北京時間2月5日，TCL官方發(fā)布消息，與巴西著名球星、法甲巴黎圣日耳曼現(xiàn)役球員內(nèi)馬爾·達席爾瓦簽約。此次簽約將為TCL品牌全球化戰(zhàn)略加速推進注入強大動力，也為TCL在世界杯年體育營銷戰(zhàn)役藍圖添上濃墨重彩的一筆。2月5日也是內(nèi)馬爾26歲生日，他通過自己的Twitter、Facebook，向全世界球迷宣布與TCL達成合作，并曬出TCL為他特別定制的生日蛋糕。
TCL官方正式宣布簽約世界足壇頂級球星內(nèi)馬爾
作為巴西國家隊和歐洲豪門俱樂部巴黎圣日耳曼的“靈魂人物”，內(nèi)馬爾擁有比肩C羅、梅西的知名度和技術實力。身為巴西國家隊現(xiàn)任隊長，內(nèi)馬爾曾帶領巴西隊獲得里約奧運會金牌；效力西甲巴塞羅那期間，內(nèi)馬爾相繼為球隊帶來西甲聯(lián)賽冠軍、國王杯冠軍、歐冠冠軍等諸多榮譽；如今在“大巴黎”，他更是踢出現(xiàn)象級的表現(xiàn)。絕佳表現(xiàn)讓內(nèi)馬爾俘獲Nike、紅牛、Beats等眾多國際知名品牌的青睞，如今，在內(nèi)馬爾的代言品牌矩陣中，多了一個來自中國的知名品牌——TCL。
內(nèi)馬爾在Facebook上分享TCL為他定制的生日蛋糕
在世界杯年，簽約足壇天才球員內(nèi)馬爾，無疑將成為TCL體育營銷的一個里程碑事件。TCL已經(jīng)連續(xù)三年收入超過千億，其中近50%的營收來自于海外。截止2016年，TCL LCD電視銷量是全球第3，液晶面板全球第5，手機全球第8。作為一個全球化品牌，強勢崛起的TCL正在不斷深化全球化戰(zhàn)略布局，借助足球運動激情、富于樂趣的體驗，能夠豐富TCL的年輕化、本地化品牌聯(lián)想，提升TCL在全球范圍內(nèi)的影響力。內(nèi)馬爾擁有嫻熟的盤帶技術，精準的定位球能力，想象力豐富的傳球技巧，這與TCL追求的極致產(chǎn)品力也有異曲同工之妙。TCL與內(nèi)馬爾簽約之后，將依托內(nèi)馬爾在歐洲、南美市場的超高人氣和商業(yè)價值，充分激活TCL的市場潛力，高效提升TCL全球化品牌價值，加速TCL的全球崛起和用戶迭代。
內(nèi)馬爾在Twitter上宣布與TCL簽約
近年來，體育營銷已經(jīng)成為TCL打開年輕人世界的一扇重要窗口。1994年，TCL贊助中國足球甲級聯(lián)賽，開始體育營銷之旅。此后，TCL先后成立郎平排球基金會贊助中國女排、贊助澳大利亞網(wǎng)球公開賽、連續(xù)9年與中國男籃、CBA合作，不斷深挖體育營銷價值。隨著全球化進程的深入，TCL體育營銷也擴大到了海外，連續(xù)四屆贊助高爾夫歐巡賽，在美國消費者熱衷的橄欖球、籃球上也有動作。除此之外，TCL多年來一直贊助歐洲足球俱樂部，并與澳大利亞、泰國、印度等國熱門賽事合作進行體育營銷布局。
此次TCL攜手內(nèi)馬爾，將極大助力TCL品牌在歐洲、北美、南美及其它新興市場的深度開拓，進一步提升TCL的體育營銷實力。簽約后，TCL將與內(nèi)馬爾聯(lián)手開展一系列創(chuàng)新營銷動作，實現(xiàn)與全球范圍不同地域、不同文化的足球愛好者的深度溝通，并全力支持內(nèi)馬爾在今夏世界杯突破自我，實現(xiàn)“王者加冕”。
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]]>烽巢網(wǎng)11月1日新聞，這年代，如果你和別人談創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，不提跨界，似乎都不好意思。提起跨界，1990年從一家空調(diào)小門店開始，到如今的O2O互聯(lián)網(wǎng)零售引領者，進而橫跨云商、金融、體育、文創(chuàng)、置業(yè)、投資六大產(chǎn)業(yè)，張近東著實是“跨界”的典型代表。
2017年的“金九銀十”之際，張近東就已經(jīng)開始召集高管團隊連續(xù)開起了閉門會議，謀劃2018年戰(zhàn)略。其中一個惹眼的目標便是2018年要新開店5000家，這幾乎是蘇寧在連鎖時代最高紀錄的10倍。自己牽頭玩，也拉別人一起玩。除了旗下蘇寧置業(yè)將在全國大規(guī)模推進之外，內(nèi)部會議透露蘇寧還擬與全國性大型地產(chǎn)商和地方龍頭地產(chǎn)商進行戰(zhàn)略合作，聯(lián)合定制。蘇寧旗下的蘇寧廣場、生活廣場、蘇寧超市、紅孩子母嬰、蘇寧影城、蘇寧小店等多種業(yè)態(tài)將全面入駐國內(nèi)主流商業(yè)廣場、各類住宅小區(qū)等。在此之前，一些嗅覺靈敏的地產(chǎn)商已經(jīng)開始和蘇寧展開了合作，相信經(jīng)過此次閉門會議進一步釋放出明確信號后，更大范圍內(nèi)的聯(lián)動定制門店將全面鋪開。
“硬”跨界 業(yè)務上的突破邊界
真正的跨界、有質(zhì)量的跨界，不僅僅是靠寬度和廣度來衡量的，而是應該加入長度、深度、硬度這些維度。而這樣的跨界，在中國企業(yè)看一圈，應該說，只服蘇寧。
蘇寧的發(fā)家史眾所周知，在經(jīng)歷了1990年起的十年創(chuàng)業(yè)、1999年起的第一次十年轉(zhuǎn)型后，蘇寧從后來者，一路過關斬將，最終在家電連鎖零售時代、在實體零售時代，奠定了領跑地位。
以實體零售領跑者身份去和那些互聯(lián)網(wǎng)后發(fā)者分庭抗禮好不好？張近東認為不好，主動跨出一步——不等你們來革我的命，我先自己革自己的命，然后以更好的狀態(tài)、對等的心態(tài)，一起去革時代的命。
2009年起，打上互聯(lián)網(wǎng)烙印的又一輪轉(zhuǎn)型開始在蘇寧內(nèi)部醞釀了。也正是從那個時候開始，蘇寧告別了傳統(tǒng)零售企業(yè)，慢慢有了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雛形，有了智慧零售等概念的成型，有了如今張近東口中底氣十足的“實際上蘇寧是科技公司”。
事實上，蘇寧的跨界不僅局限在零售層面。近30年的“幾連跨”下來，當初南京寧海路上那家不足200平方米專營空調(diào)的小門面，如今已然成為了擁有云商、置業(yè)、金融、文創(chuàng)、體育、投資六大產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國。
其中，引領O2O零售的蘇寧云商線下已經(jīng)擁有近4000家自營門店和網(wǎng)點，線上穩(wěn)居中國B2C市場前三；蘇寧體育擁有俱樂部運營管理、體育賽事版權(quán)經(jīng)營、體育地產(chǎn)開發(fā)等多項業(yè)務，旗下近30項國內(nèi)國際重大體育賽事版權(quán)無不是圈內(nèi)重量級IP；蘇寧置業(yè)則位列中國房地產(chǎn)企業(yè)50強、中國商業(yè)地產(chǎn)綜合10強、商業(yè)運營5強，并擁有全國最好的酒店；而蘇寧金融、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧投資均在各自領域保持著高速的增長力和影響力。
六大產(chǎn)業(yè)相互融合、競相發(fā)力，最終構(gòu)成了蘇寧整體的綻放。目前，蘇寧在中國和日本擁有兩家上市公司，蘇寧控股在2017民營企業(yè)500強榜單中以4129.5億元的營收位列第二名，在2017中國民營企業(yè)服務業(yè)100強名單中位列第一，旗下蘇寧云商更是躋身《財富》的全球財富500強榜單。
“軟”跨界 處事上的沖破舒適
蘇寧的誕生，要得益于當時尚未而立的張近東選擇辭去南京市鼓樓區(qū)工業(yè)總公司的鐵飯碗，用東拼西湊來的10萬元錢，毅然走上創(chuàng)業(yè)之路。正是這一步的跨出，才有了后來的一切。
他自己跨界而來，也同樣敢啟用跨界之人——蘇寧易購總裁侯恩龍便是典型代表。侯恩龍曾經(jīng)做企業(yè)文化，給人家做思想工作，沒做過物流、沒做過經(jīng)營、沒做過互聯(lián)網(wǎng)，但張近東顯然比侯恩龍自己大膽得多，讓他做服務、讓他做經(jīng)營、讓他做互聯(lián)網(wǎng)。當然，事實證明，張近東果然慧眼如炬。
在他的邏輯里，不管是人還是企業(yè)都要敢于走出舒適區(qū)?！疤幵诟唿c員工難免要懈怠——這是我最擔心的事情，所以要轉(zhuǎn)型，要制定新的標準讓他們?nèi)ヅ实??！碧岬皆缒甑霓D(zhuǎn)型，張近東有此一語。所以，他對蘇寧的管理，也從原來的軍事化管理風格，變成了如今的“先開槍后瞄準”模式。前者，說一不二，指哪打哪；后者，給予寬容，允許試錯。
沖破舒適自然意味著痛苦。相較于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的輕裝上陣，蘇寧在價格戰(zhàn)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣用打法里并不討巧，甚至吃虧。最明顯的表現(xiàn)就是凈利潤的一度下滑。彼時，雖然同樣是戰(zhàn)略性虧損，同樣是用今天換明天，但和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從無到有、一路被追捧不同，已經(jīng)站在一定高度上的蘇寧，一度受到質(zhì)疑。
在競爭方面，企業(yè)發(fā)展，難免遇到行業(yè)競爭，甚至是惡性競爭，張近東從來不覺得競爭是件壞事。“永遠不要恨你的敵人，因為這會影響你的判斷力?！边@是男人的“圣經(jīng)”《教父》里的一句話，張近東非常喜歡，他說：“對手，不一定是敵人，對手，也能變成伙伴?！?/p>
張近東一直認為，競爭是商業(yè)的一種常態(tài)，零售是一場沒有終點的馬拉松。而應時而變、順勢而為，則是對一個企業(yè)領導者的眼光、信心、決心的考驗?！安晦D(zhuǎn)變思想者，走人”、“轉(zhuǎn)型不成功，我就不退休”這樣的話語，足以看出張近東當初轉(zhuǎn)型的堅定。
如今回過頭看，其實也正是因為張近東這個極具創(chuàng)新的精神和戰(zhàn)略眼光、不斷沖破舒適區(qū)開拓向前的企業(yè)家意愿，才讓蘇寧成為了一個反應極快、轉(zhuǎn)變極快、相當先知先覺的企業(yè)。
不跨之界 原則的堅持與初心的堅守
張近東對內(nèi)常愛講的一句話是：我會一直站在互聯(lián)網(wǎng)奔跑的列車上和大家一起，一直做大家最堅強的后盾，哪怕大家錯了，我也和大家一起戰(zhàn)斗。
這里釋放了兩個信息：一是張近東做好了讓渡一部分曾經(jīng)的成功與輝煌，來換取企業(yè)轉(zhuǎn)型探索的心理準備，不怕試錯，真心容錯；二是不管對錯，他需要的是大家一起戰(zhàn)斗，一起為了明確的目標去認認真真地做事——這是原則，也是底線。
“我最怕的就是懈怠，沒有激情，所以我經(jīng)常會‘敲打’他們。他們做得這么好應該是表揚的，但是總表揚一個人他就廢掉了。他們也知道我批評他們是表揚，讓他們更上進?！睂τ谧约旱摹皣揽痢?，張近東并不諱談，“我在公司是最嚴謹?shù)娜恕！碑斎?，也有很多時候，張近東的批評絕非表揚，而是真正的動怒。
今年8月，表現(xiàn)不俗的“818發(fā)燒購物節(jié)”剛過，蘇寧內(nèi)部便下發(fā)了《關于建立全員數(shù)據(jù)意識的動員令》。這是張近東今年親自簽發(fā)的首個“全體動員令”，要求蘇寧集團各部門開會討論學習。其中一個部門，很多人員缺席學習，而真正的學習也只是用15分鐘宣讀一下就草草了事。
結(jié)果是，總裁辦當晚調(diào)查，第二天處罰結(jié)果出爐，相關部門的負責人均受到了處分?！斑@是不能容忍的事情。因為我們經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這么多年，如果這方面還沒有達成共識，不虛心掌握，就有問題了。”張近東直言，蘇寧一定是一家技術驅(qū)動的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)零售已經(jīng)成為蘇寧的核心能力，公司從上到下每個人都要重新對數(shù)據(jù)、數(shù)字、技術進行學習，“互聯(lián)網(wǎng)是萬物互聯(lián)，是所有的打通，會成為社會標配。所有都在改變，我們要走在前面。”
力爭“破界” 產(chǎn)業(yè)融合，化界于無形
如同比收購更考驗功力的是整合，比跨界更考驗領導者經(jīng)營管理水平的其實是“破界”。
發(fā)展至今，蘇寧的跨界任務，應該說已基本完成：集云商、置業(yè)、金控、文創(chuàng)、體育、投資六大產(chǎn)業(yè)于一體，智慧零售亦初見成效——線上流量快速增長，線下業(yè)務實現(xiàn)二次擴張，O2O融合基本定型，如今也見到了階段性成果。
蘇寧生活廣場率先實現(xiàn)了門店與線上打通。蘇寧易購云店2.0版本，除了蘇寧超市、紅孩子母嬰店等多種業(yè)態(tài)實現(xiàn)融合并可作為線上商品自提點外，還在原有銷售功能的基礎上增加了VR體驗、攝影課堂等功能分區(qū)。此外，蘇寧獨有的V購，即線下銷售的專家型人員，不僅在店內(nèi)為消費者進行專業(yè)的講解導購，還在線上與消費者進行互動溝通。對消費者來說，這讓他們在線上購物時也可以享受到線下購物的體驗；對蘇寧來說，這對轉(zhuǎn)化率的幫助非常大，對成本的降低作用也非常明顯。比如蘇寧的店面可能有7萬員工，全部移到線上去做V購，假設每人一天和200人交流，其中20人產(chǎn)生購買行為，那么一天就有140萬單的收益。而成本則只是這140萬單的提成，沒有其他任何成本，遠比引入同等流量劃算。
但在張近東看來，這些還遠遠不夠。在2017年開工致辭時，張近東明確提到：蘇寧一直占據(jù)消費升級這一主戰(zhàn)場，也打造出獨具特色的、行業(yè)領先的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。
張近東指出，2017年以及今后相當長一個時期，蘇寧主要的工作目標就是整合六大產(chǎn)業(yè)的資源，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)零售從商業(yè)模式向盈利模式轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)集團業(yè)務從中速增長向高速增長的轉(zhuǎn)變。
“要把這幾年轉(zhuǎn)型的成果在市場上完全兌現(xiàn)，應該還要五到十年——但結(jié)果會很驚人?！痹趶埥鼥|近30年來“跨”與“不跨”的摸索下，這已不再是蘇寧紙面上的愿景，而成為了張近東心底真實的自信。
]]>?萌妹紙在2017 chinajoy 騰訊展臺的in智能終端上玩得入迷
王者榮耀是目前國內(nèi)當然不讓的全民第一手游，用戶群體非常廣泛。手游的火爆帶動了周邊產(chǎn)品的暢銷，甚至是一些虛擬產(chǎn)品。近日，王者榮耀甚至向in授權(quán)了若干英雄貼紙，允許用戶通過其旗下智能終端拍攝和打印帶有王者榮耀形象的照片。在最近的2017 chinajoy上，騰訊互動娛樂還把這個充滿樂趣的互動玩法帶到了展會上，成為現(xiàn)場的焦點。
眾所周知，in是國內(nèi)的一家知名女性社交應用，據(jù)官方資料稱其女性用戶占據(jù)8成以上。而王者榮耀作為一款全民手游，選擇與女性社交應用進行合作，看起來好像很有些意外。畢竟在我們的印象中，游戲多與男性形象聯(lián)系在一起。
貼近年輕人和女性，in與諸多品牌完美兼容
不過如果透過表面現(xiàn)象看內(nèi)在的話，事實上王者榮耀與in的合作并不顯得違和。據(jù)資料顯示，王者榮耀用戶有這么幾個特征：1、用戶年輕化趨勢明顯，24歲以下的用戶超過52%；2、女性玩家超過了男性，54%的玩家是萌妹子；雖然北京、廣州、上海的用戶最多，但二三線及以下城市用戶占比達90.5%，顯示出廣泛的用戶基礎。
我們將王者榮耀的這些特征與in用戶進行對照，會發(fā)現(xiàn)兩者有著一些奇妙的相似。今年6月in三周年之際，官方透露平臺注冊用戶已經(jīng)破億，其中 75.3% 為 95 后，83% 是女性用戶。in用戶可以看成是一個有著鮮明特征的群體：貼近年輕人、貼近女性；只是比例比王者榮耀的更高，年輕化和女性化的標簽特性更強。而在地域分布上，in和王者榮耀的用戶顯現(xiàn)高度重合的特點，即：一線大城市用戶最集中，但二三線及以下城市滲透率較高，類似金字塔型的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。
這表明王者榮耀相當部分的用戶群體，特別是女性用戶群體與in的用戶群體可能存在著重合。兩個不同行業(yè)的項目如果面對著相似的一個用戶群體，那么雙方合作自然是雙贏局面。王者榮耀選擇與in合作，表明它對in用戶規(guī)模和群體價值的肯定，希望借此機會接觸到更多的潛在用戶。雖然王者榮耀現(xiàn)有過億的女性用戶，但放在中國大市場的背景下仍有非常大的增長空間。
當然另一方面，王者榮耀選擇in的redbox移動智能終端作為授權(quán)拍照和打印設備，也可以理解為它與粉絲深入互動的一種嘗試。據(jù)悉，in的redbox智能終端覆蓋了國內(nèi)40多個一二線城市的中高端商場，數(shù)量超過6000多臺。王者榮耀英雄IP形象的深入人心，而in正好能提供備受年輕人歡迎的有創(chuàng)意、沉浸感十足的線下互動體驗。通過in遍布全國的智能終端，王者榮耀可有效地拉近與粉絲的距離，增進用戶群體黏性。
正是因為貼近年輕人和女性，正是因為in創(chuàng)意性的營銷玩法和互動形式，很多傳統(tǒng)品牌才頻頻跨界和in展開合作，王者榮耀只是最近的一個實例。在此之前，環(huán)球小姐也和in達成了戰(zhàn)略合作，將其國內(nèi)區(qū)賽事部分重要工作放在in來展開。請注意，它不只是把in簡單地作為一個營銷推廣平臺，而是作為正式的賽事合作方，表明其認可in用戶群體在國內(nèi)年輕女性的廣泛代表性。
用內(nèi)容打造產(chǎn)品差異化，構(gòu)筑護城河
in如何在短短幾年內(nèi)迅速崛起，成為國內(nèi)第五個用戶數(shù)量過億的社交應用呢？可能每個人有不同的解釋，要我說則是內(nèi)容為王。簡單地說，in致力于用內(nèi)容打造自己的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，從而構(gòu)筑起了護城河。
近年來國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司中，能生存下來的很多都不是單純地因為商業(yè)模式的創(chuàng)新，而是內(nèi)容特色。以直播為例，曾經(jīng)大眾和秀場為主的映客、花椒疲態(tài)盡顯，流量和用戶開始下滑；而以游戲內(nèi)容為特色的斗魚卻依舊活力十足。而網(wǎng)易云音樂在版權(quán)資源并不豐富的情況下，也通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容走出了另類的路子。
in和快手走過的發(fā)展之路其實非常類似：起先都只是工具性質(zhì)的運用，但推動了內(nèi)容的沉淀；而內(nèi)容的豐富又增加了用戶的粘性和留存；繼而擁有龐大的價值用戶基礎，得以穩(wěn)步走向有粘度的社區(qū)（或社交）。最終兩者都在競爭激烈的相關垂直市場生存了下來，快手成為國內(nèi)短視頻的霸主，而in則成長為中國版的Instagram。
為了滿足用戶創(chuàng)造更多有趣內(nèi)容的需求，in在運營上下足了功夫。除了充分發(fā)掘用戶生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容外，還積極與外部進行深度合作。以in和環(huán)球小姐的合作為例：先是環(huán)球小姐作為PGC頭部明星資源入駐in平臺，引發(fā)用戶圍觀互動并激勵她們曬出自己的美照；然后趁勢組織ingirls挑戰(zhàn)活動，吸引了 in平臺上的各類達人積極參與，有效促進了整個內(nèi)容生態(tài)的繁榮。
國內(nèi)的一些社交軟件為了博用戶關注，往往不自覺地與低俗、黃色等內(nèi)容沾邊。相比之下，in堪稱是業(yè)界的一股清流，其內(nèi)容具有高質(zhì)量、高調(diào)性、健康性的特點。內(nèi)容生態(tài)健康使得in具有較好的品牌形象，也是主流品牌廠商看中其平臺的重要原因。加上擁有了億級用戶基礎，相比之下 in的商業(yè)化更加順利一些，2016年的財報數(shù)據(jù)也清楚地證明了這一點。
升級求變，in意在泛娛樂化MCN
內(nèi)容優(yōu)勢只是市場競爭的策略和手段，并不是終極目的，因為內(nèi)容可以吸引和留存用戶，但并不能直接實現(xiàn)流量變現(xiàn)。企業(yè)必須建立起商業(yè)模式和盈利模式，才能實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。而種種跡象表明，in有意借商務合作的機會，依托自己的內(nèi)容優(yōu)勢，實現(xiàn)向泛娛樂化MCN的轉(zhuǎn)型。
通常而言，國內(nèi)MCN通常多為優(yōu)質(zhì)PGC做大規(guī)模而來，像得到、ZEALER、Papitube，幾乎走的是相類似的發(fā)家之路。作為頭部內(nèi)容生產(chǎn)商，它們在內(nèi)容制作上有著天生優(yōu)勢，但同時也在其他方面存在著一些短板，不易壯大。
MCN常常很難解決內(nèi)容生產(chǎn)者、平臺、C端、廣告主之間存在的信息不對稱問題。這就可能導致生產(chǎn)出的內(nèi)容，其調(diào)性或偏好很難同時合乎受眾、廣告主的要求，甚至可能偏離平臺的定位。此外，培養(yǎng)新網(wǎng)紅最頭痛的是流量問題，當前MCN們慣用手段是通過先前的超級網(wǎng)紅來導流，Papitube旗下的新網(wǎng)紅，就是借助Papi醬的頻繁轉(zhuǎn)發(fā)來獲取流量和關注。這種做法看似流量成本低，但其實有著不小的風險，因為這等于是對Papi醬的流量價值的提前預支，將加速其IP老化過程，未必合算。
相比之下，作為平臺，in在泛娛樂化MCN模式上具有獨特優(yōu)勢：
首先，流量分發(fā)和把控能力強，可有效調(diào)用平臺內(nèi)的流量，尤其是最新版in以LBS+興趣為主的世界頁，可以幫助用戶獲得更多曝光和關注度，這是一般的MCN平臺無法比擬的大平臺優(yōu)勢。其次，基于后臺上億用戶的大數(shù)據(jù)，in全面了解目標用戶需求和偏好，實現(xiàn)精準推送，幫助不同風格的內(nèi)容推送到相應的用戶群體，無論是平臺內(nèi)容產(chǎn)出還是用戶總量、活躍度，in的整個內(nèi)容生態(tài)成長比較快。再者，in是一個主打生活記錄分享UGC平臺，網(wǎng)紅資源豐富，從中挖掘出有實力的新人，可謂是近水樓臺，并且in站內(nèi)有各類興趣話題和品牌站，能助力達人用戶獲得平臺扶持快速成長，當然核心競爭優(yōu)勢還在于in天然貼近潮牌、時尚、互動的應用場景，擁有一大批國際知名品牌商的支持，基于此可以加速MCN模式的商業(yè)化變現(xiàn)。
在in看來，UGC是巨大的流量池和網(wǎng)紅培育基地，而PGC則是實現(xiàn)商業(yè)化變現(xiàn)的手段，而自己的定位則是一家超級MCN。in的做法目前在國內(nèi)還比較難找到可參照的目標，相對而言更類似于國外的HBO頻道，最終成為一家以自制優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和培育網(wǎng)紅IP為特色的社交平臺，尋求商業(yè)化和高成長之間的平衡。
對標Instagram，in的商業(yè)前景可期
2016年in的營收達到了3726萬元，同比增長近55倍，主要得益于品牌廣告和增值收入的增長。其中：品牌廣告收入占比52.50%，用戶增值服務收入占比41.25%。這表明在過去的一年里，in贏得了品牌和用戶的雙重認可。
in在商業(yè)化的做法可總結(jié)為：大膽嘗試但同時相對保守，保持著克制的態(tài)度。無論是廣告活動的設計制作上，還是廣告主品牌的選擇上，in都以用戶調(diào)性相符為第一原則。由于受眾明確和平臺形象健康，一些主流品牌廠商將in列為國內(nèi)廣告必投的平臺之一。目前，in的廣告用戶基本是以美妝國際大牌為主，如歐萊雅、雅詩蘭黛、蘭芝、Michael Kors、阿瑪尼等。在形式也多以沉浸式為主，易于年輕女性接受，并積極參與其中。因此，在試水商業(yè)化的同時in并沒有以犧牲用戶體驗為代價，甚至在年輕用戶心目中的形象還得到了提升，這是非常難能可貴的地方。
談到in和它的商業(yè)化，人們總是會把它與Instagram進行對比，因為二者是如此的相似，連品牌客戶都有一定的重合度。在走過了五六年的商業(yè)化之后，如今Instagram的營收已經(jīng)達到數(shù)十億美元，而in的商業(yè)化才剛剛起步一年。直接對比目前的營收規(guī)模并不恰當，而要考慮到雙方的用戶規(guī)模和成長性。
Instagram目前用戶超過了6億，具有廣泛的全球影響；而in主要市場在國內(nèi)，用戶剛剛突破了1億。in今年的預期營收超過2億元，這意味著今年將至少實現(xiàn)比去年超過4倍以上的高增長率。最新財報顯示，in的2017年第一季度營收同比增長超過400%，說明今年2億元營收目標是有可能實現(xiàn)的。
當然與Instagram相比，in也有明顯的短板。比如in用戶群體偏于女性，對于一些全民品牌來說用戶代表性稍弱，由此可能喪失一些品牌客戶。此外，Instagram有個牛逼的爸爸，要錢給錢，要資源給資源；in暫時還得靠自己的自立更生，勢必只能走得更穩(wěn)一些。整體對標Instagram來看，in借助用戶數(shù)量的高速成長，與Instagram的規(guī)模差距正在縮小，未來達成集平臺和MCN為一體的戰(zhàn)略目標后，其商業(yè)價值還將得到有效提升。
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