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把兼具高品質(zhì)和高性價比的產(chǎn)品賣給消費者，是近幾年零售行業(yè)在變著法嘗試的一件事。

好在外部的消費升級、渠道下沉、品質(zhì)消費、中產(chǎn)崛起，以及內(nèi)部的技術(shù)精進、組織和營銷能力提升等利好因素，不斷讓這件事的方法論越來越清晰。而一直走在前面的零售巨頭們，在“把好東西更快地賣給更多的消費者”這個目標下，已經(jīng)駕輕就熟。

正值情人節(jié)，背靠淘寶的聚劃算就聯(lián)合了多家頂級鮮花供應商，上線一出“賣空云南花田”的營銷大秀。據(jù)了解，聚劃算在三天內(nèi)就通過產(chǎn)地直供的模式，將產(chǎn)自云南千畝花卉基地的50萬支頂級玫瑰，賣到了全國每個省份，包括香港、臺灣等地區(qū)。

“賣空原產(chǎn)地，賣遍全中國”是這次活動的真實寫照。根據(jù)聚劃算數(shù)據(jù)顯示，此次賣空云南千畝花田，近一半的訂單來自下沉市場。購買包月鮮花的長期消費者，更是有四成來自三四五線城市甚至農(nóng)村地區(qū)。中國廣大下沉市場的審美力、消費力被聚劃算徹底激發(fā)。

這批精心準備的頂級玫瑰花，不僅全程都有冷鏈護航，支持定時配送過，更讓消費者難以拒絕的是，其售價只有傳統(tǒng)渠道商的四成，也就是便宜超一半。

如此看來，在高品質(zhì)和高性價比能否兼得這個難題上，聚劃算已經(jīng)用這一次“賣空”行動給出了明確的答案。

論及幾小時或幾天“賣空”這樣的零售案例，其實各大電商平臺都有過此類輝煌戰(zhàn)績，但鮮花等生鮮農(nóng)產(chǎn)品，不同于普通快消品，鮮花極其脆弱的特質(zhì)，需要更極致的供應鏈和更專業(yè)的物流保障。

短短三天，將高端鮮花賣爆下沉市場，聚劃算是如何做到的？

聚劃算“極速賣空”的秘訣

不妨從這一次聚劃算的“極速賣空”中先提取幾個關(guān)鍵詞：產(chǎn)地直供、超級平臺、極致物流。

這意味著，快速促成跨區(qū)域的生鮮農(nóng)產(chǎn)品供需交易并送達終端消費者，聚劃算首先要解決原產(chǎn)地供應、品質(zhì)物流、營銷引爆等方面的問題。正是這些方面成本的優(yōu)化給聚劃算帶來了巨大的價格壓縮空間，因此才得以以傳統(tǒng)渠道商四成的價格拿下消費者。具體來看，聚劃算此次“極速賣空”背后藏有三個秘訣。

秘訣一：未雨綢繆的雙贏“訂單農(nóng)業(yè)”模式。

在鮮花供應方面，聚劃算目前采用的是全年訂單、提前包售的模式。從聚劃算的角度來看，這樣的模式能夠較好地克服農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的不穩(wěn)定性所帶來的貨源波動，從而保證平臺一直擁有穩(wěn)定的鮮花貨源，而且多產(chǎn)地合作的供應網(wǎng)絡還能保證貨源的充足性。

從鮮花供應商的角度來看，這樣的模式最大的好處就是消除了鮮花的終端銷售不確定性（比如找不到買家、銷售情況不理想等），如此一來，供應商就能專心將所有精力、資源等投入到鮮花的種植和生產(chǎn)過程中去。

也就是說，一邊是不愁貨源供應的聚劃算，一邊是能夠全身心投入生產(chǎn)的供應商，所以這才有了千畝高端玫瑰花在聚劃算上三天被一搶而空的情景。

秘訣二：科技賦能的物流體系保障。

此次“極速賣空”，聚劃算在物流方面可謂了下了很大的功夫，且從產(chǎn)地到消費者手中，花卉共經(jīng)歷兩個主要階段。

第一階段，聚劃算通過大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)，預先用冷鏈物流將采摘的花卉配送至位于全國各個城市的花卉養(yǎng)護中心；第二階段，在平臺供需匹配完成后，聚劃算再將養(yǎng)護中心的花卉以即時配送方式送至消費者手中。

理論上看，花卉從產(chǎn)地直接送到消費者手中，而不用經(jīng)歷中轉(zhuǎn)或停留的物流過程是更直接和高效的，但其實花卉產(chǎn)地往往和各個市場之間的地理差距很大，且不平均。所以如果采用這一配送方式，短時或短距離配送雖不是問題，但長時間的運輸過程會對花卉產(chǎn)生較大的損耗，不利于消費者體驗。

在第一階段中，聚劃算之所以能夠大膽利用大數(shù)據(jù)技術(shù)將花卉提前分配到各個城市，一方面是可以依據(jù)相應市場的消費能力，比如一線城市的鮮花消費需求更旺盛，另一方面，基于城市花卉養(yǎng)護中心的網(wǎng)絡化分布，即便是某一城市出現(xiàn)花卉供應不足的情況，也可以及時從周邊城市調(diào)取貨源。

而第二階段對于保障消費者體驗至為關(guān)鍵，聚劃算借助同城速遞合作者所提供的全程冷鏈和即時配送服務，能夠保證花卉在送達消費者時依然保有芬芳和美麗，從而給予消費者最好的花卉消費體驗。

可以說，在科技賦能的兩個階段專業(yè)物流服務配合之下，聚劃算才得以將完好如初的鮮花千里迢迢送至消費者手中。概括來說，這其中的核心有二：精準的數(shù)據(jù)預測和完善的物流基礎(chǔ)設(shè)施。

秘訣三：去中間商化，重塑了零售鏈條。

聚劃算采用的產(chǎn)地直銷模式，意味著鮮花是直接從產(chǎn)地到消費者手中的，中間沒有任何經(jīng)銷商或批發(fā)商。反觀傳統(tǒng)渠道的鮮花流通，往往需要經(jīng)歷多層中間商，每經(jīng)一層都要給鮮花進行相應比例的提價，如此下來，鮮花流轉(zhuǎn)到終端零售小店時的價格已經(jīng)不菲，甚至遠高于其原來的價值。

聚劃算的這種產(chǎn)地直供模式對所有中間商都是一刀切的，所以自然就讓鮮花避免了多次中間商的加價行為，從聚劃算僅四成的零售價來看，傳統(tǒng)渠道的中間商和終端的加價超過了五成，這個比例還是比較嚇人的。

此外還有一點，聚劃算能夠每逢節(jié)慶為消費者提供更多優(yōu)惠的主要原因，也要很大程度上歸功于其規(guī)?；a(chǎn)地直供模式所帶來了成本優(yōu)化能力。

宏觀上看，聚劃算的這種模式可以稱之為F2C，即工廠對消費者。而且對于聚劃算這樣的頭部平臺來說，用好這種模式其實非常簡單，因為有強大的供應鏈，有超級流量，也有頂級的合作商。

從提前預訂貨源到技術(shù)賦能的物流運輸再到產(chǎn)地直銷模式，聚劃算的這一整套能力可以說是很多零售平臺夢寐以求的，但要想復制聚劃算的這一套核心能力，其實非常難。

基因特殊，聚劃算的核心能力難被復制

說聚劃算的核心能力難以被復制，主要源于三點。

第一，聚劃算長久積淀的短期爆發(fā)力。聚劃算生于2010年，至今已經(jīng)有9年的成長史。這9年中，聚劃算創(chuàng)造了無數(shù)的營銷奇跡，比如“匯聚系列”、“神奇系列”、“基地直供”等，這使得聚劃算的經(jīng)驗越發(fā)豐富，這一次鮮花的“極速賣空”所展示出的超強短期爆發(fā)力，也很好地證明了這一點。

簡單來說，聚劃算這種短期爆發(fā)力的練就，不僅需要時間的打磨，還需要各種活動的持續(xù)考驗，而綜合這兩點來看，年輕的平臺要短時間內(nèi)想復制這種能力，是很難的。

第二，聚劃算擁有厚積薄發(fā)的供應鏈實力。情人節(jié)前夕（2月13日），聚劃算聯(lián)合天貓與方德波爾格、海盛hassfarm、愛必達三家國內(nèi)最頂級的花卉供應商簽約了協(xié)議，聚劃算因此也將擁有后者提供的穩(wěn)定頂級花源?？梢姡蹌澦銓τ诠湹馁|(zhì)量要求還是相當高的。

這種優(yōu)質(zhì)供應鏈打造能力并非一蹴而就，這要溯源到聚劃算2013年起就策劃的地域化營銷專項活動，包括“匯聚全球系列”和“匯聚中國系列”。彼時的聚劃算開始著手的一件事就是，匯聚地域化產(chǎn)品，并通過產(chǎn)地直供的模式直接向消費者輸出。

在此類系列活動中，聚劃算需要保障的首先就是供應鏈的穩(wěn)定性，而這也讓聚劃算在與全球各個地域的政府打交道時，積累了極其豐富的全球化供應鏈整合經(jīng)驗。目前來看，這種經(jīng)驗是獨一無二的，在新零售時代下，這可以說是聚劃算的一道極深的護城河。

第三，聚劃算背靠以淘寶天貓為代表的阿里平臺，有無可比擬的平臺化優(yōu)勢。淘寶有6.36億消費者，這是聚劃算強大的消費需求聚集力的來源。正是因為有這個巨大的終端流量平臺存在，聚劃算才敢發(fā)力產(chǎn)地直供和訂單農(nóng)業(yè)，因為消費者的巨大需求已經(jīng)擺在那里，聚劃算只要找到好貨、進行精準匹配就行。

此外，淘寶這個中國最大的電商平臺所擁有的雄厚資源也是不容忽視的，不管是營銷，技術(shù)，抑或是渠道，對聚劃算的加持都是海量和頂級層面的。背靠淘寶，聚劃算底氣十足。

以上三點，可以說是聚劃算的特殊基因，正是在這套基因的作用下，聚劃算才能不斷在成績上創(chuàng)造新的高度。任何人想要復制聚劃算的這套核心能力，都是存在極高難度的。

下沉方法論明晰，淘寶聚劃算將有大動作？

從戰(zhàn)略上看，這一次聚劃算的鮮花極速賣空其實是對“匯聚系列”的高調(diào)重啟。而這次重啟，聚劃算又將重點落在了“兼具品質(zhì)和性價比”這一議題上了。

這背后所映射的，正是淘寶的下沉市場方法論。近兩年，淘寶不斷發(fā)力下沉市場，推出天天特賣、拼團等平臺，已經(jīng)在三四線城市取得了非常明顯的用戶增長。這次聚劃算的大動作，正是對淘寶下沉市場方法論的實踐，即通過提供品質(zhì)商品和服務，來不斷為消費者提供良好的消費體驗。

野蠻生長的印記正在消褪，從追求數(shù)量到追求質(zhì)量，從追求粗放到追求精細，是當前整個下沉市場正在發(fā)生的本質(zhì)改變。這是淘寶在下沉市場看重品質(zhì)和性價比的背景，也是淘寶的方法論+聚劃算的爆發(fā)力，能夠在下沉市場掀起情人節(jié)鮮花風暴的根源。

2019年，勢必是淘寶加速發(fā)力下沉市場的一年。可以預見淘寶一定會采取更多大動作，而這些動作依然將圍繞“兼顧品質(zhì)和性價比”這一既定目標展開。此次情人節(jié)，聚劃算賣空原產(chǎn)地的嘗試，已經(jīng)預示著一些方向。有了這柄“倚天劍”的助陣，淘寶今年在下沉市場的爆發(fā)力更加值得期待。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

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零售業(yè)沒有寧靜。

《電商法》實施、網(wǎng)易考拉“加拿大鵝”風波、全家便利店過期食品風波……2019年才開頭，零售業(yè)就踏入了多事之秋。

當我們回首過去的2018年，會發(fā)現(xiàn)在這一年，巨頭肉搏、革自己的命、新業(yè)態(tài)此起彼伏，已然成了家常便飯。

零售業(yè)甚至還面對著一個共同的焦慮：如果你站在十字路口，卻什么都不做，那么你的名字就可能出現(xiàn)在下一波由新零售欽點的死亡名單上了。

有人擔驚受怕，也有人紅光滿面。2018年，在激變的零售業(yè)中能夠自由大展拳腳的，就是一批新零售勇者了。它們之中，有互聯(lián)網(wǎng)巨頭出身的盒馬鮮生和7FRESH，也有出身實體商超的山姆會員店和超級物種。

你方唱罷我登場，是它們的日常?？梢哉f，靜觀其變從來就不是它們的作風。值此新舊交替之際，這些勇者們，又在做什么？是在廣積糧，還是在高筑墻？

盒馬鮮生：激進開店、試水付費會員制、食品安全心結(jié)

背靠阿里、新零售先行者、盒區(qū)房……身在高處，盒馬的網(wǎng)紅標簽太多了。當然，盒馬的首要身份是阿里的新零售范本，這意味著，在阿里全速推進新零售戰(zhàn)略的大環(huán)境下，盒馬要不斷擴張，不斷規(guī)模化。

截止去年12月，最新數(shù)據(jù)顯示盒馬的店面數(shù)已破百家?，F(xiàn)在看來，盒馬掌門人侯毅去年年初要加速開店的夢想算是完成了。盒馬加速開店，其實是因為特殊的大環(huán)境和自身的階段化發(fā)展。

一方面，超級物種、7FRESH、天虹sp@ce們都在瘋狂開店，在這樣的競爭環(huán)境下，鋪店速度快的自然擁有了一定的先發(fā)優(yōu)勢，所以盒馬才會提速；另一方面，盒馬正處在規(guī)?；A段，且目前頭頂?shù)挠麨踉埔呀?jīng)逐漸散去。

不過，除了開店，盒馬去年年底還在武漢落地了首個華中供應鏈中心，包括冷鏈物流、加工中心和中央廚房。盒馬此舉一方面是為了供應鏈的集約化，進一步提高供應鏈的效率，從而幫助華中范圍內(nèi)的盒馬門店降本增效；另一方面是通過供應鏈升級來加固自己的新零售護城河。

對盒馬來說，100家店遠遠不夠，2019年也許各個新物種們會繼續(xù)加速開店步伐，被阿里覬覦厚望的盒馬自然不能落于下風，所以未來一段時間內(nèi)，規(guī)模化還將是盒馬追逐的重點戰(zhàn)略之一，盒馬的開店速度或許會更加激進。

除了開店，盒馬也進一步試水了付費會員制，于去年11月底在上海推出了“盒區(qū)生活卡”。此前已經(jīng)初步試水付費會員制的盒馬，顯然是已經(jīng)嘗到了這一制度帶來的甜頭，并想繼續(xù)跟進。今年盒馬將會在全國推廣這一制度，但對擴張兇猛的盒馬來說，會員續(xù)費率或許是一個比較大的考驗。

此外，盒馬萬不可大意的還有一點，那就是食品安全問題。去年底到今年初，此類事件頻繁光顧盒馬。2018年11月15日修改胡蘿卜上架日期的“標簽門”；2018年12月11日，盒馬鮮生因門店銷售的鯽魚被檢出恩諾沙星超標而被通報并上榜；今年1月15日，成都盒馬銷售的皮皮蝦被查出鎘超標。此類事件去年也引來掌門人侯毅反思管理工作的不到位。其中原因，還得歸咎于盒馬激進的擴張戰(zhàn)略。

因為在這種擴張戰(zhàn)略下，盒馬習慣了復制再復制，但是“標簽門”等事件恰好證明，盒馬在這種規(guī)模化復制過程中對于細節(jié)問題的把控力還存在短板。

對于盒馬這樣的新零售網(wǎng)紅來說，出現(xiàn)這樣的問題無疑大傷元氣。盒馬不可能不清楚食品質(zhì)量和安全問題是零售企業(yè)的“死神”，所以即使狂奔，也不能忘了最重要的事——商品質(zhì)量的把控。未來，盒馬應該為規(guī)?；瘡椭圃偌右话选笆称钒踩i”，方能小心駛得萬年船。

超級物種：巨額虧損下依然開店熱情高漲

比起盒馬，超級物種雖然出身“高貴”——由騰訊和永輝操刀，但命卻遠沒有盒馬好。從巨額虧損到被剝離再到近期的創(chuàng)始人分歧，超級物種似乎總在風雨中飄搖。

而超級物種巨額虧損的罪魁禍首，似乎也早已不是什么秘密了。一邊是面對盒馬們不得不使用的快速開店戰(zhàn)略，另一邊卻是還未成熟的盈利能力。兩者的夾擊，讓超級物種深深嘗到了作為新零售試水者要直面的道阻且長。

但不可否認，超級物種“餐飲+超市+O2O”的新零售整合理念，確有獨到和新穎之處。超級物種之后，也出現(xiàn)了不少模仿者。

而近期，超級物種展現(xiàn)出了更高的創(chuàng)新熱情，并將之付諸于新門店之中。去年年底，超級物種在深圳開出了最大面積的一家門店。特別之處在于，超級物種為這家門店引入了不少網(wǎng)紅餐飲品牌，比如鹿角巷、全鵝等。

本就是綜合業(yè)態(tài)的超級物種，為什么還要引入第三方品牌，有兩個原因。第一個原因是超級物種想通過網(wǎng)紅品牌的引入增加超級物種的吸引力，就是走更完整的商超業(yè)態(tài)，有很明顯的流量思維在里面。

第二個原因是超級物種想做出千店千面的感覺，比如去年還在廣州推出了首家無人機配送示范門店。對超級物種而言，每一家新門店都是一個很好的創(chuàng)新試驗場。

除了門店創(chuàng)新外，前不久被剝離后，超級物種就決定將未來的發(fā)展重心移到線上，也就是更傾向于到家業(yè)務。其實，傾向于線上業(yè)務是很明智的決定，一個是超級物種背后有騰訊的技術(shù)和生態(tài)，一個是新零售大趨勢下的線上成長空間非常大。

總得來說，已經(jīng)開了60多家店的超級物種還會使創(chuàng)新和規(guī)?；⑿?，而傾向于線上則意味著超級物種需要加速建設(shè)新物流設(shè)施。不過，目前擺在超級物種面前的最大一個坎依然是虧損，加之超級物種不可能放棄擴張，這塊石頭怕是短時間內(nèi)落不了地了。

7FRESH：5年千家店、線上線下一體化

作為京東的新零售排頭軍，7FRESH的頭敵無疑是阿里旗下的盒馬，兩者過去也正面交鋒過數(shù)次。但是7FRESH比盒馬更要激進，這一點從7FRESH的開店戰(zhàn)略上便能看出。

去年9月，7FRESH與16家地產(chǎn)商簽約，信誓旦旦要在5年內(nèi)開出一千家店。再看看盒馬近三年開出了100家店的成績，7FRESH這個預設(shè)的開店速度簡直是吊打盒馬。

7FRESH如此激進一方面是因為自己起步較晚，另一方面則源于京東向來閃電式、大聲量的新零售打法習慣，諸如此前的百萬便利店計劃。

去年12月，7FRESH在華南、西北等數(shù)個城市開出多家店。其實在開店這件事上，大家的想法無外乎一點，就是盡早占領(lǐng)市場，盡早分到蛋糕。7FRESH既然起步晚，就更不能慢吞吞跟在對手后面了。

除了開店，7FRESH還承載著京東無界零售的夢想。此前京東將原生鮮商城事業(yè)部整合并入了7FRESH，以及為7FRESH加強供應鏈基礎(chǔ)等行為，其實都是為7FRESH打通線上線下一體化而做的準備。

對7FRESH來說，以線上撬動線上線下一體化是常規(guī)操作，畢竟線上是京東一向擅長的，而京東在O2O等方面也有不少經(jīng)驗?？梢姡?FRESH作為京東的新零售殺器，將長期專注于線上能力的打造，畢竟從山姆、盒馬等來看，線上生鮮業(yè)務依然是一塊非常大的蛋糕。

而且7FRESH不久前剛剛實現(xiàn)了盈虧平衡，在瘋狂擴張的戰(zhàn)略下，這無疑是一劑強心針。不過在現(xiàn)階段，強壯自身的7FRESH仍然要以阻擊盒馬為重任。

山姆會員店：穩(wěn)步開店、線上爆發(fā)力和會員體驗的多元探索

山姆在開店方面一直保持著良好的節(jié)奏。進入中國20多年來，山姆已開出了20多家門店，而山姆最新的規(guī)劃是到2020年，將在中國開設(shè)共40家門店。如果拿盒馬、超級物種、7FRESH這些一年開四五十家甚至更多的激進派來比較，山姆顯然要慢一些。

之所以要有序穩(wěn)步開店，山姆考慮的無非還是會員。因為作為一個會員制商店，擴張之前必須需要考量新區(qū)域的消費者付費意愿，以及潛在付費會員基數(shù)等等這些關(guān)鍵指標。如果盲目開店，那么可能會面臨付費會員基數(shù)少、消費水平跟不上的尷尬問題。

此外，山姆在線上也做得游刃有余。根據(jù)最新公布的數(shù)據(jù)，其電商業(yè)務已經(jīng)連續(xù)3年取得了3位數(shù)的增長。

云倉功不可沒，此前其已經(jīng)展示出了驚人的爆發(fā)力：13萬元的坪效、客單價超200元。而且在去年的雙11中，占地200-300平米的云倉中，超過3個突破了日均1000單。

嘗到了云倉（前置倉）甜頭的山姆，在去年年底還再次加碼了一線城市的云倉覆蓋率，目前的規(guī)模總計30個。

當然，云倉所創(chuàng)造的亮眼成績背后還有山姆早就搭建好的生態(tài)化線上入口矩陣：APP、京東旗艦店、京東到家等。

此外，山姆最近還嘗試了一系列的關(guān)于會員體驗的探索，比如分級會籍制度、車厘子活動、新一代門店等。

去年11月，山姆推出了分級會籍制度，一是對原有會籍制度進行了優(yōu)化，二是推出了更高級別的會員服務。除了持續(xù)優(yōu)化會籍制度外，山姆最近還推出了299元/5公斤（即每斤29.9元）的智利JJ車厘子優(yōu)惠活動。

制度、商品之外，山姆還要優(yōu)化門店。山姆的新一代門店于2019年年初在上海亮相，不僅新增了品酒區(qū)、山姆廚房、路演中心等互動區(qū)域，還新增了獨家禮品卡、高端眼鏡等商品。

總的來看，山姆的近期動作覆蓋了線上和線下。在線上，密集覆蓋的云倉和流量入口相結(jié)合使其斬獲了相當出色的成績，而在線下，山姆則控制著開店的節(jié)奏，同時也在新一代門店植入了自己的創(chuàng)新。

穩(wěn)中有進方能掌舵新零售巨輪

山姆、盒馬鮮生、超級物種、7FRESH，雖然它們有不同的物種基因，但它們在新舊交替之際的動作顯然都離不開兩方面，一是開店，二是電商（線上）。

就開店來說，盒馬鮮生、超級物種和7FRESH，因為互聯(lián)網(wǎng)基因的存在，都采用了非常激進的打法，似乎都想以迅雷之勢贏得新零售這場持久戰(zhàn)。

但標簽門和巨額虧損無疑給盒馬和超級物種各自一記當頭棒喝。新零售這個賽道的確彌漫著異常緊張的氛圍，但是事實也告訴我們，激進需要付出代價，而且往往可能還是大代價。

相比之下，擁有付費會員制基因的山姆的穩(wěn)步開店速度，不論是從風險性，還是從容錯率上看，都要更勝一籌。起碼的一點是，越穩(wěn)，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制力也就越強。

也就是說，山姆不急于擴張的性子，使其能夠有更多的時間來沉淀自己的戰(zhàn)略和布局，把焦點放在會員體驗上，在嘗試多元業(yè)務的同時，還能不斷加固其核心競爭力。這一點，云倉的爆發(fā)力以及會員制度、門店等方面的創(chuàng)新，已經(jīng)足以說明。

新零售已經(jīng)走過了兩年多的時間，山姆、盒馬、超級物種、7FRESH，這群不同來路的探索者們，如今也都用上了開店和電商的組合式戰(zhàn)略打法。但新零售的明天始終還存在很多未知，好在已經(jīng)發(fā)生的種種教訓給出了一個極其明顯的信號：穩(wěn)中有進，才是掌舵新零售這艘巨輪的不二法門。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

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近日，關(guān)于人人樂虧損的消息再次引起熱議。早在去年，人人樂就因為虧損5.36億元引來了深交所的問詢，雖然在這之后人人樂發(fā)布了公告用以回復深交所的問詢，并用長達50頁的內(nèi)容詳細解釋了自己去年之所以出現(xiàn)虧損的原因，且對外發(fā)布人人樂2018年的計劃，但再多的解釋和雄心壯志都難以掩蓋其上市8年虧損4年的事實。

盡管2016年人人樂通過出售物業(yè)項目的方式扭虧為盈，實現(xiàn)了凈利潤6048萬元，摘掉了因2014年虧損4.61億元和2015年虧損4.47億元帶上的ST帽子，但靠出售資產(chǎn)進行補血的方式顯然不可取，要知道，這種方式只能解一時之困，并非長久之計。果然，解困之后的人人樂又再次陷入危機之中。據(jù)其財報顯示，2017年公司營業(yè)收入為88.55億元，較去年同期下降12.81%。

人人樂虧損背后，傳統(tǒng)商超敗局已定

人人樂的前身是深圳市人人樂連鎖商業(yè)有限公司，成立于1996年，旗下網(wǎng)點遍布全國各大城市，與華潤萬家、新一佳并稱為深圳零售行業(yè)三大巨頭。作為三大巨頭之一，人人樂的實力毋庸置疑，但擁有強大實力的人人樂為什么會接二連三出現(xiàn)虧損問題？

一方面，發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，擴張速度與行業(yè)環(huán)境相違背，導致企業(yè)入不敷出。一直以來，人人樂的發(fā)展戰(zhàn)略都是以一個區(qū)域為中心，當區(qū)域內(nèi)有一點成熟后，就向四周輻射，通過迅速的擴張，將該區(qū)域進行覆蓋，直到區(qū)域內(nèi)的點可以實現(xiàn)對接。這個發(fā)展戰(zhàn)略在早期取得的成果非常明顯。隨著人人樂的急速擴張，2004年人人樂就殺入了中國企業(yè)500強，中國連鎖30強，并在2010年風頭正勁的時候選擇上市。

然而好景不長，隨著零售市場發(fā)生變化，人人樂的這一打法弊端漸顯。上市后的人人樂獲得了更多資本的支持，借著這股力量，人人樂一鼓作氣開了24家門店，新開門店占總門數(shù)的20%。但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電商開始成為零售行業(yè)中的主旋律，由于方便快捷，價格低廉等問題，零售行業(yè)的消費者大多都涌向線上。

在這種形勢下，人人樂依舊堅持迅速擴張的戰(zhàn)略打法勢必會遭受到巨大的沖擊。迅速擴張則意味著成本的增加，在消費者減少，營收下降的情況下還要增加成本的舉動無異于引火燒身。雖然人人樂為適應市場變動而開設(shè)新業(yè)態(tài)門店，但新業(yè)態(tài)門店比起傳統(tǒng)門店培育期要更長，培育成本也更高，這也使得人人樂入不敷出的現(xiàn)象日益嚴峻。

另一方面，人員流動大，企業(yè)內(nèi)部體制僵化，運營管理成難題。上市后的第二年，人人樂就出現(xiàn)了高管離職潮，先是CEO李彥峰、緊接著是事業(yè)部采購中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽，再來就是事業(yè)部副總裁李寬森以及121位高管、16位店長。這些高管離職的原因并沒有一個官方說法，但可以肯定的是，多位高管離職，企業(yè)在所難免會面臨恐慌和混亂。

除了人才的流失，思維固化、體制僵化也是人人樂陷入困境的一大殺手。受傳統(tǒng)零售思維的影響，人人樂采用的運營模式是聯(lián)營模式，將業(yè)務承包給其他商戶。這種模式與自營模式相比，業(yè)務和權(quán)利都較為分散，不容易將業(yè)務做好做大，且各環(huán)節(jié)之間資源分散，不利于搭建統(tǒng)一的供應鏈。體制僵化體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理上，由于內(nèi)部流程過多，執(zhí)行能力較弱，各部門之間相互推諉，上交的問題遲遲得不到解決，導致問題頻出。

可以預見，如果不早點解決虧損問題，人人樂的生存發(fā)展將會更加困難。事實上，人人樂虧損問題并非特例，早在人人樂出現(xiàn)虧損之前，與其并稱深圳零售三大馬車之一的新一佳早已進入破產(chǎn)清算。而其他傳統(tǒng)大型商超現(xiàn)如今的處境也令人堪憂，家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蜕坛嗬^出現(xiàn)關(guān)店熱潮。這些現(xiàn)象無一不表明了傳統(tǒng)大型商超敗局已定的事實。

電商和新零售，誰才是壓垮傳統(tǒng)商超的最后一根稻草？

除了自身因素，傳統(tǒng)大型商超落敗的主要原因自然離不開零售行業(yè)環(huán)境的變化。從互聯(lián)網(wǎng)興起到進入繁榮發(fā)展時期，傳統(tǒng)商超經(jīng)歷了兩次嚴重的沖擊。

第一次是電商新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)民的規(guī)模不斷在上漲，《2017年中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》數(shù)據(jù)顯示，截至2017年6月，我國網(wǎng)民規(guī)模已達7.51億人，半年共計增長人數(shù)為1992萬人。報告還指出，我國網(wǎng)民規(guī)模增長趨于穩(wěn)定，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在穩(wěn)健發(fā)展中。

互聯(lián)網(wǎng)的普及促進了電商行業(yè)的興起，伴隨著電商行業(yè)的繁榮發(fā)展，許多傳統(tǒng)商超都開始出現(xiàn)閉店熱潮。來自北京工商大學商業(yè)經(jīng)濟研究所提供的數(shù)據(jù)顯示，2012年到2015年，全國共有262家商超出現(xiàn)關(guān)店風波。而電商之所以能夠成為常態(tài)化并對傳統(tǒng)商超產(chǎn)生直接影響，源于其便利性和低價性。

便利是養(yǎng)成大眾網(wǎng)上購物習慣的“罪魁禍首”。隨著行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)商超同質(zhì)化現(xiàn)象日益突出，對于消費者來說，現(xiàn)在的傳統(tǒng)商超無論是布局上還是入駐的品牌，基本都大同小異，去哪家都差不多，并沒有什么新意，有時想買的商品在商超中不一定能買到，且傳統(tǒng)商超還有著嚴格的地域限制和時間限制，這顯然無法給消費者帶來方便快捷的體驗。而電商行業(yè)自然沒有這一層顧慮。電商行業(yè)的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)商超的地域和時間限制，能夠隨時隨地滿足消費者的各種需求。同時，電商平臺上琳瑯滿目的商品更能滿足消費者多樣性的需求。

低價是電商能夠?qū)崿F(xiàn)快速分流的主要殺手锏之一。一來，與傳統(tǒng)商超相比，電商經(jīng)營所需的成本更低。傳統(tǒng)商超屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在商品流通的過程中用于人工上的成本要更多，且還要加上水電、租金等方面上的成本，這些成本堆加起來再平攤到商品身上，自然會導致商品價格居高不下。而電商行業(yè)就沒有這點煩惱，由于節(jié)省了商品流通中的許多環(huán)節(jié)，再加上不用面對日益上漲的租金水電，平臺上的價格自然要比線下便宜得多。

二來，電商實現(xiàn)盈利的主要方式不是來自商品產(chǎn)生的差價。要知道，流量是決定電商估值高低的主要影響因素，所以低價是電商為了快速聚攏流量，尋求上位的手段。而估值直接影響了電商其他增值服務的營收，比如技術(shù)服務、流量廣告等，這些增值服務才是電商盈利來源的大頭，可以說，電商的低價是基于其“羊毛出在其他動物身上”的盈利模式，這種模式其實是互聯(lián)網(wǎng)思維延伸下的產(chǎn)物。

第二次是新零售時代的到來。自“新零售”一詞出現(xiàn)以來，幾乎所有的傳統(tǒng)行業(yè)都受到影響，傳統(tǒng)零售行業(yè)更是成為暴風聚集口，風口之下，傳統(tǒng)商超也受到波及。在新零售的壓制下，以人人樂為首的傳統(tǒng)商超紛紛出現(xiàn)關(guān)店熱潮，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2016年傳統(tǒng)商超共關(guān)閉了129家門店，剩于未關(guān)閉的門店大多都開始轉(zhuǎn)型新零售。那么，新零售為什么會對傳統(tǒng)商超造成如此嚴重的沖擊？

新零售本身就帶有很強的侵略性，尤其是對傳統(tǒng)商超來說，這種侵略性更為明顯。新零售為什么會帶有如此強大的侵略性？這與新零售出現(xiàn)的背景有關(guān)。新零售的出現(xiàn)其實是源于電商行業(yè)遭遇瓶頸后的自救行為。隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷普及，線上流量紅利逐漸接近天花板，本就靠流量生存發(fā)展的電商開始感受到壓力。在這種壓迫下，電商行業(yè)需要出現(xiàn)新的增長點，往線下延伸對電商行業(yè)而言是最好不過的選擇。

電商行業(yè)來勢洶洶，傳統(tǒng)商超本來就被電商分流的市場更是面臨被侵吞的危機。自電商出現(xiàn)后，傳統(tǒng)商超原本獨占流量的局面就被打破，幾乎一部分的客流量在互聯(lián)網(wǎng)的助力下被轉(zhuǎn)移到電商市場中。如果說電商的出現(xiàn)使得傳統(tǒng)商超的市場變小，那新零售的出現(xiàn)無疑就是動搖了傳統(tǒng)商超的根本。新零售原本就是電商為了增加流量而提出的，要想增加流量，擴寬渠道是有效方法之一，在這一前提條件下，電商開始往線下滲透，這一舉動嚴重威脅到了傳統(tǒng)商超的生存和發(fā)展。

傳統(tǒng)商超將死，新型商超正在冉冉升起

盡管現(xiàn)在傳統(tǒng)商超都面臨著各種各樣的問題，但對于行業(yè)而言，敗局的背后也可能是新的機遇。解鈴還須系鈴人，電商、新零售給傳統(tǒng)商超帶來的危機自然要交由其解決。在電商和新零售的影響下，傳統(tǒng)商超開始走向轉(zhuǎn)型道路。

首先，打通“線上+線下”流通渠道，實現(xiàn)人、貨、場的無縫對接。在新零售的趨勢下，渠道融合已經(jīng)成為零售行業(yè)中的常態(tài)，而之所以要融合渠道，無非就是為了人、貨、場的打造。線上渠道有助于數(shù)據(jù)的獲取和分析，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動能夠按需進貨，不會造成貨物的囤積。而線下渠道則是場景搭建的主要場所，無論是社交型的購物場景需求還是家庭式的娛樂消費場景，通過對線下場景的打造都可以滿足各類消費者的需求。因此，傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的第一步就是先布局線上。

其次，打造精細化的一站式服務。在消費升級的大背景下，消費渠道多樣化稀釋了傳統(tǒng)商超的號召力，推動傳統(tǒng)商超核心變革。隨著主流人群的消費需求正在變遷，以商品為中心的服務模式已經(jīng)難以滿足消費者的需求，圍繞消費者需求的精準化一站式服務因此出現(xiàn)。打造完一站式服務后的商超既可以為消費者提供頭部商品，也可以提供長尾商品，甚至是個性化商品。

最后，朝小業(yè)態(tài)方向發(fā)展。隨著零售行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的大型商超漸趨于邊緣化，小而精的小業(yè)態(tài)將逐漸成為零售行業(yè)未來的增長點。以沃爾瑪、家樂福為例，兩大傳統(tǒng)商超巨頭都在嘗試縮小自己的門店面積。2018年3月，沃爾瑪在深圳開了首家面積僅為1000平方米的小型門店，而家樂福則是在5月份與騰訊微信合作，在上海開了面積為4000平方米，不到傳統(tǒng)門店一半大的小業(yè)態(tài)門店。

縱觀人類社會，每一次消費變革和技術(shù)變革的出現(xiàn)總能使時代產(chǎn)生劇烈的“地震”，導致大部分的行業(yè)被顛覆，零售行業(yè)也是如此。早期工業(yè)革命出現(xiàn)，使得零售行業(yè)從家庭式作坊走向百貨商超式業(yè)態(tài)?，F(xiàn)如今，在消費升級和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)蓬勃發(fā)展的大背景下，零售行業(yè)正在進行一場革命，在變革中，傳統(tǒng)商超將被時代逐漸拋棄，取而代之的是新型商超的興起。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

烽巢網(wǎng)15消息，根據(jù)東方財富網(wǎng)報道，現(xiàn)在商品拿起就走，沒有收銀員，無需排隊掃碼支付，走出大門便自動扣款。前段時間，阿里巴巴在杭州舉辦為期五天的“造物節(jié)”，身為阿里新零售的一支新生力量，無人便利店“淘咖啡”正式亮相，這種充滿“黑科技”的購物體驗成功圈粉無數(shù)，淘咖啡超市瞬間被擠爆。

近期無人零售發(fā)展迅速，受到社會各界廣泛關(guān)注，無人零售的出現(xiàn)對更好滿足消費者個性化多元化的消費需求有著積極的推動作用。因此，2017年被譽為無人零售店的元年。近日，艾瑞咨詢發(fā)布了《2017年中國無人零售用戶行為研究報告》(以下簡稱《報告》).

《報告》從整體零售用戶的購物渠道、消費行為出發(fā)，對無人零售用戶及潛在用戶的屬性、消費行為以及消費意愿進行深入研究。

《報告》認為，目前無人店尚處萌芽階段，覆蓋率較低，僅有16.5%的零售用戶使用過無人店。大多數(shù)無人店以提供零食飲料等標品及便利性應急商品為主，部分無人店還提供鮮食、生鮮食品、餐飲等其他品類。受技術(shù)、空間等因素影響，目前無人店很難售賣全品類商品，最為適合的場景為社區(qū)便利店。

從消費動機來看，《報告》認為用戶第一次選擇在無人店購物的原因各不相同，35.0%的用戶是由于無人店能提供24小時服務而選擇無人店進行消費。高達83.6%的客戶多次選擇在無人零售店消費的原因是由于無人店方便快捷、能夠節(jié)省購物時間，方便快捷是用戶選擇無人店消費的最重要原因。

《報告》經(jīng)過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，目前消費者在無人店購買最多的商品品類是飲料與零食，63.4%的無人店用戶曾經(jīng)購買過飲料，57.7%的用戶購買過零食。用戶最希望未來能在無人店購買的商品或服務為水果生鮮和收發(fā)快遞。

在無人店消費過的用戶中，70.9%的用戶表示當前無人店已滿足自己的購物需求。29.1%需求未滿足的用戶中，超八成用戶認為商品種類少是主要原因，無人店的商品種類還有待改善，或者用戶需求的匹配還需要進一步優(yōu)化。

對于無人店的期望，《報告》數(shù)據(jù)顯示，約四成的無人店用戶希望無人店付款時能夠拿了就走，系統(tǒng)自動付款結(jié)算。三成用戶希望通過自助掃碼線上結(jié)算的方式來付款，僅有8.5%的用戶還是希望有店員的協(xié)助。目前來看，“拿了就走”對技術(shù)水平要求較高，尚不成熟。從市場教育早期來看，高峰期建議還是配備店員協(xié)助。

《報告》調(diào)查結(jié)果顯示，距離對用戶使用無人店的熱情影響較大，72.6%的用戶在300米的距離內(nèi)才愿意嘗試使用無人店，僅有7.1%用戶愿意在距離超過500米時嘗試使用無人店。71.0%的潛在用戶希望能在社區(qū)使用無人店，社區(qū)是無人店最大的消費場所。超四成以上用戶希望能在交通樞紐(機場、火車站、地鐵站等)、旅游景區(qū)、辦公區(qū)使用無人店。

另外，對于無人零售的另外兩種自動售貨機和開放貨架《報告》也有涉及?！秷蟾妗氛J為約50%以上使用過自動售貨機的用戶使用過友寶。相較于其他品牌，友寶成立時間較早且目前已在全國投放超過5萬臺機器，包括飲料售貨機、綜合機、便利柜等多種機型，發(fā)展較為成熟。

關(guān)于開放貨架，《報告》認為其多定位辦公室休閑食品消費場景，目前全國覆蓋率尚不高，仍有很大的拓展空間，未來也是無人零售市場競爭的主力軍。