīng)營中去。郭謹一表示，進軍新式茶飲是瑞幸咖啡的既定戰(zhàn)略。從咖啡開始，讓瑞幸成為國人生活的一部分是瑞幸的愿景所在。
由此可以推斷，從咖啡到茶飲，從“這一杯，誰不愛”到“啵一口，小鹿茶”，故事才剛剛開始。往后瑞幸必定還會有更多新動作，把業(yè)務延伸到更多新領(lǐng)域，直至Luckin Life 成為消費者的日常標配。
本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)
]]>從公司誕生、成長到IPO需要多久？映客用了3年零1個月，拼多多則用了2年零10個月，趣頭條是目前最高紀錄的保持者，2年零3個月。接下來，瑞幸可能要刷新互聯(lián)網(wǎng)公司最快的IPO紀錄：1年半。
美東時間4月22日，瑞幸咖啡向美國納斯達克提交了IPO申請，股票代碼LK。計劃融資至多1億美元，瑞士信貸、摩根士丹利、中金公司、海通國際為其承銷商。
就在公布這一消息之前5天，瑞幸咖啡剛剛宣布完成1.5億美元的B＋輪融資，估值29億美元。而距離2017年10月瑞幸咖啡在北京開出的第一家門店僅過去了18個月。
瑞幸自切入這一市場就高舉高打，業(yè)界一直爭議頗多。比如攜10億入場，請明星代言，大規(guī)模投放廣告，長期對咖啡打折、買贈來補貼用戶等，燒錢和虧損的質(zhì)疑從未停止過。然而隨著招股書的亮相，瑞幸閃電戰(zhàn)的真正意義也浮出水面。
文：熊出墨請注意
招股書里的“兩升一降”
收入大幅增加的同時，用戶數(shù)也在實現(xiàn)快速的增長，與此同時，瑞幸的虧損也在進一步收窄。而這一切與瑞幸一直以來信奉的“閃電打法”密不可分，隨著咖啡新零售玩法的深入，瑞幸已經(jīng)形成了自己的一套方法論。?
從公布的招股書來看，盡管瑞幸咖啡依舊虧損，但收入也實現(xiàn)了大幅增加，2018年Q1營收1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，增長35.8倍，虧損則在進一步收窄。
與此同時，用戶數(shù)也在同步實現(xiàn)快速增長。截止到3月31日，瑞幸咖啡用戶數(shù)達到了1687萬，月活用戶達440萬，盡管受春節(jié)的影響仍實現(xiàn)了環(huán)比增長2.3%。同時，新消費用戶獲得了快速的增長。
這與瑞幸的閃電打法密不可分。截止到3月31日，瑞幸咖啡門店數(shù)量已達2370家，覆蓋國內(nèi)40個城市期間累計交易客戶超過1680萬。2018年，瑞幸咖啡賣出9000萬杯咖啡。去年全年客戶復購率超過54%。
這也意味著，從2017年10月瑞幸咖啡開出第一家門店至今的18個月內(nèi)，平均每天開出5家門店。
而其對標的咖啡巨頭星巴克在進入中國20年來，才開出3521家門店。
招股書里，瑞幸咖啡還提到了開店目標，到2019年末門店數(shù)量要超過星巴克，成為中國第一大咖啡連鎖品牌。
資本的加持在其中也起了大作用。IPO之前，瑞幸咖啡已經(jīng)分別在2018年7月、12月和2019年4月獲得三輪共計5.5億美元融資。投資方主要包括BlackRock、愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司(GIC)、中金公司、君聯(lián)資本等。其中，最值得玩味的是4月18日瑞幸宣布的B＋輪融資中的領(lǐng)投方BlackRock正是星巴克的第二大股東。有分析認為，BlackRock的加入，正是反映了資本市場對于瑞幸模式的認可。
相比星巴克更傾向于做“第三空間”，即傳統(tǒng)咖啡店的話，那么瑞幸則是新零售領(lǐng)域的代表玩家，其“無限場景” (Any Moment)理論的打法核心在于通過線上＋線下的協(xié)同，提高門店的坪效。
在中國開咖啡店不掙錢這件事并不是個新鮮話題，但瑞幸卻找到了屬于自己的一套開店方法論。瑞幸開的門店主要包括休閑式門店、自取式門店和配送式廚房三種。其中，只有休閑式門店可以堂食，后兩種業(yè)態(tài)都是小而美，面積小，開店成本低，自取式門店支持外賣＋自取，而配送式廚房僅支持外賣。
“我們不只是外賣，也不只是堂食，而是滿足移動互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的融合需求。”瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞曾經(jīng)強調(diào)，瑞幸是以線上線下結(jié)合的新零售方式覆蓋“無限場景”，實現(xiàn)產(chǎn)品、價格、便利性的均衡融合，為中國消費者提供一個高性價比、購買方便的咖啡選擇。
在瑞幸的招股書中提到，91.3%的瑞幸門店為自取門店。我們可以稍微看一下這些店面的選址，比如繁華商業(yè)區(qū)、寫字樓、CBD、大學校園、健身房、加油站、移動運營商門店、高鐵站甚至已經(jīng)規(guī)劃中的北京新機場。
顯然，開店的核心就在于消費者在哪里，瑞幸就去哪里。這樣既滿足了用戶隨時隨地下單的需求，又通過線上＋線下的無限場景延伸，將咖啡帶到更多的人群中去。
其實在熊出墨看來，無限場景的打法有點類似互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域常說的“挖掘下沉紅利“，這也是星巴克無法觸達的市場，還有很多可挖掘的空間。
事實上，“野蠻人”瑞幸的打法也讓星巴克坐不住了。2018 年星巴克第三季度財報顯示，中國區(qū)銷售同比下降2%，也是9年來第一次下降，并一舉成為全球表現(xiàn)最差市場。而從去年9月份開始，星巴克也開始與阿里巴巴合作開始在北京、上海等主要門店進行外賣配送服務試點，開拓線上的部分。
補貼用戶背后真正的目的
中國咖啡市場有一個核心的問題是，高頻核心用戶偏少。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前中國用戶年人均咖啡消費量為5杯，而美國的年人均咖啡消費量則達到了400杯，日本也到了200杯。這一背景下，教育用戶的任務就變得極為艱巨。
瑞幸采用的首要方式是補貼用戶。瑞幸咖啡CMO楊飛曾公開強調(diào)，補貼是瑞幸的長期策略。從瑞幸咖啡上線的第一天開始，各種買贈活動從未停止過，比如首杯免費、買五送五、買二贈一等充值優(yōu)惠，用戶下單以后還可以通過社交渠道分享20張優(yōu)惠券給好友實現(xiàn)裂變，優(yōu)惠券的金額從3折到5.8折不等。前不久，瑞幸又推出了每周買7件瓜分500萬現(xiàn)金等活動，從多個維度來提升用戶粘性。
錢治亞對于外界表示，瑞幸燒錢10億不代表虧損10億，瑞幸燒出去的每一分錢都能換來用戶。事實也的確如此，招股書顯示，截止到2019年3月底，一季度的交易客戶數(shù)達到了累計1687.23萬人，其中月活用戶達440萬。
第二種方式是增加品類。除了咖啡品類，瑞幸從去年8月份開始就增加了輕食，推出包括三明治、司康、麥芬蛋糕、卷餅等點心食品；之后又擴充了果汁品類，今年初又上線了BOSS午餐、沙拉、堅果、餅干、巧克力等食品，前不久還推出了茶飲，不斷提供更加豐富的產(chǎn)品來滿足用戶的多元化需求的同時，也實現(xiàn)了客單價的提升。
雙管齊下后，效果也是非常明顯的。招股書中，2018年瑞幸客戶復購率達到54%，且獲客成本在進一步降低。截止2019年3月31日，瑞幸咖啡獲客成本為16.9元，而去年同期為103.5元。促銷費用為6.9元，去年同期為15.8元。
瑞幸方面表示，獲客成本降低主要是由于品牌知名度提升。2018年，有91.3%的新客戶通過瑞幸移動APP下單。
這也意味著，瑞幸補貼用戶真正的威力正在顯現(xiàn)：通過補貼用戶來培養(yǎng)用戶消費瑞幸的習慣，通過增加SKU來不斷滿足用戶的需求，粘住用戶；通過口碑和品牌的不斷延伸，瑞幸正在實現(xiàn)從咖啡向餐飲平臺的發(fā)展，這個過程中必定能夠釋放出更大的價值。
而咖啡市場的增長仍然處于高速發(fā)展期，對于瑞幸而言是極大的利好。據(jù)中國咨詢投資網(wǎng)發(fā)布的《2017-2021年中國咖啡行業(yè)投資分析及前景預測報告》顯示，我國咖啡消費量每年增長幅度在15%至20%。
總結(jié)
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾用“飛輪效應”來形容公司的發(fā)展：一家公司核心業(yè)務模塊之間的互相推動就像咬合的齒輪，從靜止到轉(zhuǎn)動要花費很大力氣，一旦高速轉(zhuǎn)動后，使其停下來就需要克服很大的阻力。Prime會員服務、倉儲物流體系、AWS等一系列看起來毫不相關(guān)的業(yè)務，都是構(gòu)成亞馬遜商業(yè)帝國的“齒輪”。
按照管理專家吉姆·柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》一書中對于飛輪效應的說法，無論最終的結(jié)果有多么偉大，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的，絕不是做對了某個奇跡事件最終就產(chǎn)生了指標，一定是不斷推動一個沉重的巨輪，一圈圈旋轉(zhuǎn)，最終終于產(chǎn)生突破，自己開始轉(zhuǎn)起來。
顯然，瑞幸已經(jīng)找到了它的“齒輪”。
本文來自“熊出墨請注意”，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)
]]>
在經(jīng)歷“赴港IPO”到“太年輕，不符合要求”，“6月赴美上市”等各種版本的傳聞之后，美國時間4月22日，美國證券交易委員會（SEC）公布了瑞幸咖啡提交的招股書，后者將尋求在美國納斯達克上市，并計劃募資1億美元。
在北京、深圳、杭州、武漢等多個熱門城市，我們都能見到“小藍杯”瑞幸咖啡的身影，它不但出現(xiàn)在電梯的廣告里，還穿梭在大街小巷，甚至有些城市每隔500米就有一家它的門店。
今年1月7日瑞幸咖啡任命曾為香港渣打銀行執(zhí)行董事的Reinout Schakel 為CFO，這位新CFO據(jù)說十分精通融資和并購。從瑞幸咖啡的排兵布局來看，它在籌錢方面特別上心，畢竟錢是瑞幸咖啡“唯快不破”戰(zhàn)略模式的基礎(chǔ)支撐。先后共獲得4億美元融資的瑞幸咖啡以燒錢擴張的方式迅速占領(lǐng)市場，僅花了1年時間就成為國內(nèi)第二大連鎖咖啡品牌。
與此同時瑞幸咖啡虧損也超過了16億元。根據(jù)招股書顯示，截至2018年底，瑞幸咖啡凈收入8.4億元，總經(jīng)營成本24.38億元，凈虧損16.19億元；截至2019年第一季度，瑞幸咖啡凈收入4.7億元，凈虧損5.5億元。
資本垂憐的瑞幸，有何過人之處？
在資本的寒冬里，瑞幸咖啡能夠得高密度的融資，必然是因為咖啡市場隱藏著巨大的商機。那么瑞幸咖啡都有哪些 “過人之處”，讓投資者們愿意慷慨解囊呢？
第一，瑞幸咖啡處在一個比較容易成功的客觀環(huán)境中。一是中國咖啡市場現(xiàn)如一座尚未開采的金礦，先行者均有優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，中國人均年均咖啡消費量為4杯，而相鄰的亞洲國家日本和韓國的杯量卻分別高達340杯和300杯，至于歐美國家杯量則更加驚人。咖啡作為世界三大飲品之一，在中國卻只被少數(shù)人青睞。若能在中國培養(yǎng)出更多的咖啡消費者，打開中國的咖啡市場，必能撈到一大桶金。
二是咖啡界競爭氛圍溫和，強勁對手少，瑞幸咖啡先聲奪人很可能一招制勝。瑞幸咖啡出現(xiàn)前，中國的咖啡界格局相當穩(wěn)定。現(xiàn)磨咖啡星巴克獨占一半以上的份額，其他小企業(yè)則只能在分得的一畝三分地上勤懇奮斗，終究難以擺脫寄人籬下的命運。
但是瑞幸咖啡，從一出世就自命不凡，年紀輕輕就直接向行業(yè)老大星巴克發(fā)起挑戰(zhàn)，被稱為業(yè)界的“鯰魚”。它先是口出狂言要超越星巴克，然后挖星巴克墻角，接著是起訴星巴克壟斷，足以見得瑞幸咖啡脾氣火爆年輕氣盛。瑞幸咖啡的這一系列挑釁行為被人們戲虐為“碰瓷營銷”，但不可否認它的“碰瓷”是有價值的。瑞幸咖啡通過對標星巴克，不但給了對手一刀，同時還快速匯聚了大眾目光，提升了自身的品牌價值，可謂是一石二鳥的精明之舉。
不走尋常路往往能創(chuàng)造奇跡，瑞幸咖啡算是咖啡界的“希望之星”。
第二，輕尚食品毛利空間大，利潤誘人。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院關(guān)于咖啡市場的研究報告，中國消費者一般接受的咖啡價格在30元左右。第一財經(jīng)日報給出一杯咖啡的物料成本一般約為5元。再加上人工、水電、廣告、房租、設備折舊和其他費用，一杯咖啡的總成本約為14元，一杯30元的咖啡可賺16元。
瑞幸咖啡均價為24元，規(guī)模效益下總成本會有所降低，每杯咖啡的利潤相當可觀。除了出售咖啡，瑞幸咖啡還提供果汁等其他飲品以及休閑小吃，這些產(chǎn)品的利潤率也很高。2018年瑞幸咖啡共賣出了8500萬+杯咖啡，若非快速擴張開店帶來的巨大成本之處，其盈利利潤數(shù)額相當驚人。
第三，投資人認可“唯快不破”模式。瑞幸咖啡現(xiàn)在走的路，與過去滴滴、美團如出一轍。由于這兩家最后都成功了，許多投資人還是比較認可這種砸錢搶占市場的方式。同時，瑞幸咖啡多位高層出自神州專車，熟透了同行滴滴當初巨額補貼培養(yǎng)市場的套路，能夠輕車熟路地駕馭這種玩法。就如錢治亞曾說，他們不同于那些年輕的創(chuàng)業(yè)團隊，而是一個具備充足作戰(zhàn)經(jīng)驗的團隊。所以投資人愿意冒風險花錢讓瑞幸咖啡再去砸開一個市場。
無處安放的16個億都去哪了？
受資本追捧的瑞幸咖啡在燒錢鋪市場時底氣十足，毫不猶豫。自2018年試營業(yè)起，瑞幸咖啡如洪水猛獸一般迅速在全國漫延擴張。截止2018年12月底，瑞幸咖啡已經(jīng)建了2073家門店，共賣出咖啡超過8500萬杯。
2019年1月3日，瑞幸咖啡CEO錢治亞在戰(zhàn)略發(fā)布會上表示，瑞幸咖啡計劃在今年再開2500家門店，總門店數(shù)達4500家，將在門店和杯量上實力碾壓業(yè)界大佬星巴克，成為中國規(guī)模最大的連鎖咖啡公司，豪奪星巴克霸占多年的王座。
瑞幸咖啡僅花了一年時間，就建成了兩千家門店，所以今年再開2500家也不是信口開河。但是瑞幸咖啡在規(guī)模越做越大、銷量越來越高的同時，虧損也在一路攀升。若繼續(xù)大規(guī)模開店，虧損就會像滾雪球一樣越滾越大。
一是支付巨額的門店運營成本。瑞幸咖啡新建門店需要繳納租金、裝修、機器設備、人力以及管理運營等費用。其中，用人成本和租金?；ǔ龀~費用。
據(jù)有關(guān)爆料，瑞幸咖啡常高價挖人、高薪聘請員工，員工待遇常高于市場價，連普通的兼職員工工資都高達24-30元/小時。并且有時不得不多掏租金。以1年建成2000家門店來算，瑞幸咖啡平均每天要建5家新店。項目相關(guān)負責人表示，由于任務緊急，為了能高效談下鋪面，常以高于市場價的方式達成目標。甚至有一家30平米的門店以3萬/月的高價簽下，而同地段同大小的鋪面只需1.5萬/月。
二是高額補貼。瑞幸咖啡的補貼模式有“第一杯免費”、“買2贈1”、“買5贈5”、“3.8折品嘗大師咖啡”、“免費送好友咖啡各自的一杯”等等，這些活動大都還在持續(xù)中。瑞幸咖啡補貼力度如此之強，不虧損也難。
三是花重金做營銷。瑞幸咖啡不僅邀請了世界著名咖啡師和兩位知名的中國明星為其代言；還燒錢做大量的線上線下廣告，如電梯廣告、微信LBS廣告等。
對于以上瑞幸咖啡燒錢的做法，業(yè)界也是褒貶不一。有人認為這是在做大布局很合理；也有人覺得瑞幸咖啡太過大手大腳，不知得賣多少咖啡才能把那些虧掉的錢賺回來。的確，瑞幸咖啡的做法有一定的道理：用戶習慣可以培養(yǎng)，有流量有市場就不怕沒錢賺。
鐵了心繼續(xù)燒錢模式：當心引火燒身
急于IPO，說明瑞幸將繼續(xù)尋求資金走燒錢擴張模式。但是咖啡市場和網(wǎng)約車市場、外賣市場終究是不一樣的，簡單的模式套用，很容易引起“水土不服”。
表面上看，咖啡市場競爭環(huán)境溫和，與眾不同且又很略顯強勢的形象讓瑞幸咖啡輕輕松松年少成名。但是競爭環(huán)境的“溫和”不等于“友好”，1年虧16個億的瑞幸咖啡面臨的挑戰(zhàn)依然艱巨。
一是中國人的飲食習慣偏向養(yǎng)生，喜歡飲茶。國人好飲茶不但是因為喝茶是我國的傳統(tǒng)飲食文化，還因為茶有排毒、養(yǎng)顏等功能。而咖啡在中國人眼里卻有“興奮劑”、“不健康”等標簽，這就意味著在中國很難培養(yǎng)出像美國、日本等國家一樣幾乎天天喝咖啡的用戶習慣。相比于咖啡，人們可能更愿意喝奶茶，這也是為何網(wǎng)紅茶飲能火了一個又一個。
二是咖啡單品價格較高，國人還不能隨心消費。雖然中國人均收入提升，可支配收入增加，但是人們的生活負擔也越來越重。能夠每天額外支付一杯20+元的咖啡的人群，并不在多數(shù)。目前瑞幸咖啡銷售杯量喜人，很可能只是巨額補貼下的假象。一旦補貼取消，熱度退卻，瑞幸咖啡杯量或許就會遭遇下跌。
三是外賣雖好，但用戶的體驗感卻大打折扣。一方面，由于配送有時間差，咖啡口感會變差。
比如像含奶量較高的卡布奇諾，就很容易變味。另一方面，缺乏場景和服務等附加價值。人們之所以愿意花幾十塊錢喝一杯咖啡，很多時候不是因為咖啡有多好喝，而是因為能夠在優(yōu)雅的咖啡館中感受那種獨特的氛圍。若在辦公室里喝一杯幾十塊錢的飲品，可能就顯得過于奢侈。
四是快速擴張無法塑造穩(wěn)定良好的品牌形象。星巴克之所以能在中國占據(jù)幾十年的霸主地位，是因為星巴克有濃厚的文化底蘊，深得人心，這種文化認同不是一朝一夕就能培養(yǎng)出來的。目前瑞幸咖啡的品牌形象更像是一個“網(wǎng)紅咖啡”，人們會覺得喝一杯顯得很潮，但是新鮮勁過后，或許就不會再為此買單。
總的來說，瑞幸咖啡距離成功還有很長的一段路要走，能否迎合市場并準確預判消費者訴求是決定瑞幸咖啡能否成功的關(guān)鍵。如果人們對咖啡的訴求能夠變得像對外賣、網(wǎng)約車的訴求一樣緊迫，或許瑞幸咖啡就能像美團、餓了么、滴滴們那樣，最終收回成本，實現(xiàn)盈利。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)
]]>