連《人物》自己也沒有想到，9月8日《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》（以下簡(jiǎn)稱《騎手》）這篇文章的影響能夠達(dá)到如此巨大。發(fā)布當(dāng)天，便成功地破圈刷屏，登頂為最熱話題?；ヂ?lián)網(wǎng)熱點(diǎn)往往來得快去得也快，但這次卻罕見地持續(xù)了好幾天，依然熱度不減。

據(jù)美團(tuán)《2020年上半年騎手就業(yè)報(bào)告》顯示，其騎手總數(shù)達(dá)到295.2萬人；而餓了么蜂鳥即配官網(wǎng)顯示的騎手?jǐn)?shù)量則為300萬人，二者合計(jì)約600萬人。以此計(jì)算，1000個(gè)中國(guó)人里面，只有4個(gè)左右是外賣騎手。

無論是數(shù)量還是占比，外賣騎手都不算大，光靠他們不足讓《騎手》一文如此廣泛傳播。推動(dòng)破圈傳播的是外賣用戶這個(gè)龐大群體，2019年國(guó)內(nèi)用戶達(dá)到4億人，撐起6600億元的市場(chǎng)規(guī)模。

01 智能系統(tǒng)讓騎手越跑越快，越跑越危險(xiǎn)

《騎手》一文印象最深刻的，是這句話——“送外賣就是與死神賽跑，和交警較勁，和紅燈做朋友?！?/p>

相信有無數(shù)人被這句話震撼。坐在辦公室或家里催單時(shí)，用戶明白騎手辛苦，但很少有人了解他們的真實(shí)狀態(tài)。不少用戶甚至認(rèn)為，騎手們每次專程送自己的訂單。但這不現(xiàn)實(shí)，以日均50單計(jì)，若每次只送一單，按美團(tuán)28分鐘標(biāo)準(zhǔn)計(jì)也需要近24小時(shí)。

外賣平臺(tái)早就明白這個(gè)道理，它們開發(fā)了“實(shí)時(shí)智能配送系統(tǒng)”（美團(tuán)的叫“超腦”，餓了么的為“方舟”），通過大數(shù)據(jù)、人工智能、深度學(xué)習(xí)等高科技手段，不斷優(yōu)化流程、路線，更為科學(xué)、高效地派單。

智能系統(tǒng)在提高效率方面的作用明顯，美團(tuán)3公里送餐距離的時(shí)限從2016年的1小時(shí)，逐步壓縮到了28分鐘。2017年美團(tuán)一篇技術(shù)文章曾欣喜宣布，過去需要5個(gè)騎手才能完成的訂單，如今4個(gè)騎手就可以。算法優(yōu)化讓騎手接單能力有所提高，美團(tuán)系統(tǒng)甚至最多可向一個(gè)騎手派12單，逼近超負(fù)荷狀態(tài)。當(dāng)我們催單時(shí)，騎手可能同時(shí)收到了多個(gè)用戶催促；而這些訂單處在相近的時(shí)限內(nèi)，壓力可想而知。

同時(shí)，平臺(tái)對(duì)騎手的考核標(biāo)準(zhǔn)日趨嚴(yán)格。對(duì)于美團(tuán)騎手來說，最重要的指標(biāo)有三個(gè)：一個(gè)是常常聽到的5分好評(píng)；另兩個(gè)指標(biāo)則是準(zhǔn)時(shí)率和接單率。準(zhǔn)時(shí)率關(guān)系到配送單價(jià)，準(zhǔn)時(shí)率每掉一個(gè)百分點(diǎn)，騎手每月要被扣數(shù)百元。而接單率低了會(huì)被系統(tǒng)懲罰，甚至不予派單而影響生計(jì)。除非退出，否則騎手沒有選擇的權(quán)利，只能全力接單和派送。

時(shí)效越來越短、考核越來越嚴(yán)苛，騎手只能盡一切辦法提速，包括闖紅燈、逆行、加塞、超速、亂停放等違章行為。上海松江一騎手坦承，逆行可節(jié)約5分鐘的寶貴時(shí)間，因此他幾乎每單都會(huì)逆行。

騎手違章高發(fā)，輕則造成擁堵和混亂，重則發(fā)生交通事故，造成財(cái)產(chǎn)損失和人員傷亡。2018年7個(gè)月成都共查處外賣騎手違法近萬次，事故196件、傷亡155人次，平均每天就有1個(gè)騎手傷亡。2018年9月，廣州市查處外賣騎手交通違法近2000宗，其中美團(tuán)占一半。騎手因違章身亡或撞死行人的案例，屢屢見諸新聞。外賣騎手，儼然成為最危險(xiǎn)的職業(yè)之一。

應(yīng)該承認(rèn)，外賣騎手的工資大多高過當(dāng)?shù)仄骄€屬于中上水平。與看待銀行、石油等高薪壟斷行業(yè)不同，幾乎沒有人對(duì)騎手的高收入表示不爽。因?yàn)榇蠹叶贾?，他們的高收入是通過高強(qiáng)度、長(zhǎng)工時(shí)的辛苦勞動(dòng)換來的。

登上《時(shí)代》周刊的美團(tuán)外賣小哥高治曉，曾在接受采訪中稱，當(dāng)騎手幾年來，他每天都工作12個(gè)小時(shí)以上，通常要到晚上9點(diǎn)到10點(diǎn)才能下線休息。高治曉不是個(gè)例，而是眾多專職騎手的常態(tài)。因?yàn)榕渌蛦蝺r(jià)低必須走量才能賺錢，而走量就意味著超長(zhǎng)的工作時(shí)間。

近年來，即便沒有了補(bǔ)貼，外賣配送費(fèi)卻保持著低水平，甚至有所下降。去年5月有文章披露，在2018年10月后，即美團(tuán)上市后不久，美團(tuán)騎手的配送費(fèi)單價(jià)開始小幅下降。2019年后則出現(xiàn)了較大降幅，甚至出現(xiàn)了直線5公里才7元的超低價(jià)。

當(dāng)時(shí)有分析認(rèn)為，這很可能是美團(tuán)上市后迫于盈利壓力下采取的動(dòng)作，因?yàn)?018年其經(jīng)營(yíng)溢利為-111億元，包袱沉重。而2019年美團(tuán)的經(jīng)營(yíng)溢利就變成了+27億元，除了規(guī)模經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大帶來的平均成本下降外，不斷下調(diào)配送費(fèi)也貢獻(xiàn)良多。

配送單價(jià)不斷下調(diào)，騎手想維持較高收入的唯一選擇就是多拉快跑。但今年騎手整體工資水平還是有所下降。一方面是疫情影響下外賣市場(chǎng)一度同比下滑，好在疫情恢復(fù)訂單數(shù)量開始恢復(fù)增長(zhǎng)；另一方面則是騎手大幅增加，拉低了平均接單量。

騎手加盟的門檻很低，以美團(tuán)為例，只要身體健康、年齡在18-50周歲之間，有一部智能手機(jī)、一輛電瓶車就可以申請(qǐng)。疫情黑天鵝的沖擊，很多人轉(zhuǎn)而涌入了外賣行業(yè)當(dāng)騎手。

今年5月20日，美團(tuán)報(bào)告顯示，疫情發(fā)生后其平臺(tái)有收入的新增騎手?jǐn)?shù)量超95萬。從餓了么披露的數(shù)據(jù)來看疫情期間新增120萬騎手，有近3成為事業(yè)人員。正應(yīng)了《騎手》一文的那句話：“他們不擔(dān)心沒人來跑，你不干，有的是人來干?！?/p>

而在這么龐大的騎手隊(duì)伍中，大多數(shù)人缺乏其他專業(yè)技能，不易轉(zhuǎn)行。即使單價(jià)和訂單下降，只要收入不低于當(dāng)?shù)仄骄?，他們還會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持留在系統(tǒng)中。

03 系統(tǒng)沒有價(jià)值觀，但能反映企業(yè)價(jià)值觀

這一切的根源，都可以追溯到平臺(tái)的規(guī)則和系統(tǒng)上。面對(duì)外界質(zhì)詢時(shí)，外賣平臺(tái)也往往將責(zé)任歸結(jié)為系統(tǒng)。比如這次美團(tuán)的回應(yīng)，雖然高調(diào)道歉，但同時(shí)強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)的問題，終究需要系統(tǒng)背后的人來解決”。話里話外透露出，其實(shí)責(zé)任不在我，都是系統(tǒng)惹的錯(cuò)。

標(biāo)注為外賣大叔的知乎網(wǎng)友“白起”，對(duì)于美團(tuán)將原因歸結(jié)為系統(tǒng)嗤之以鼻。他認(rèn)為美團(tuán)派單比較合理是在2018年，兩年后的現(xiàn)在系統(tǒng)反而越來越差。他痛斥美團(tuán)系統(tǒng)中的種種“錯(cuò)誤”：騎手以電動(dòng)車為交通工具，卻以步行作為導(dǎo)航方式；以直線標(biāo)示距離，在現(xiàn)實(shí)中不可能直達(dá)；配送單價(jià)和準(zhǔn)時(shí)率、好評(píng)率掛鉤，但派單的優(yōu)先級(jí)只看拒單率等。

目前外賣平臺(tái)系統(tǒng)中的算法將人（騎手）視為工具，而效率、體驗(yàn)和成本才是平臺(tái)追求的核心指標(biāo)。冰冷的大數(shù)據(jù)成為提升效率和降低成本的基石，騎手必須去適應(yīng)算法規(guī)劃的“最佳”流程和路徑，為用戶提供越來越快捷的送餐體驗(yàn)。

當(dāng)然，平臺(tái)也不是沒有過人性化的亮點(diǎn)。比如餓了么系統(tǒng)有個(gè)報(bào)備功能，當(dāng)時(shí)限將近騎手到了樓下或在等電梯時(shí)，可以先在系統(tǒng)報(bào)備，這樣訂單不會(huì)認(rèn)定為超時(shí)。餓了么騎手非常認(rèn)可這個(gè)設(shè)計(jì)。

餓了么新近還表示將增加一個(gè)延時(shí)5分鐘的選項(xiàng)，將選擇權(quán)交給用戶。如果設(shè)計(jì)合理，也不失為一個(gè)人性化設(shè)計(jì)。

只是，這樣的人性化設(shè)計(jì)太少。

有不少人辯稱系統(tǒng)沒有價(jià)值觀。系統(tǒng)不是人，確實(shí)不可能有價(jià)值觀。但是制定系統(tǒng)的人應(yīng)該有人性，平臺(tái)的規(guī)則可以反映出設(shè)計(jì)者和公司的價(jià)值觀。目前外賣平臺(tái)的規(guī)則，體現(xiàn)的是野蠻生長(zhǎng)式的泰羅制管理思想，必須設(shè)法矯正。

近年來技術(shù)向善這個(gè)詞慢慢為人所知。在經(jīng)歷了快速野蠻生長(zhǎng)之后，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始反思。這背后正是對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的要求，需從善發(fā)展。

企業(yè)不但要尊重用戶，還要尊重合作伙伴和員工，才能創(chuàng)造更大的社會(huì)價(jià)值。外賣平臺(tái)應(yīng)該在重視用戶體驗(yàn)和提升服務(wù)效率的同時(shí)，也應(yīng)該充分尊重騎手、保障他們的權(quán)益。

泰羅制管理理念在先進(jìn)國(guó)家已被摒棄，人們認(rèn)識(shí)到，技術(shù)進(jìn)步是為了提高人們的幸福指數(shù)，而不是讓人們成為技術(shù)的奴隸。同理，平臺(tái)的規(guī)則不是壓榨騎手的工具，而應(yīng)該是騎手提高效率的好幫手。在《騎手》一文出來之后，網(wǎng)友紛紛為外賣平臺(tái)出謀劃策，其中不乏可行的人性化建議。

比如：分級(jí)定價(jià)，將時(shí)限短的訂單配送費(fèi)定高一些，而時(shí)限長(zhǎng)的便宜一些，通過價(jià)格杠桿對(duì)訂單進(jìn)行篩選分流，降低高峰期的配送強(qiáng)度。再如：適當(dāng)減少騎手同時(shí)接單的數(shù)量、當(dāng)騎手工作時(shí)長(zhǎng)超過身體標(biāo)準(zhǔn)后強(qiáng)制下線，用技術(shù)手段保障騎手的健康安全。而騎手們呼聲最高的是，希望系統(tǒng)在商家出餐后再派單，以節(jié)約不必要的等待時(shí)間。

當(dāng)然，騎手不一定希望接單下降，消費(fèi)者也不一定希望配送費(fèi)上升。但的確，除了系統(tǒng)之外，外賣平臺(tái)還有不少人性化的優(yōu)化空間。餓了么稱要將選擇權(quán)交給用戶，這是好趨勢(shì)但還不夠，外賣平臺(tái)應(yīng)該將相應(yīng)的知情權(quán)、參與權(quán)還給騎手和用戶。這就是外賣平臺(tái)邁出去的第一步。

企業(yè)向善，系統(tǒng)之外更需要人性關(guān)懷，騎手不是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流水線上的擰螺絲工人，請(qǐng)別把騎手問題的鍋扣在系統(tǒng)頭上。

如果近期你發(fā)現(xiàn)公交地鐵、街頭巷尾、路邊的廣告牌鋪滿了火鍋、烤串、大盤雞等等誘人的美食海報(bào)，不要驚訝，收收口水，這全是餓了么干的“好事”。

4月13日，餓了么宣布在全國(guó)80座城市包下近4萬塊戶外廣告、10萬個(gè)酒店電視和480萬臺(tái)互聯(lián)網(wǎng)電視資源，免費(fèi)開放給中小型餐飲企業(yè)，幫他們打廣告。

中小企業(yè)在疫情期間的生死存亡牽動(dòng)著各界的關(guān)注，阿里的專項(xiàng)扶持計(jì)劃“春雷計(jì)劃2020”來到了外賣餐飲領(lǐng)域。通過餓了么包下的廣告牌，吸引路過的消費(fèi)者，順手打開App點(diǎn)上一單，商家的營(yíng)銷成本降低，也在原有渠道之外找到了更多的消費(fèi)者。

值得注意的是，從線下的廣告牌到線上的外賣，這一跨越還可延伸至中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。疫情防控形勢(shì)向好，復(fù)工復(fù)產(chǎn)有序進(jìn)行，若要真正步入復(fù)蘇正軌，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不可回避的議題。

文：熊出墨請(qǐng)注意

突破獲客瓶頸

中小企業(yè)的日子不好過，平臺(tái)在給予幫扶之前，應(yīng)掰開揉碎找出問題到底出在哪。

報(bào)復(fù)性消費(fèi)沒等到，報(bào)復(fù)性漲價(jià)先來一步。近日，海底撈因漲價(jià)惹來不小爭(zhēng)議，血旺半份從16元漲到23元，一片土豆1塊5，米飯7塊錢一碗，消費(fèi)者大呼“吃不起”之后，海底撈官方致歉，“即時(shí)起，中國(guó)內(nèi)地門店菜品價(jià)格恢復(fù)到今年1月26日門店停業(yè)前標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

常言道“沒有什么問題是一頓火鍋解決不了的”，可火鍋店如果遇見問題，老板又該找誰解決？讀海底撈的《致歉信》，除了歉意，大家還應(yīng)看到餐飲企業(yè)在疫情之下的經(jīng)營(yíng)困境。

企查查數(shù)據(jù)顯示，由于客源驟降以及諸多限制性要求，許多餐飲企業(yè)選擇停業(yè)止損。2020年前兩個(gè)月，全國(guó)新增餐飲企業(yè)9.9萬家，注銷1.3萬家。全行業(yè)1095萬家餐飲企業(yè)中，注冊(cè)資本在500萬以下的多達(dá)1042.6萬家。老大哥海底撈都無奈“報(bào)復(fù)性漲價(jià)”，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更低的中小商家的處境不問可知。

下雪不冷化雪冷，后疫情階段，餐飲企業(yè)的復(fù)蘇并非想象中那般簡(jiǎn)單。北京朝陽大悅城一餐廳經(jīng)理向熊出墨透露，“公司在北京共有17家店，目前營(yíng)業(yè)收入恢復(fù)到正常時(shí)期的30%左右，每向上提升一個(gè)百分比都要付出極大努力”。

“因?yàn)楣局熬鸵呀?jīng)建起中央廚房，產(chǎn)業(yè)鏈布局比較完整，所以食材的供應(yīng)、餐品的品質(zhì)受到的影響并不大”，他繼續(xù)說道，“最大的難題出在獲客環(huán)節(jié)，疫情爆發(fā)，老顧客不來用餐，新顧客更不好找?！?/p>

為了自救，該餐廳把重心從堂食轉(zhuǎn)向外賣，餐廳工作人員全體轉(zhuǎn)至線上，通過社群+拼團(tuán)接龍小程序，向周邊社區(qū)居民的餐品配送服務(wù)?！熬窒扌院艽蟆?，一方面是用戶體驗(yàn)，社群拼團(tuán)無法像正常點(diǎn)外賣那樣滿足顧客的即時(shí)需求，今天拼，明天統(tǒng)一配送。同一小區(qū)訂單量沒有達(dá)到一定量級(jí)，還要向顧客額外收取配送費(fèi)。另一方面是規(guī)模的限制，“兩個(gè)半月時(shí)間積累了五個(gè)群，每個(gè)群都有400多人，這就是全部的用戶。每天的單量在100-200單之間，再想突破增量就比較困難?！?/p>

不僅是這一家餐廳，萬事開頭難，整個(gè)餐飲行業(yè)實(shí)際上都陷入了獲客困境。前文提到的餓了么包下80座城市的廣告牌，為品牌在線下場(chǎng)景提供強(qiáng)勢(shì)露出的機(jī)會(huì)；線上場(chǎng)景，阿里本地生活上個(gè)月也打響了“推動(dòng)行業(yè)快速復(fù)蘇的第一場(chǎng)大仗”——318大促，與戰(zhàn)略升級(jí)后的支付寶緊密協(xié)同，為本地生活商家提供“公域+私域”全面的流量支持。雙線出擊，或有望幫助商家突破這一瓶頸。

近4萬塊戶外廣告、10萬個(gè)酒店電視和480萬臺(tái)互聯(lián)網(wǎng)電視資源，免費(fèi)開放給中小餐飲商家。據(jù)悉，沈陽家食樂、武漢倉橋家、杭州喬村二十八道菜等作為首批品牌，將在本周內(nèi)亮相街頭。

降低營(yíng)銷成本，找到更多消費(fèi)者，餐飲商家在餓了么的廣告資源扶持下對(duì)經(jīng)營(yíng)復(fù)蘇又多了幾分底氣。沈陽家食樂營(yíng)建采購中心總經(jīng)理在微博轉(zhuǎn)發(fā) @餓了么 相關(guān)動(dòng)態(tài)，并表示“沒有一個(gè)春天不會(huì)到來”。

轉(zhuǎn)型三大考驗(yàn)

突如其來的疫情讓供給側(cè)的企業(yè)意識(shí)到數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的重要性，同時(shí)更給企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路增設(shè)了諸多新考驗(yàn)。

近年來，數(shù)字化的口號(hào)一直在喊，但不少企業(yè)由于長(zhǎng)期扎根線下，對(duì)數(shù)字化并未真正給予重視。比如在餐飲領(lǐng)域，商家投入物力、財(cái)力搭建線上經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，賬面上能夠?qū)崿F(xiàn)的收益增長(zhǎng)遠(yuǎn)不如找到一個(gè)好地段來得明顯。但隨著此次警鐘敲響，相信絕大多數(shù)商家都已意識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性。

知易行難，疫情之下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一大考驗(yàn)是生存?？陀^而言，轉(zhuǎn)型需要企業(yè)付出一定的成本，在一分錢恨不得掰成兩半花的當(dāng)下，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型成本的擔(dān)憂再次加大。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，上線外賣平臺(tái)需要繳納傭金，近期就有不少餐飲商家就這一成本向外賣平臺(tái)發(fā)起“圍攻”。

為與商家共渡難關(guān)，平臺(tái)型的互聯(lián)網(wǎng)公司基本都制定了相應(yīng)的扶持計(jì)劃。比如傭金的減免、專項(xiàng)貸款等等。餓了么向商家開放免費(fèi)廣告牌是阿里巴巴幫扶中小企業(yè)“春雷計(jì)劃2020”的一部分。在這之前，阿里本地生活公司在疫情期間累計(jì)已為20萬商家降低外賣傭金，還為1萬多名商家提供總額超過10億元的專項(xiàng)資金支持。

考慮到市場(chǎng)實(shí)際情況，政府也釋放了減稅、退稅等政策紅利。廈門、湖南、深圳等地近日都出臺(tái)了相關(guān)退稅、減稅政策，對(duì)沖疫情的負(fù)面影響。

扶持之下更要自救，對(duì)于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)來說，第二大考驗(yàn)在于經(jīng)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變，江山易改本性難移，走出原有的舒適區(qū)，用線上化思維去賣產(chǎn)品并非易事。從堂食到外賣，從成品到半成品，線上化產(chǎn)品的打磨、銷售等等，疫情在最大程度調(diào)動(dòng)餐飲企業(yè)的創(chuàng)新能動(dòng)性。

霸蠻米粉的轉(zhuǎn)型自救就是典型案例。疫情爆發(fā)前夜，霸蠻米粉創(chuàng)始人張?zhí)煲粍倓倿楣景聪铝税l(fā)展快進(jìn)鍵，抱著子彈打空的心態(tài)準(zhǔn)備狂奔。迎頭撞上疫情，門店收入清零，成本每月高達(dá)2000萬元，張?zhí)煲粵Q定轉(zhuǎn)型線上，“立馬行動(dòng)讓門店伙伴們?cè)囋囦N售半成品米粉”。

幾天忙活下來，霸蠻門店半成品米粉訂單驟增，天貓等各個(gè)渠道上的銷售增長(zhǎng)了300%。門店原有服務(wù)人員身份隨之轉(zhuǎn)變?yōu)榉咒N員、線上客服。2月底張?zhí)煲幌蛎襟w表示，“目前，霸蠻線上的營(yíng)收比例已經(jīng)有七成，經(jīng)過此次疫情，公司會(huì)堅(jiān)定擁抱、發(fā)展線上。”

最后還有一大考驗(yàn)就是全流程的數(shù)字化。餐飲企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型的認(rèn)知不能僅停留在外賣和移動(dòng)支付，更深層的營(yíng)銷、產(chǎn)品、物流等全鏈路數(shù)據(jù)的打通和可視化，才是數(shù)字化的關(guān)鍵和價(jià)值所在。

疫情的推動(dòng)下，中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，可單憑一己之力難于登天，積極擁抱各大平臺(tái)和生態(tài)，尋求平臺(tái)的數(shù)字化賦能才是正道，這也與各巨頭的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略相契合。阿里巴巴集團(tuán)合伙人、阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊近日就表示，“未來要為100萬商家實(shí)現(xiàn)線上線下一體的完整數(shù)字化升級(jí)”。

賦能的背后，阿里生態(tài)已經(jīng)為商家準(zhǔn)備好各種數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，商家需要什么就提供什么。尤其是針對(duì)餐飲外賣商家，阿里本地生活舉全生態(tài)之力給予賦能。

缺錢，阿里本地生活聯(lián)合螞蟻金服、網(wǎng)商銀行為商家提供低息貸款；缺流量，支付寶近期改版，餓了么等本地生活場(chǎng)景入口提前。另外，高德、淘寶等國(guó)民級(jí)產(chǎn)品的聯(lián)動(dòng)為商家提供了更豐富的入口。支付寶國(guó)內(nèi)用戶數(shù)達(dá)9億，淘寶8億活躍買家，入口打通之后，數(shù)據(jù)顯示，口碑餓了么的日均訪問人數(shù)已突破1億；缺工具，在阿里生態(tài)中本地生活已獲得集團(tuán)層面的支持，直播、POS、SaaS服務(wù)等數(shù)字化工具，口碑、餓了么平臺(tái)的商家都可調(diào)用，借這些新基建快速提升運(yùn)營(yíng)能力。

綜上，涵蓋線上的產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、支付、數(shù)據(jù)管理在內(nèi)的全方位數(shù)字化能力，轉(zhuǎn)型是在考驗(yàn)中小企業(yè)，同時(shí)也在考驗(yàn)平臺(tái)和賦能方是否擁有一整套完善的商業(yè)底層操作系統(tǒng)。

復(fù)蘇背后的“推手”

中小企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，作為推動(dòng)它們復(fù)蘇的重要“推手”，BAT等巨頭正以平臺(tái)價(jià)值踐行社會(huì)責(zé)任。

以近期剛解封的武漢市為例。企查查數(shù)據(jù)顯示，截至2020年4月8日，武漢市企業(yè)總數(shù)達(dá)214.5萬家，其中注冊(cè)資本在100萬元以內(nèi)的企業(yè)數(shù)量最多，共182.3萬家，占據(jù)總量的85%。

阿里最擅長(zhǎng)做的事眾所周知，幫中小企業(yè)做好生意。2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，阿里啟動(dòng)“春雷計(jì)劃”。應(yīng)對(duì)新冠疫情，阿里時(shí)隔11年宣布重啟“春雷計(jì)劃”以扶助中小企業(yè)，發(fā)揮平臺(tái)數(shù)字化能力，助中小企業(yè)度過眼前的“?！?，找到未來的“機(jī)”。

此前，“春雷計(jì)劃2020”已在多個(gè)城市、多個(gè)領(lǐng)域落地。武漢解封首日，“春雷”如約而至。支付寶第一時(shí)間上線“武漢專區(qū)”，聯(lián)合網(wǎng)商銀行為1000萬家小店提供低息甚至免息貸款等等多項(xiàng)舉措力撐中小企業(yè)。此外，針對(duì)受疫情影響最為直接的本地生活服務(wù)企業(yè)，阿里本地生活與支付寶還推出了餐飲行業(yè)“新藍(lán)海計(jì)劃”，過億讓利扶持，推動(dòng)武漢餐飲商戶的復(fù)蘇。

就如餓了么包下80城4萬塊廣告牌之后所言，雖然“這個(gè)春天還有點(diǎn)難”，但平臺(tái)型企業(yè)與中小企業(yè)“共擔(dān)風(fēng)雨”，平臺(tái)、商家、消費(fèi)者“抱住就會(huì)暖一點(diǎn)”。

本文來自“熊出墨請(qǐng)注意”，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者獲取授權(quán)

春節(jié)期間，武漢疫情卻牽動(dòng)著公眾的神經(jīng)。面對(duì)不斷上升的數(shù)字，全國(guó)各地均已啟動(dòng)疫情防控工作，眾多企業(yè)也參與其中。

近期，外賣平臺(tái)餓了么發(fā)布了關(guān)于針對(duì)新型冠狀病毒感染的肺炎疫情應(yīng)急響應(yīng)措施，表示對(duì)于武漢和其他疫區(qū)部分醫(yī)院，暫停外賣配送服務(wù)。同時(shí)，全面排查平臺(tái)上的野味產(chǎn)品，下線相關(guān)產(chǎn)品和商戶。

另外，從數(shù)據(jù)上來看，餓了么近段時(shí)間的表現(xiàn)甚是可嘉。根據(jù)Analysys易觀的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2019年第3季度，在線訂餐企業(yè)餓了么的整體市場(chǎng)交易份額占比持續(xù)上漲至43.9%，新零售環(huán)比增速超過50%，增速行業(yè)領(lǐng)先。易觀指出，餓了么已進(jìn)入數(shù)字化新賽道，而不再停留于流量搶奪的層面。

同時(shí)，在阿里集團(tuán)財(cái)報(bào)中披露，以餓了么口碑為主導(dǎo)的本地消費(fèi)者服務(wù)收入，自2018年第二季度并表之后，其營(yíng)收數(shù)額一路上漲。由2018年第二季度的26.1億元提升至2019年第二季度61.8億元，增速高達(dá)137%，截止2019年9月30日其營(yíng)業(yè)收入為68.35億元。

如今，餓了么計(jì)劃新的一年下沉三四線城市以及發(fā)展買菜業(yè)務(wù)，如此既是為了挖掘新增長(zhǎng)空間也是為了破局。

餓了么下沉奪利，下沉配送仍是一道難解題

下沉市場(chǎng)的潛力是巨大的。

根據(jù)QuestMobile的數(shù)據(jù)顯示，三線及以下城市的下沉市場(chǎng)用戶規(guī)模高達(dá)6億人口，其中老人和小孩對(duì)即時(shí)配送的需求正在高速增長(zhǎng)中。另外，生活服務(wù)在下沉市場(chǎng)的滲透率僅有57.4%。

阿里巴巴官方也表示，整個(gè)2019財(cái)年內(nèi)淘寶超過1億的新增用戶有77%來自于三線及以下城市。電商淘寶極力下沉的同時(shí)，作為阿里本地生活服務(wù)的旗艦平臺(tái)餓了么自然也向著三四線城市進(jìn)發(fā)。

2018年4月份，餓了么被阿里以95億美元收購并與口碑融合，成立了阿里本地生活服務(wù)公司，聲稱主打數(shù)字化服務(wù)，全面推動(dòng)本地生活服務(wù)行業(yè)的數(shù)字化升級(jí)，戰(zhàn)略目標(biāo)也由原來主攻一二線城市轉(zhuǎn)變?yōu)樵谌€及以下城市積極投資和擴(kuò)張業(yè)務(wù)。

確立餓了么口碑的戰(zhàn)略地位之后，阿里做的第二件事是利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)不斷為之添磚加瓦。

阿里打通淘寶、支付寶、飛豬、優(yōu)酷等端口的流量“閥門”，給餓了么的商戶導(dǎo)流，助力其客流量和訂單量再創(chuàng)新紀(jì)錄；另一方面，通過阿里的云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施、蜂鳥即時(shí)配送、阿里媽媽精準(zhǔn)營(yíng)銷等多個(gè)方面助力商戶們經(jīng)營(yíng)管理體系的數(shù)字化升級(jí)。

緊接著，餓了么口碑獲得來自軟銀等老股東超過30億美元的投融資金?；诖?，餓了么先后發(fā)起了30億元的夏季補(bǔ)貼戰(zhàn)役和降低服務(wù)費(fèi)率的暖冬計(jì)劃，以優(yōu)惠的價(jià)格抓取用戶，并放出豪言，表示力爭(zhēng)將市場(chǎng)份額提升到50%以上。

餓了么在下沉市場(chǎng)采用價(jià)格戰(zhàn)的方式雖然有些老套，但是效果顯著。

餓了么公開的官方數(shù)據(jù)顯示：得益于訂單數(shù)量的增加，餓了么口碑（阿里本地生活服務(wù)）營(yíng)收68.35億元，較去年同期的50.21億元增長(zhǎng)36%。同時(shí)指出，在2020財(cái)年第二財(cái)季里，餓了么口碑欠發(fā)達(dá)地區(qū)的GMV同比增長(zhǎng)達(dá)到45%。

另據(jù)艾媒咨詢發(fā)布的《2018—2019中國(guó)在線外賣行業(yè)研究報(bào)告》披露，餓了么市場(chǎng)份額交易量一路猛增，在三四線城市的多地交易份額已經(jīng)突破50%。南京、蘇州、沈陽、青島等地的市場(chǎng)交易份額顯著攀升，最高漲幅達(dá)到6%。

阿里為餓了么打通數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行生態(tài)融合，使其登上“三樓”即為用戶提供差異化服務(wù)。在此之上，從確定地位到融入阿里生態(tài)，再到降低價(jià)格吸引用戶，餓了么為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模和新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張而做出的運(yùn)營(yíng)舉措，都是有效且值得肯定的。

只是，餓了么在向三四線下沉?xí)龅揭虺鞘械乩砭嚯x短，即時(shí)服務(wù)配送的需求較低、人工成本問題等導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本偏高，這時(shí)如何進(jìn)行合理地分配管理團(tuán)隊(duì)、配送人員，以促實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化等問題接踵而至。

疫情期加碼生鮮，亦伴有虎狼環(huán)伺之險(xiǎn)

以往生鮮配送、醫(yī)藥配送在下沉市場(chǎng)一直不溫不火，疫情爆發(fā)之后，越來越多的下沉用戶開始嘗試在線上即時(shí)進(jìn)購生鮮、醫(yī)藥等產(chǎn)品。

中研產(chǎn)業(yè)研究院《2019-2025年快餐外賣產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來發(fā)展現(xiàn)狀趨勢(shì)預(yù)測(cè)報(bào)告》指出，從餐飲向非餐飲跨越，是外賣產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)的重要原因。目前外賣服務(wù)已經(jīng)外溢到生活超市、生鮮果蔬、鮮花綠植、美妝、日用品、服飾鞋帽和母嬰產(chǎn)品等更多生活場(chǎng)景之中。

作為外賣領(lǐng)域的佼佼者，餓了么自然也是順勢(shì)而為。

除了餐飲外賣，餓了么延伸出了醫(yī)藥、水果、鮮花、商超等多個(gè)行業(yè)的綜合服務(wù)能力，尤其是生鮮方面漲幅最大。官方數(shù)據(jù)披露，2018年生鮮行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模近5萬億，2019年第一季度餓了么生鮮活躍用戶訂單量超2018全年，同比增速高達(dá)384%；在訂單量和商戶數(shù)增速上，三四線城市分別為一線城市的1.4和1.49倍。

餓了么的生鮮業(yè)務(wù)能獲得如此亮眼的成績(jī)，有外部環(huán)境的被動(dòng)因素，但更多的還是受益于內(nèi)部的主動(dòng)出擊。

2019年3月，餓了么與生鮮前置倉模式的代表企業(yè)叮咚買菜正式達(dá)成戰(zhàn)略合作，宣布建立全新的生鮮開放平臺(tái)，通過數(shù)字化、供應(yīng)鏈、配送、流量、金融等五大方式服務(wù)平臺(tái)商戶共同成長(zhǎng)。

同年9月份，盒馬餓了么共同宣布戰(zhàn)略互通，國(guó)內(nèi)150多家盒馬鮮生上線入駐餓了么平臺(tái)。隨后，餓了么口碑還提出了:“以精準(zhǔn)服務(wù)為核心、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為手段，為每一個(gè)商戶都裝備上自己的“運(yùn)營(yíng)中臺(tái)”和“決策大腦”，通過人、貨、場(chǎng)的數(shù)據(jù)來指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策，全面助力商家降本增效”的“新服務(wù)”戰(zhàn)略。

種種跡象來看，餓了么在生鮮領(lǐng)域動(dòng)作頻頻，究其實(shí)質(zhì)就是轉(zhuǎn)戰(zhàn)B端，賦能商家運(yùn)營(yíng)，以促實(shí)現(xiàn)本地生活數(shù)字化的完整閉環(huán)。

正如阿里巴巴集團(tuán)合伙人、阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊所說的，阿里巴巴各商業(yè)體底層數(shù)據(jù)打通后，（使得）更多消費(fèi)場(chǎng)景疊加成為可能，給商戶提供一整套服務(wù)于本地生活商家的阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，餓了么口碑將帶領(lǐng)行業(yè)進(jìn)入數(shù)字化升級(jí)加速期。

可惜，即便餓了么拼命追趕，也還是與盒馬生鮮、永輝生活等生鮮平臺(tái)有差距。這些平臺(tái)早在生鮮領(lǐng)域?qū)Ｑ幸丫?，形成自生鮮上游至下游完整的供應(yīng)鏈和經(jīng)營(yíng)模式。此外，還有其他基于農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈上游的一畝田、農(nóng)產(chǎn)品B2B的美菜網(wǎng)和榮小菜等企業(yè)也前來分羹。

再者，由于生鮮的特性，在成本、用戶體驗(yàn)、后臺(tái)管理等方面受限較大，何況目前生鮮交易依然以線下為主，就生鮮電商平臺(tái)的吞吐能力來看，當(dāng)遇上水果及肉類大批量出產(chǎn)的季節(jié)，平臺(tái)很難集中消化，極易造成貨品滯銷的情況出現(xiàn)，疫情期間生鮮保供問題尤為凸顯和難纏。

餓了么的大考

餓了么下沉三四線城市并拓寬消費(fèi)場(chǎng)景的策略勢(shì)在必行，只是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及導(dǎo)流用戶等方面，都透露出餓了么對(duì)阿里本地生活服務(wù)改造的壓力感。

一方面，外賣市場(chǎng)龍頭效應(yīng)顯著，美團(tuán)外賣地位短期內(nèi)仍不易動(dòng)搖。經(jīng)過餓了么的不懈努力可算是將先前最低市場(chǎng)份額35.4%提高至43.9%，不過其市場(chǎng)占有率仍然低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美團(tuán)外賣。

對(duì)比2015至2019年第三季度里兩者的市場(chǎng)份額，餓了么僅在2015年以36.80%的占比實(shí)現(xiàn)反超，接棒美團(tuán)外賣奪得第一。但自那之后，餓了么一直處于追趕美團(tuán)外賣的狀態(tài)之中。其中在2017年兩者差距最大，美團(tuán)外賣的市場(chǎng)份額近乎為餓了么的兩倍。

餓了么雖以大額補(bǔ)貼、降低商家費(fèi)用率等方式拉攏用戶，阿里巴巴集團(tuán)合伙人、阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊也曾表示對(duì)餓了么等本地生活服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)投入不設(shè)上限，但這畢竟只是短期行為。

長(zhǎng)期把持中國(guó)在線外賣市場(chǎng)主控權(quán)的美團(tuán)外賣，同時(shí)背靠騰訊社交流量資源，其發(fā)展條件比餓了么更容易在外賣領(lǐng)域中占據(jù)發(fā)展先機(jī)。

另一方面，阿里的電商生態(tài)用戶對(duì)餓了么導(dǎo)流頻度偏低，新用戶增長(zhǎng)面臨壓力。阿里雖然為餓了么打開各大端口流量，但其淘寶等平臺(tái)核心用戶的潛在認(rèn)知度在短時(shí)內(nèi)不易改變，加之對(duì)本地生活商家而言，商家提供的服務(wù)、銷售區(qū)域性強(qiáng)，對(duì)異地流量資源需求弱?？梢灶A(yù)見，阿里電商的龐大流量實(shí)際上并沒有滿足服務(wù)于本地生活商家的需求，不易達(dá)成為本地生活進(jìn)行精準(zhǔn)導(dǎo)流的目的。

另外，老生常談的食品安全保障問題還未根治。由于外賣領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，且每家餐廳的質(zhì)量參差不齊，外賣送餐員偷吃客戶餐食、入駐的外賣餐廳沒有進(jìn)行相關(guān)的工商牌照登記和餐飲環(huán)境臟亂差等的食品安全問題屢禁不止。當(dāng)然，不僅是餓了么，包括美團(tuán)外賣在內(nèi)的幾乎所有在線餐飲企業(yè)都存在食品安全保障問題，且亟待妥當(dāng)解決這一大詬病。

結(jié)語：

餓了么融入阿里生態(tài)已有一年多的時(shí)間，盡管其入駐的商戶以及訂單量等方面都有所增長(zhǎng)，但是對(duì)比美團(tuán)外賣這個(gè)勁敵，單靠下沉和買菜業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)超越還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

疫情下的2020年，餐飲行業(yè)的集體不景氣，對(duì)于外賣配送同樣將是一個(gè)更大的考驗(yàn)。

文：劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110

外賣業(yè)務(wù)所釋放的持續(xù)紅利，正在不斷驅(qū)動(dòng)星巴克的穩(wěn)步前進(jìn)。在2019財(cái)年三季度財(cái)報(bào)中，外賣銷售額占到了中國(guó)區(qū)總銷售的6%左右，成為利潤(rùn)貢獻(xiàn)的一個(gè)核心來源。

回溯去年此時(shí)，星巴克與餓了么合作打造的“專星送”剛上線，有人表示看好，也有人持觀望態(tài)度。如今，一年時(shí)間過去了，星巴克用四個(gè)季度的成績(jī)證明了一點(diǎn)：有阿里的幫助，星巴克能把外賣業(yè)務(wù)做好且做大。

誠(chéng)然，餓了么和口碑是背后的最大功臣。面對(duì)星巴克這樣的“龐然大物”，餓了么和口碑繼承了阿里在新零售上的深厚功力，并以階段性和創(chuàng)造性的數(shù)字化賦能，才得以聯(lián)手星巴克不斷制造出轟動(dòng)性的亮眼成績(jī)。

打開新世界大門

星巴克聯(lián)手阿里的契機(jī)很明確。面對(duì)中國(guó)日益增長(zhǎng)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)，單純的線下業(yè)務(wù)已經(jīng)很難滿足中國(guó)市場(chǎng)的全部需求，于是星巴克一轉(zhuǎn)思路，毅然走向了外賣業(yè)務(wù)。而阿里，也需要星巴克這樣的頭部餐飲品牌來踐行數(shù)字化賦能。

在與餓了么打造“專星送”業(yè)務(wù)之前，星巴克其實(shí)也有外賣業(yè)務(wù)方面的嘗試經(jīng)驗(yàn)，但星巴克的戰(zhàn)略焦點(diǎn)一直都在線下，轉(zhuǎn)機(jī)始于“專星送”的到來。鑒于星巴克的行業(yè)地位，餓了么一開始就為“專星送”定制了相當(dāng)苛刻的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

比如專門研發(fā)的配送包裝和配送箱。為保證飲品在送達(dá)前保持合適的溫度，餓了么為星巴克設(shè)計(jì)了專屬冷/熱分離外送箱，配以TPU材質(zhì)的外送冰包，可最大程度鎖住飲品的溫度，保證口感。

此外針對(duì)配送速度，餓了么也對(duì)“專星送”進(jìn)行了大規(guī)模和長(zhǎng)時(shí)間的測(cè)試。共計(jì)包括20人在內(nèi)的測(cè)試小組，在模擬的真實(shí)配送環(huán)境下，進(jìn)行了為期3個(gè)月的集中測(cè)試，測(cè)試時(shí)長(zhǎng)超2000小時(shí)，測(cè)試距離共計(jì)12000多公里。

以普遍高于日常配送服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定制的“專星送”，為星巴克在會(huì)員規(guī)模、會(huì)員體驗(yàn)等方面帶來了質(zhì)變。在外送業(yè)務(wù)的覆蓋速度上，餓了么與星巴克也是毫不含糊，開啟“專星送”一年后，星巴克和餓了么實(shí)現(xiàn)了100個(gè)城市3000家店面的外賣業(yè)務(wù)覆蓋。

星巴克的會(huì)員規(guī)模增長(zhǎng)速度也相當(dāng)可觀。據(jù)三季度財(cái)報(bào)，星巴克中國(guó)會(huì)員數(shù)為900萬，環(huán)比增長(zhǎng)10%。顯然，會(huì)員規(guī)模得到如此增長(zhǎng)，外賣業(yè)務(wù)功不可沒。

嘗到外賣業(yè)務(wù)甜頭的星巴克甚至早在去年11月就表達(dá)出“外賣全球化”的意愿。此前星巴克總裁兼CEO凱文·約翰遜在接受采訪時(shí)表示，想要把星巴克在中國(guó)外賣行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他國(guó)家。

至今，星巴克在包括美國(guó)、日本、英國(guó)、墨西哥在內(nèi)的全球主要市場(chǎng)，已經(jīng)落地了外賣業(yè)務(wù)。其中，核心市場(chǎng)之一的美國(guó)，已經(jīng)有超1600家星巴克門店接入了外賣業(yè)務(wù)。不難看出，外賣業(yè)務(wù)在星巴克發(fā)展戰(zhàn)略中的地位很高，以及星巴克對(duì)于外賣業(yè)務(wù)所寄予的厚望。這一切，都源于餓了么、口碑與星巴克在中國(guó)做外賣的經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)。

總的來說，過去一年里，餓了么為星巴克定制的“專星送”外賣業(yè)務(wù)，為星巴克打開了一扇新大門。這不僅讓星巴克在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上表現(xiàn)越來越好，同時(shí)也讓外賣業(yè)務(wù)滲透到星巴克的戰(zhàn)略中，成為其增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)力之一。

外賣業(yè)務(wù)得以不斷滋潤(rùn)星巴克的背后，是餓了么、口碑為星巴克所量身定制的數(shù)字化“縱橫之策”。

數(shù)字化“縱橫”之策

外賣業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)的區(qū)別，就在于線上場(chǎng)景的加入，因而這意味著，星巴克實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，是做外賣業(yè)務(wù)的前提。對(duì)于餓了么而言，餐飲商家的數(shù)字化不是難事，因?yàn)轲I了么和口碑自身在本地生活領(lǐng)域已經(jīng)游刃有余。

不過星巴克有些特殊，一方面在于其戰(zhàn)略合作者角色，對(duì)餓了么、口碑來說，為星巴克實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能需從快從優(yōu)，另一方面在于其規(guī)模體量，3季度財(cái)報(bào)指出，截止6月30日，星巴克在中國(guó)門店數(shù)共3922家，且有近千萬的會(huì)員。

因此，餓了么和口碑對(duì)于星巴克的數(shù)字化賦能命題，必須聚焦于“如何激活星巴克的潛在消費(fèi)者和潛在消費(fèi)力，以及如何激發(fā)現(xiàn)有會(huì)員的消費(fèi)力?！被诖?，餓了么、口碑賦能星巴克的一切手段，可以分別從“縱橫”兩條線來看其中的邏輯。

1、縱線：技術(shù)與系統(tǒng)

與普通的外送業(yè)務(wù)不同，由于星巴克聚合了多個(gè)入口的業(yè)務(wù)，因此餓了么為其定制了統(tǒng)一的中臺(tái)管理模式。一方面，統(tǒng)一的中臺(tái)管理方式能夠統(tǒng)一不同來源的需求，并指派相關(guān)的配送人員、路線等等，總體效率優(yōu)于多平臺(tái)并行管理的模式；

另一方面，中臺(tái)管理模式便于星巴克同時(shí)向不同的入口輸出相同的線上調(diào)整策略。比如目前星巴克菜單功能頁有972種定制化玩法，中臺(tái)模式能夠讓星巴克在及時(shí)調(diào)整菜單時(shí)覆蓋到所有入口。

大規(guī)模的會(huì)員，是餓了么、口碑幫助星巴克實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的另一重點(diǎn)。在星巴克已有的線上會(huì)員系統(tǒng)下，餓了么打通了星巴克的會(huì)員數(shù)據(jù)，使得會(huì)員在餓了么便能查看相關(guān)會(huì)員數(shù)據(jù)，以及使用與星巴克店鋪同樣的積分功能。

對(duì)星巴克而言，與餓了么打通會(huì)員數(shù)據(jù)系統(tǒng)的收益主要來自于三個(gè)方面。第一，注冊(cè)以及使用會(huì)員的便捷性顯著提升；第二，直接將餓了么的會(huì)員和流量轉(zhuǎn)化為星巴克會(huì)員；第三，增強(qiáng)用戶對(duì)星巴克外送業(yè)務(wù)的教育認(rèn)知。

如果說中臺(tái)管理和打通會(huì)員是服務(wù)于星巴克外送業(yè)務(wù)的整體效率，那么為星巴克建設(shè)線上智慧門店，則可以理解為要加強(qiáng)星巴克品牌力的數(shù)字化。除星巴克APP外，天貓、手機(jī)淘寶和支付寶等應(yīng)用都有這種線上門店，以“旗艦店”形式存在于各平臺(tái)的星巴克門店，無疑能讓消費(fèi)者更接近并更熟悉星巴克的外送業(yè)務(wù)。

不難看出，餓了么、口碑在為星巴克數(shù)字化賦能這條縱線上，核心邏輯是為星巴克打造一個(gè)基礎(chǔ)的中心化業(yè)務(wù)平臺(tái)，然后貫穿星巴克的會(huì)員數(shù)據(jù)，充分將對(duì)外賣業(yè)務(wù)有利的資源整合到這個(gè)平臺(tái)上去，幫助星巴克實(shí)現(xiàn)核心數(shù)據(jù)（會(huì)員）的培養(yǎng)和增長(zhǎng)。

2、橫線：流量與場(chǎng)景

星巴克的外送業(yè)務(wù)獲得持續(xù)增長(zhǎng)的兩個(gè)條件分別是持續(xù)且巨大的外部流量，以及針對(duì)會(huì)員的持續(xù)曝光。面對(duì)星巴克持久的導(dǎo)流需求，阿里一方面是將手淘、支付寶、天貓等超級(jí)流量入口的日常流量賦能星巴克，另一方面是以雙11等特殊節(jié)日的爆發(fā)性流量賦能星巴克。

目前除餓了么外，支付寶、口碑、盒馬、天貓、淘寶等千萬級(jí)甚至上億級(jí)用戶體量的應(yīng)用，都已經(jīng)嵌入了星巴克的線上業(yè)務(wù)，比如星巴克在天貓的官方旗艦店不僅售賣咖啡原料，還有各色星巴克周邊，而在口碑中，星巴克也有和餓了么一樣的外送入口。

對(duì)星巴克而言，這個(gè)超級(jí)流量的矩陣，為其帶來的是十億級(jí)的流量曝光，其中不同場(chǎng)景下的不同消費(fèi)者，也會(huì)不斷產(chǎn)生對(duì)星巴克商品的配送或物流需求。當(dāng)這些需求對(duì)接到星巴克的線下門店或倉庫時(shí)，便能為星巴克帶來更多的會(huì)員增量。

另外在雙11這樣的節(jié)日中，餓了么在天貓的旗艦店鋪也充當(dāng)了流量賦能的關(guān)鍵角色。去年雙11時(shí)，天貓晚會(huì)、餓了么店鋪等多場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)，為消費(fèi)者派發(fā)各種外送優(yōu)惠券和秒殺券。在此期間，專星送為配合用戶的全時(shí)段需求，在部分城市實(shí)行了不打烊的玩法。這不但提高了優(yōu)惠券的使用率，同時(shí)也進(jìn)一步提高了會(huì)員對(duì)專星送的粘性。

綜上，餓了么和口碑在橫線策略上的邏輯，是基于縱線所搭建的牢固聚合技術(shù)平臺(tái)，讓星巴克實(shí)現(xiàn)最大程度的“觸網(wǎng)”，好消化掉各個(gè)場(chǎng)景和渠道下的飲品需求，實(shí)現(xiàn)對(duì)星巴克會(huì)員規(guī)模和品牌力的反哺。

全新星巴克

毋庸置疑，這一年中，在餓了么、口碑的數(shù)字化多維度賦能下，星巴克不斷進(jìn)行自我刷新，逐漸實(shí)現(xiàn)了由內(nèi)而外的蛻變，成為一個(gè)全新的星巴克。

在餓了么、口碑外賣業(yè)務(wù)的激發(fā)下，星巴克表現(xiàn)出了更強(qiáng)的創(chuàng)新欲望。今年7月，星巴克在北京落地了首家“咖快”概念店，主打“自提和外賣”。事實(shí)上，將新業(yè)態(tài)付諸現(xiàn)實(shí)，已經(jīng)成為星巴克的習(xí)慣，早在2017年底，星巴克就同阿里聯(lián)合開出了全球最大的智慧門店，向外界展示其有關(guān)新零售的思考。

“咖快”顯然有別于星巴克最常見的第三門店。一方面，咖快店內(nèi)有特別為餓了么配送騎手所設(shè)置的提貨動(dòng)線和獨(dú)立區(qū)域；另一方面，咖快主要為顧客的自提和外送需求服務(wù)。在星巴克的設(shè)想中，咖快不但需要為周邊的第三空間門店分流減壓，而且還要進(jìn)一步滿足消費(fèi)者不同的需求。

不過在本質(zhì)上，咖快可以看做是第三空間門店和外送業(yè)務(wù)的結(jié)合體，而且這個(gè)結(jié)合體更小，但“五臟俱全”。此外不得不提的一點(diǎn)是，正因?yàn)樾前涂丝吹搅送赓u業(yè)務(wù)的巨大需求，并已經(jīng)在餓了么、口碑的助力下建立了數(shù)字化渠道，才會(huì)考慮在業(yè)態(tài)上進(jìn)行創(chuàng)新，以更好地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模。

毫無疑問，星巴克已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了基因的根本進(jìn)化，具備敏銳的數(shù)字化基因。在餓了么、口碑以及阿里數(shù)字化賦能下熏陶一年的星巴克，其數(shù)字化能力不斷變強(qiáng)，新零售基因也不斷得到鞏固。

我們所看到的，是一個(gè)內(nèi)在創(chuàng)新力和競(jìng)爭(zhēng)力被充分激發(fā)的星巴克。

長(zhǎng)期增長(zhǎng)

一年前，阿里將星巴克帶到了新賽道，一年后，星巴克在新賽道已然胸有成竹。

這印證了數(shù)字化賦能的力量，原來在星巴克如此體量的零售體中，潛藏了難以想象的增長(zhǎng)空間，前提是用對(duì)方法，走對(duì)路子。

當(dāng)然，回到餓了么口碑為星巴克賦能的初衷上，無非還是兩個(gè)字：增長(zhǎng)。對(duì)于星巴克而言，這兩個(gè)字還可以再具體些，即長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和創(chuàng)新實(shí)踐的良好表現(xiàn)，已經(jīng)讓外界在星巴克身上看到了顯著的長(zhǎng)期增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力——數(shù)字化基石上的新零售業(yè)務(wù)。而且在過去一年，星巴克已經(jīng)充分驗(yàn)證了這一方法論，包括外賣的全球化推廣、外賣與線下門店的融合等等。

更重要的是，星巴克正在以自己喜歡的節(jié)奏發(fā)展。某種程度上，在與餓了么合作后不斷迎來增長(zhǎng)喜訊，也說明星巴克這個(gè)全球最大的咖啡連鎖品牌，對(duì)新零售有很強(qiáng)的掌控力和適應(yīng)力。

而且，阿里會(huì)一直堅(jiān)挺地站在星巴克的背后，幫助其延展這塊數(shù)字化“長(zhǎng)板”。加上星巴克不斷擴(kuò)張的門店規(guī)模，以及全球持續(xù)增長(zhǎng)的會(huì)員規(guī)模，不斷刷新的星巴克，完全可以自信步入長(zhǎng)期增長(zhǎng)的康莊大道。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110

從去年4月，阿里以95億美元巨資收購餓了么開始，本地生活戰(zhàn)場(chǎng)便開始了一場(chǎng)膠著戰(zhàn)。

10月，阿里本地生活服務(wù)公司成立，合并餓了么和口碑兩大業(yè)務(wù)，并和老股東軟銀等投資超過30億美金。作為阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊，開始在內(nèi)部推進(jìn)業(yè)務(wù)整合、組織融合、重新制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

時(shí)隔一年，據(jù)易觀發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，餓了么市場(chǎng)份額達(dá)43.9%，增速行業(yè)領(lǐng)先。并且餓了么口碑已經(jīng)完成了第一階段的整合，從產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)打通，到團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)整合，甚至是文化融合。未來，還將利用阿里集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，給商戶提供差異化的服務(wù)。

這一年，在組織上，王磊“冒險(xiǎn)”把交易平臺(tái)和物流兩套縱向體系在城市維度上合并，推行城市經(jīng)理負(fù)責(zé)制，度過了“90幾個(gè)城市只選出30幾個(gè)城市經(jīng)理”的陣痛期；和集團(tuán)的融合上，餓了么口碑剛剛完成了和淘寶、支付寶的技術(shù)打通，這將使其用戶和流量再上臺(tái)階；而戰(zhàn)略上，數(shù)字化是長(zhǎng)期方針，它是為商家提供營(yíng)銷、金融、供應(yīng)鏈等服務(wù)的前提，不再增長(zhǎng)的團(tuán)購業(yè)務(wù)、增速放緩的外賣業(yè)務(wù)，很可能不再是未來。

而今年餓了么口碑則將下沉作為最為重要的策略，加快餓了么口碑在三四線城市的滲透速度。經(jīng)過這一年，阿里本地生活究竟做對(duì)了什么？

過去一年，最重要的三件事：競(jìng)爭(zhēng)、融合、Enable

王磊在接受媒體專訪時(shí)表示，在過去一年，阿里本地生活做了三件最重要的事。首先是競(jìng)爭(zhēng)，提出了5050的市場(chǎng)份額目標(biāo)，在去年被收購，又要和阿里集團(tuán)進(jìn)行融合，團(tuán)隊(duì)很容易在變化中搞不清楚自己的定位是什么，所以當(dāng)時(shí)要競(jìng)爭(zhēng)、要打仗。

其次是融合，餓了么和口碑，以及和阿里其他各個(gè)BU都做了大量基礎(chǔ)設(shè)施融合的工作。例如產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)上，以前餓了么跑在自己的機(jī)房，百度外賣跑在百度云，口碑跑在支付寶的架構(gòu)體系，這些都要搬到阿里云。還包括交易體系、店鋪體系。

第三是Enable，作為平臺(tái)幫助商戶去服務(wù)消費(fèi)者，包括物流商、服務(wù)商、生態(tài)合作伙伴，讓他們服務(wù)我們的消費(fèi)者。

事實(shí)上，經(jīng)過一年的努力，餓了么的市場(chǎng)份額正在不斷提升。根據(jù)Analysys易觀最新發(fā)布《2019上半年中國(guó)本地生活服務(wù)行業(yè)洞察》的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)本地生活服務(wù)市場(chǎng)2019上半年的線上交易規(guī)模達(dá)到9159.8億元人民幣。餓了么市場(chǎng)份額達(dá)43.9%，增速行業(yè)領(lǐng)先。

時(shí)至今日，王磊則表示份額已經(jīng)越來越不是餓了么關(guān)注的核心，因?yàn)殡S著餓了么口碑整合了更多的生態(tài)資源，開始為商家提供差異化的數(shù)字化服務(wù)，已經(jīng)開始和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不同的路上了。

下沉三四線，從人海戰(zhàn)爭(zhēng)到海灣戰(zhàn)爭(zhēng)

如今，王磊把下沉三四線城市作為今年餓了么最核心的策略。在他看來，年初餓了么有90多個(gè)直營(yíng)城市，口碑是40多個(gè)，而美團(tuán)則要多得多，在過去餓了么并沒有把三四線城市作為重點(diǎn)，所以市場(chǎng)份額較低，但只要提升三四線城市的滲透率就是增量。

對(duì)于三四線城市市場(chǎng)，基本是直營(yíng)和代理商，而如今餓了么正在尋找介于兩者之間的中間狀態(tài)，餓了么口碑小二有核心資源、核心策略，和代理商形成一個(gè)好的協(xié)同機(jī)制，從而加速滲透。

因此，建立區(qū)域化的團(tuán)隊(duì)非常重要。而且每個(gè)城市有具體目標(biāo)，未來餓了么還會(huì)更精細(xì)，就不同網(wǎng)格商圈采取不同策略，不會(huì)像以前漫山遍野去喊“沖啊”，而是從“人海戰(zhàn)爭(zhēng)”升級(jí)到“海灣戰(zhàn)爭(zhēng)”，找準(zhǔn)目標(biāo)通過轟炸進(jìn)行精準(zhǔn)打擊。

除了三四線城市下沉，餓了么口碑還在嘗試入淘，利用阿里集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，給商戶提供差異化的服務(wù)，可以同時(shí)在餓了么、口碑、淘寶、支付寶、高德等N個(gè)端同時(shí)運(yùn)營(yíng)，可能消費(fèi)者只要打開高德搜一個(gè)餐廳，便可以實(shí)現(xiàn)點(diǎn)餐或外賣。

王磊常讀兵法，推崇“道天地將法”。在他看來，他認(rèn)為現(xiàn)階段的“法”，是在美團(tuán)占優(yōu)的三四線市場(chǎng)，突破敵人的防線。而本地生活服務(wù)的”道“，就是幫助商家賺錢和省錢。

隨著本地生活服務(wù)市場(chǎng)從“流量紅利”時(shí)代轉(zhuǎn)變到“數(shù)字化紅利”時(shí)代，“數(shù)字化+生態(tài)圈”已成行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新維度，而數(shù)字化賦能商戶是本地生活玩家邁出的第一步。

餓了么口碑已建成“全鏈路數(shù)字化體系”，涵蓋了餐飲業(yè)從選址、供應(yīng)鏈，到預(yù)定、排隊(duì)、叫號(hào)、掃碼點(diǎn)單、即時(shí)配送，再到支付、評(píng)價(jià)等等環(huán)節(jié)。在餐飲全鏈路數(shù)字化成型后，餓了么口碑將快速輸出至商超、生鮮、健康、親子等多個(gè)本地生活服務(wù)行業(yè)。

未來，餓了么口碑還將發(fā)布一個(gè)阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)（餐飲版）從給商鋪基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)字化開始，逐步往上疊加運(yùn)用，提供一整套阿里引領(lǐng)開店的操作方式，為本地生活商家?guī)碚嬲齼r(jià)值。

文/劉曠?公眾號(hào)，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

2018年，因?yàn)樯暇€餓了么平臺(tái)，首次參加天貓雙11的蘇州“老王蛋餅”店生意興隆，線上客流量已經(jīng)相當(dāng)于線下新開一家店的客流量，來自餓了么的訂單營(yíng)收已經(jīng)可以支付店面租金。

2018年，對(duì)于阿里本地生活服務(wù)公司平臺(tái)上的350萬商戶而言注定不會(huì)平凡。1月2日發(fā)布的2018年商戶賬單，清晰記錄著每一位商戶、尤其是廣大中小商戶在這一年的努力與前行——他們?cè)?018年全面擁抱阿里生態(tài)且初有斬獲。

2019年，阿里本地公司還將推動(dòng)百萬級(jí)商戶完成在線化升級(jí)，全力推進(jìn)本地生活服務(wù)行業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略，充分覆蓋城市生活場(chǎng)景的每個(gè)角落，重新定義城市生活的美好。

100%中小商戶渴求數(shù)字化賦能

2018年10月，阿里首推《本地生活服務(wù)中小商戶發(fā)展報(bào)告》?！秷?bào)告》顯示，2018年1月至9月，中小商戶在二三線城市訂單量和交易額同比增速大幅增長(zhǎng)。其中，大批包括商超便利、果蔬生鮮、醫(yī)藥等在內(nèi)新零售中小商戶涌入，驅(qū)動(dòng)本地生活服務(wù)市場(chǎng)對(duì)應(yīng)板塊高速增長(zhǎng)。

中小商戶已是本地生活服務(wù)的基石。尤其在中低線城市，以商戶交易額和訂單量計(jì)，中小商戶在10個(gè)非一線城市平均值達(dá)到或超過了70%。

《報(bào)告》披露，面對(duì)高速發(fā)展的本地生活行業(yè)，幾乎100%的商戶都期望獲得“流量、數(shù)據(jù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷”三大方面的平臺(tái)賦能。

其實(shí)，阿里對(duì)于本地生活服務(wù)行業(yè)數(shù)字化進(jìn)程的啟動(dòng)，自2018年便已經(jīng)悄然開始，短短數(shù)月，餓了么一方面快速對(duì)接阿里健康、飛豬、淘票票等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，另一方面又將大批商超、便利店、鮮花、蛋糕店、菜場(chǎng)等接入外賣平臺(tái)。

大小商業(yè)體的接入，一方面讓平臺(tái)存量更為豐富，一方面也讓大批的中小商戶，特別是小微商戶借此進(jìn)入了本地生活服務(wù)平臺(tái)，邁出了本地生活服務(wù)行業(yè)數(shù)字化的第一步。

9月，在阿里一年一度的投資者大會(huì)上，阿里集團(tuán)CEO張勇強(qiáng)調(diào)，中小商戶必須上線，實(shí)現(xiàn)在線化，才能產(chǎn)生數(shù)據(jù)。至于改造的路徑，張勇認(rèn)為，從上游供應(yīng)鏈的整合，到流量的產(chǎn)生與上漲，再到訂單的移動(dòng)支付，最后到即時(shí)的配送，都可以通過阿里的生態(tài)能力整合，完成商戶全鏈條數(shù)字化的改造。

除去行業(yè)數(shù)字化，阿里本地公司還從去年開始一直強(qiáng)調(diào)地域數(shù)字化?！?019年，阿里本地生活服務(wù)公司，特別是餓了么，必須向三四線城市下沉”，阿里巴巴集團(tuán)合伙人，阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊表示，“給行業(yè)做增量”。

“餓了么訂單的營(yíng)收已經(jīng)可以支付店面租金”

蘇州老王蛋餅上線餓了么以來，線上客流量已經(jīng)相當(dāng)于線下新開一家店的客流量?！拔业牡昝婢瓦@么小，短時(shí)間內(nèi)無法再開一個(gè)店，但是餓了么平臺(tái)的線上銷售，相當(dāng)于給我開了個(gè)‘分店’，現(xiàn)在來自餓了么訂單的營(yíng)收，已經(jīng)可以支付店面租金?！蓖瑯釉谔K州的德仔恩卿煲仔飯，如今店里的外賣訂單量也已經(jīng)是堂食的2倍。

一些傳統(tǒng)線下的中小商戶缺乏電商的基因，加之屬地性很強(qiáng)，產(chǎn)能有限，服務(wù)半徑短，無法躋身天貓、淘寶這樣的平臺(tái)。對(duì)此，核心解決方案之一就是上線阿里本地生活服務(wù)平臺(tái)，用數(shù)字化手段揚(yáng)長(zhǎng)避短。

2012年7月和2013年4月，首創(chuàng)披薩單片售賣的瑪格利塔和懷揣中華餐飲夢(mèng)的醉得意先后在福建省福州市開業(yè)。拿不到最好的店面，沒有多余的費(fèi)用做宣傳，作為當(dāng)時(shí)典型的中小商戶代表，兩家企業(yè)的成長(zhǎng)在最初兩年異常艱辛。

“客人的外賣需求一直都有啊，但在沒有外賣平臺(tái)的時(shí)候我們有多難做。”回憶起當(dāng)時(shí)，醉得意的創(chuàng)始人張建霞說。

2014年，餓了么等外送平臺(tái)開通了福州地區(qū)的服務(wù)，福州終于迎來外賣時(shí)代。醉得意、瑪格麗塔幾乎是第一批上線的品牌。雖然那時(shí)門面規(guī)模不大，但小餐飲聚焦單品的特性，加之外賣的拉動(dòng)，店鋪運(yùn)營(yíng)如虎添翼。很快，兩個(gè)品牌的外賣比列迅速上升到營(yíng)業(yè)額的15%，瑪格麗塔后期更上升至30%。

截至2018年年末，和餓了么的發(fā)展一起，瑪格利塔在全國(guó)22個(gè)省77個(gè)城市發(fā)展門店近600家。醉得意同樣在20多個(gè)城市開設(shè)門店300多家，每個(gè)月都有5-10家新店開張。

2018年，本地生活服務(wù)的百萬商戶與阿里本地生活服務(wù)公司一起，首戰(zhàn)天貓雙11。在11月10日晚18：00-21：00，因?yàn)楸镜厣罘?wù)公司首次參與天貓雙11，廣大消費(fèi)者在零點(diǎn)到來之前就開始購買晚餐、夜宵守候，消費(fèi)熱情被提前點(diǎn)燃，餓了么平臺(tái)訂單量成倍上升，其中新零售訂單量同比增長(zhǎng)177%，新零售用戶數(shù)同比增長(zhǎng)167%。

數(shù)字化營(yíng)銷：1小時(shí)賣空零食店

數(shù)字化的推進(jìn)，除了讓中小商戶初嘗“在線化”的甜頭，更進(jìn)一步的數(shù)字化營(yíng)銷也讓一些商戶受益匪淺。

2018年天貓雙11，南京一家零食店1小時(shí)內(nèi)突然“飛”來了200張訂單。據(jù)了解，這是因?yàn)槠渖暇€餓了么平臺(tái)后第一次參加天貓雙11，精準(zhǔn)的營(yíng)銷讓店內(nèi)商品一小時(shí)內(nèi)被“搶空”，訂單頁連起來足有20米長(zhǎng)。

對(duì)福州小湯主聯(lián)合創(chuàng)始人侯崟烽來說，“外賣平臺(tái)幾乎是我們最直接的品牌展示渠道之一，利用外賣平臺(tái)讓足不出戶的用戶認(rèn)識(shí)品牌并消費(fèi)產(chǎn)品，輻射范圍更加寬泛，提升了品牌的知名度。”

線上推廣給商戶帶來的不止是線上成交，品牌知名度上升也會(huì)給線下引來新客。比如在溫州老字號(hào)長(zhǎng)人餛飩，不少新客是無意間吃了外賣，再循著網(wǎng)上的地址找到線下就餐。在青島老劈柴鍋貼店里，老板會(huì)根據(jù)外賣平臺(tái)提供的數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)每一個(gè)品類鍋貼的數(shù)量，這樣便可以提前制作，以保證在30分鐘內(nèi)送到食客手中。

“數(shù)字化升級(jí)已經(jīng)給廣大零售品牌商家?guī)砹司薮蟮奶嵘?，本地生活服?wù)商家當(dāng)然也應(yīng)當(dāng)同樣地享受到互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化帶來的紅利。” 阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊表示，“推動(dòng)行業(yè)的數(shù)字化升級(jí)，讓本地生活服務(wù)沒有難做的生意，就是我們的目標(biāo)?！?/p>

“在這樣一個(gè)數(shù)據(jù)提煉的價(jià)值之上，我們?cè)俜答伣o生態(tài)體系，幫助個(gè)體業(yè)務(wù)繁榮，將使我們?cè)趥€(gè)體業(yè)務(wù)里的合作伙伴更強(qiáng)大。” 阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇表示。

無錫外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)令人印象深刻，當(dāng)個(gè)別外賣平臺(tái)還在醞釀新一場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)時(shí)，本地生活服務(wù)市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)卻正在轉(zhuǎn)向新的層面。

本地生活服務(wù)市場(chǎng)增速放緩，供給側(cè)改革是關(guān)鍵

艾媒咨詢發(fā)布的《2018上半年中國(guó)在線外賣市場(chǎng)研究報(bào)告》顯示，上半年中國(guó)在線餐飲外賣市場(chǎng)規(guī)模已超過1250億元，預(yù)計(jì)2018年全年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到2430億元，環(huán)比增長(zhǎng)放緩至18.4%。外賣大盤增速下降，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的信號(hào)，在線外賣市場(chǎng)也面臨著流量紅利消褪，市場(chǎng)增長(zhǎng)已經(jīng)到達(dá)臨界點(diǎn)的問題，歷經(jīng)四年的補(bǔ)貼戰(zhàn)或?qū)⒂瓉砭渥x。

補(bǔ)貼在流量紅利時(shí)期是立竿見影的競(jìng)爭(zhēng)手段，為此補(bǔ)貼戰(zhàn)也是外賣平臺(tái)們橫貫始終的策略，但是當(dāng)市場(chǎng)增量已經(jīng)達(dá)到臨界點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)已由流量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，繼續(xù)沿用過去的補(bǔ)貼策略，用戶增速也難以為繼。為何？因?yàn)樾枨髠?cè)的優(yōu)化已經(jīng)到了極限，外賣消費(fèi)群體總量固定，消費(fèi)積極性在長(zhǎng)期的補(bǔ)貼戰(zhàn)中已經(jīng)臨近飽和，補(bǔ)貼策略縱使還能玩出更多花樣用戶也消化不了，為此外賣平臺(tái)再聚焦需求側(cè)也難再有突破。

換句話來說，外賣平臺(tái)想要拉動(dòng)用戶消費(fèi)，提高消費(fèi)頻次，只能從供求側(cè)著手進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改革，對(duì)本地生活服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)行消費(fèi)升級(jí)。若說上半場(chǎng)的外賣市場(chǎng)是補(bǔ)貼戰(zhàn)，那么下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)則是上升到了整個(gè)本地生活服務(wù)市場(chǎng)層面的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)。外賣平臺(tái)如何進(jìn)行供給側(cè)改革，融入阿里生態(tài)后，從新零售方向進(jìn)行供給側(cè)改革，在夏季戰(zhàn)役中成績(jī)突出的餓了么是業(yè)內(nèi)的一個(gè)良好示范。

以新零售戰(zhàn)略逆轉(zhuǎn)局勢(shì)，餓了么超級(jí)會(huì)員暴增

在外賣大盤增速下降的背景下，餓了么今夏卻實(shí)現(xiàn)了超級(jí)會(huì)員暴增，成績(jī)令人眼前一亮。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，餓了么超級(jí)會(huì)員數(shù)僅8月8日當(dāng)天便增長(zhǎng)14%，超過整個(gè)7月的新增人數(shù)。

之所以能逆下滑之勢(shì)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，是因?yàn)?a target="_blank" href="http://m.zx-media.com/archives/tag/%e9%a5%bf%e4%ba%86%e4%b9%88" title="View all posts in 餓了么">餓了么拋棄了外賣平臺(tái)們所依賴的燒錢換增長(zhǎng)補(bǔ)貼模式，憑借新零售戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，通過聯(lián)動(dòng)效應(yīng)和優(yōu)質(zhì)客群效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。

聯(lián)動(dòng)效應(yīng)方面：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到最后階段終將成為不同生態(tài)系統(tǒng)之間的博弈，本地生活服務(wù)戰(zhàn)爭(zhēng)也是如此。餓了么融入阿里生態(tài)后，與阿里系產(chǎn)品形成了強(qiáng)聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。一方面，餓了么與零售通、阿里健康、天貓等平臺(tái)展開合作，并將商家服務(wù)“未來餐廳”列入規(guī)劃，讓新零售供給能力得到大幅度提升，更全面的品類滿足了用戶的多元化需求。

另一方面，艾媒咨詢報(bào)告中的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，用戶對(duì)騎手的服務(wù)要求中占比最高的是服務(wù)態(tài)度以及送餐時(shí)間。為了提升服務(wù)效率，餓了么提升即時(shí)配送能力，打造全時(shí)段配送戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，也使得配送運(yùn)力得到提高。同時(shí)，也成功撬動(dòng)了用戶的消費(fèi)欲望，從而實(shí)現(xiàn)了人均消費(fèi)貢獻(xiàn)猛增。世界杯夜宵數(shù)據(jù)顯示，餓了么在世界杯期間送出了超過1億單夜宵，夜宵訂單增長(zhǎng)271.1%，其中55%的小龍蝦訂單在中場(chǎng)休息的15分鐘內(nèi)配送完成，配送運(yùn)力可見一斑。

憑借與天貓、口碑等平臺(tái)的強(qiáng)聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，餓了么的外賣服務(wù)已經(jīng)逐漸打破在線外賣的單一市場(chǎng)邊界，向本地生活服務(wù)延伸。

優(yōu)質(zhì)客群效應(yīng)方面：會(huì)員的消費(fèi)頻次與優(yōu)惠程度成正相關(guān)，深挖用戶價(jià)值則是提高用戶復(fù)購率和客單價(jià)的不二法門。

餓了么取代了手淘上的外賣入口，成為默認(rèn)入口之一，并與優(yōu)酷、天貓、蝦米等阿里系產(chǎn)品打通了會(huì)員體系，實(shí)現(xiàn)流量、會(huì)員數(shù)據(jù)互通。統(tǒng)一會(huì)員體系創(chuàng)造了更大價(jià)值，一來在線視頻等多個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景可以共同刺激會(huì)員的消費(fèi)欲望，帶來消費(fèi)頻次提升；二來當(dāng)用戶成為外賣平臺(tái)的會(huì)員后，餓了么平臺(tái)上的一系列優(yōu)惠也會(huì)反過來促進(jìn)超級(jí)會(huì)員的消費(fèi)欲望。超級(jí)會(huì)員與普通會(huì)員的粘度與消費(fèi)頻次相差幾何，不妨來看一組數(shù)據(jù)：餓了么的超級(jí)會(huì)員人均下單頻次是普通用戶的2.3倍，客單價(jià)遠(yuǎn)高于普通用戶。

值得注意的是，淘寶的88元年會(huì)員業(yè)務(wù)只面向淘氣值1000分以上的用戶，這部分用戶群體正是依附于手淘的優(yōu)質(zhì)客群，當(dāng)這部分客群流向餓了么，也為餓了么吸引和留住更多高價(jià)值用戶增加了重量級(jí)砝碼。超級(jí)會(huì)員的消費(fèi)習(xí)慣也更為多元，人均新零售消費(fèi)額相比普通用戶高出39%。多元化的消費(fèi)刺激正是來源于阿里生態(tài)中各平臺(tái)的強(qiáng)聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

兩大層面的帶動(dòng)正是餓了么能夠在流量紅利消退的背景下還能夠逆向?qū)崿F(xiàn)高速增長(zhǎng)的原因。

通過新零售戰(zhàn)略進(jìn)行供給側(cè)改革，通過提升即時(shí)配送能力以提升服務(wù)效率和體驗(yàn)，帶來了高價(jià)值用戶的增長(zhǎng)和客單價(jià)的提高，最終能實(shí)現(xiàn)消費(fèi)的良性正循環(huán)。

據(jù)易觀咨詢發(fā)布2018年第二季度外賣市場(chǎng)報(bào)告顯示，餓了么第二季度月活躍用戶較上一季度增長(zhǎng)超過30%，增速為行業(yè)第一，為行業(yè)貢獻(xiàn)了超過60%的用戶增長(zhǎng)。另外一份數(shù)據(jù)也顯示，餓了么的外賣消費(fèi)推動(dòng)整體市場(chǎng)交易額增長(zhǎng)至1028億元，單季業(yè)績(jī)史上首次突破千億。

餓了么超級(jí)會(huì)員暴增背后：本地生活市場(chǎng)呈現(xiàn)“去泡沫化”轉(zhuǎn)型趨勢(shì)

餓了么能夠果斷從傳統(tǒng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)中抽身，在供給側(cè)聚焦新零售逆勢(shì)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，正是出于對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的深入洞察。第二季度超級(jí)會(huì)員暴增不僅說明餓了么通過新零售策略成功實(shí)現(xiàn)了供給側(cè)改革，也預(yù)示著在存量競(jìng)爭(zhēng)背景下，餓了么的轉(zhuǎn)型從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來看是整個(gè)本地生活服務(wù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的先聲，本地生活服務(wù)市場(chǎng)已呈現(xiàn)出“去泡沫化”轉(zhuǎn)型趨勢(shì)。

迄今為止外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)爭(zhēng)已持續(xù)了四年，各大外賣平臺(tái)總共投入的補(bǔ)貼超過百億元，用戶滲透率已經(jīng)被提升到極致，毫不夸張的說，中國(guó)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)幾乎人手一臺(tái)手機(jī)，而幾乎每個(gè)有條件的用戶也都用上外賣APP。但是，此份數(shù)據(jù)存在轉(zhuǎn)折——并不是每個(gè)外賣用戶都等于高價(jià)值用戶，事實(shí)上大量的補(bǔ)貼催生了一部分泡沫，即對(duì)高價(jià)格敏感的用戶群體。

過激的補(bǔ)貼策略除了會(huì)擴(kuò)大行業(yè)泡沫，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看卻具有副作用，將會(huì)影響外賣平臺(tái)用戶和商戶的價(jià)值。

從用戶角度來說，對(duì)高價(jià)格敏感的用戶群體粘性低，只忠于補(bǔ)貼幅度最大的平臺(tái)，為補(bǔ)貼而來也會(huì)因?yàn)檠a(bǔ)貼而離去，每一次低價(jià)只會(huì)換來用戶對(duì)下一次更低價(jià)的期待，但補(bǔ)貼只是一時(shí)策略，不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去。一旦補(bǔ)貼停止，這部分用戶群體就會(huì)迅速流失，揮揮手收走所有補(bǔ)貼卻未能給平臺(tái)帶來任何效益。換而言之，所謂的外賣大戰(zhàn)贏家，必不是執(zhí)迷價(jià)格戰(zhàn)的玩家，而是能夠最大限度把高價(jià)值用戶吸引過來并讓其留下的平臺(tái)，如此才有可能在潮水褪去后仍然屹立不倒。

從商戶角度來看，過激的補(bǔ)貼策略有違商業(yè)規(guī)律，會(huì)令商戶在發(fā)展的過程中對(duì)服務(wù)本末倒置，重?cái)?shù)量卻輕質(zhì)量。既不利于商戶提升服務(wù)，也不利于平臺(tái)沉淀品牌商戶，只是造成了資源上的浪費(fèi)。

可見，提升用戶價(jià)值和商戶價(jià)值才是存量競(jìng)爭(zhēng)階段的重點(diǎn)，外賣平臺(tái)們想要做大蛋糕也需要走向轉(zhuǎn)型升級(jí)，通過打造新的商業(yè)模式來構(gòu)建起新的本地生活服務(wù)生態(tài)。與此相對(duì)，那些仍在準(zhǔn)備上市籌錢準(zhǔn)備下一輪補(bǔ)貼戰(zhàn)，或是滿足于補(bǔ)貼帶來的虛假繁榮的本地生活服務(wù)平臺(tái)們，或早或晚都會(huì)迎接泡沫破滅的那一天。在此節(jié)點(diǎn)上，反倒是提早做足準(zhǔn)備，投身新零售的餓了么，未來的市場(chǎng)份額會(huì)隨著布局的深入而繼續(xù)擴(kuò)大。

總而言之，隨著行業(yè)增速放緩，外賣市場(chǎng)也到達(dá)了增長(zhǎng)臨界點(diǎn)，通過補(bǔ)貼戰(zhàn)優(yōu)化需求側(cè)已無法再撬動(dòng)更大的用戶價(jià)值，本地生活服務(wù)正全面迎來“去泡沫化”轉(zhuǎn)型升級(jí)，進(jìn)行供給側(cè)改革才是運(yùn)營(yíng)好存量用戶，挖掘用戶價(jià)值提高客單價(jià)的最優(yōu)策略。

融入阿里生態(tài)，與天貓等平臺(tái)形成強(qiáng)聯(lián)動(dòng)效應(yīng)的餓了么在向新零售轉(zhuǎn)型之后，不僅帶動(dòng)了本地生活服務(wù)的新零售升級(jí)，并且搶占了下半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)先機(jī)。新零售和全時(shí)段配送戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)可助力餓了么贏得更多高價(jià)值用戶，贏得更多市場(chǎng)份額。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110

沉寂了一段時(shí)間的互聯(lián)網(wǎng)外賣行業(yè)，于2月26日又曝出新消息，傳阿里巴巴將以95億美元全資收購餓了么所有股份，收購行為將在三個(gè)月內(nèi)完成。此消息一出，也引起眾多猜測(cè)。

人們對(duì)此次外賣收購事件的關(guān)注點(diǎn)，大致聚焦在這兩個(gè)方向，即阿里巴巴收購餓了么之后，餓了么的發(fā)展會(huì)受到何種影響；而在阿里完全坐鎮(zhèn)餓了么之后，互聯(lián)網(wǎng)外賣行業(yè)是否又要掀起新一輪的大戰(zhàn)。而傳聞阿里巴巴之所以要全資收購餓了么，無非還是看中了餓了么的價(jià)值所在，以及餓了么在整個(gè)阿里新零售大局中將起到的至關(guān)重要作用。

眾所周知，當(dāng)前新美大的估值為300億美元，而美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)占其整個(gè)市場(chǎng)交易額的57%，故從理論上來看，美團(tuán)外賣的獨(dú)立估值應(yīng)該超過了150億美元。而外界所傳的餓了么被收購價(jià)95億美元，毫無疑問被低估了，那么餓了么究竟價(jià)值幾何？

外賣市場(chǎng)潛力巨大，餓了么一直遙遙領(lǐng)先

互聯(lián)網(wǎng)外賣作為當(dāng)前人們生活中不可或缺的存在，遍布大中小城市的各個(gè)角落。

但令人吃驚的是，當(dāng)前外賣市場(chǎng)的滲透率竟然還處在較低水平，僅為5%。這意味著，外賣行業(yè)還有極大的拓展空間，發(fā)展前景可見一斑。易觀2017年第3季度數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場(chǎng)整體交易規(guī)模達(dá)582.7億元人民幣，到了第4季度，這一數(shù)據(jù)提升到677.3億元人民幣，與2016年同期相比增幅高達(dá)81.8%。

而在外賣的市場(chǎng)格局上，餓了么+百度外賣在2017年第3季度的市場(chǎng)交易份額為48.8%，到了第4季度，這一份額提升到49.8%。餓了么市場(chǎng)份額的上漲，主要還是在于自身功底過硬，其物流配送優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)不斷受到越來越多用戶的認(rèn)可。

與此同時(shí)，以上這些數(shù)據(jù)的背后還隱藏著兩個(gè)事實(shí)，一是互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣在細(xì)分市場(chǎng)上產(chǎn)生了一些變化，在天氣等多種因素的影響下，家庭社區(qū)對(duì)外賣需求量有所提升，帶動(dòng)了生活社區(qū)這一細(xì)分領(lǐng)域交易規(guī)模的上漲。

二是未來的互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣將致力于優(yōu)化配送等服務(wù)，外賣正在從人們圖省事的便捷選擇，變成家庭就餐的常規(guī)化操作。未來的互聯(lián)網(wǎng)外賣市場(chǎng)不僅致力于提升服務(wù)以鞏固地位，還將滲透到更多領(lǐng)域，為人們提供更加方便快捷的服務(wù)。

餓了么強(qiáng)大的即時(shí)物流配送基礎(chǔ)，價(jià)值不會(huì)因資本關(guān)系變化而改變

互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺(tái)在擺脫了前期流量擴(kuò)張之后，現(xiàn)已進(jìn)入凸顯核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵期。此時(shí)應(yīng)該注意的是，無論外賣行業(yè)格局如何變化，平臺(tái)所做的努力看得見，也不會(huì)輕易發(fā)生改變。也就是人們所說的，無論風(fēng)吹得多大，平臺(tái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在那里，底盤大的自然站得穩(wěn)當(dāng)。

從餓了么的角度看，其核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在對(duì)物流和品質(zhì)上的嚴(yán)格把控，以及提升外賣服務(wù)所采取的一些列措施。

先看物流配送。為提升物流配送服務(wù)，餓了么與百度合并之后的首次亮相，就聯(lián)合發(fā)布了富有科技感的物流戰(zhàn)略，致力于以科技賦能配送業(yè)務(wù)，推動(dòng)即時(shí)配送業(yè)務(wù)的升級(jí)。餓了么CEO張旭豪就曾在物流戰(zhàn)略大會(huì)上表示，即時(shí)配送是人工智能最大的應(yīng)用場(chǎng)景之一。

在這方面，餓了么所采用的“方舟智能調(diào)度系統(tǒng)”，在深度學(xué)習(xí)和多場(chǎng)景智能適配方面發(fā)揮了極大效用，對(duì)出餐時(shí)間和騎手計(jì)劃等基本參數(shù)進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，解決了騎手在配送過程中諸多痛點(diǎn)，同時(shí)還大大縮短了配送時(shí)間，目前的“方舟智能調(diào)度系統(tǒng)”已經(jīng)基本覆蓋餓了么全平臺(tái)。該系統(tǒng)在首批測(cè)試的30座城市中的數(shù)據(jù)顯示，配送市場(chǎng)縮短至28.62分鐘，其中準(zhǔn)時(shí)率和好評(píng)率均達(dá)到了99%。

而完善了即時(shí)配送的功能提升之后，將能推動(dòng)這一行業(yè)向3.0階段轉(zhuǎn)型，打造技術(shù)密集型的配送平臺(tái)。平臺(tái)打造出來之后，表面上是外賣配送效率提高了，但關(guān)鍵意義在于提高了人們的點(diǎn)餐效率，助推外賣向生活服務(wù)的進(jìn)一步演化。

再看品質(zhì)服務(wù)。為跟隨互聯(lián)網(wǎng)公司下一個(gè)十年的走向，除了往更重的方向發(fā)展，還要往更加精細(xì)化和垂直化的領(lǐng)域進(jìn)軍。為此，餓了么積極擁抱線下，不論是在餐飲商家的資質(zhì)審核和食品質(zhì)量把控上，還是在用戶的配送服務(wù)體驗(yàn)上，始終致力于為用戶提供全鏈路的品質(zhì)體驗(yàn)。

由此可以看出，餓了么在業(yè)務(wù)服務(wù)的提升上一直絲毫不懈怠，并且致力于實(shí)現(xiàn)高度品質(zhì)化的發(fā)展。正因如此，餓了么才得以在先前激烈的競(jìng)爭(zhēng)中擠掉其他選手，在市場(chǎng)的洪流中站穩(wěn)了腳跟。

提到這里自然就明確一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，無論互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺(tái)如何發(fā)展變化，其最初在市場(chǎng)、以及人們生活中所產(chǎn)生的價(jià)值不會(huì)發(fā)生變化，即價(jià)值不會(huì)因資本關(guān)系的變化而產(chǎn)生波動(dòng)。

就如此次傳聞的阿里巴巴即將收購餓了么外賣事件，餓了么在外賣業(yè)務(wù)上所產(chǎn)生的價(jià)值是衡定的，不會(huì)輕易因?yàn)橘Y本關(guān)系變化而發(fā)生大的波動(dòng)。相反，餓了么在外賣業(yè)務(wù)上打下的基礎(chǔ)，將成為日后雙方合作的有力籌碼，其持續(xù)發(fā)展的勁頭將會(huì)因此延續(xù)下去。

而對(duì)阿里巴巴來說，有了餓了么海量實(shí)體商家的入駐，也是其新零售業(yè)務(wù)拓張上的又一堅(jiān)實(shí)臂膀。

新零售布局有道，餓了么將成阿里新零售大戰(zhàn)的排頭兵

在餓了么的未來布局藍(lán)圖中，新零售無疑是一個(gè)重點(diǎn)，也是一個(gè)值得關(guān)注的亮點(diǎn)?？梢哉f，餓了么早就不是那個(gè)只做外賣的餓了么，已經(jīng)活脫脫是一個(gè)大膽的新零售布道者了。

積極擁抱線下，是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)目前為止共同奔赴的一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。阿里如此，騰訊如此，作為外賣平臺(tái)的餓了么也是如此。

餓了么除了在物流配送上擁有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也在強(qiáng)勢(shì)布局新零售。為實(shí)現(xiàn)更加深度的用戶覆蓋，餓了么目前在新零售布局上發(fā)展了四種業(yè)態(tài)，一種是線下便利店，由傳統(tǒng)夫妻店改造而成；一種是自建的中大型便利店；第三種是無人貨架（2017年年底，無人貨架全國(guó)第一）；第四種是前置倉。

這四種線下業(yè)態(tài)也各有講究，諸如在線下人員流量較多的區(qū)域開設(shè)便利店，以及在寫字樓密集區(qū)開設(shè)無人貨架等，餓了么有一套自己的線下擴(kuò)張打法。在這四種業(yè)務(wù)形態(tài)的共同推進(jìn)下，餓了么在線下業(yè)務(wù)的布局上得到了極大擴(kuò)張，并且還能與其線上平臺(tái)相互促進(jìn)，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

有了基礎(chǔ)配送能力上的不斷深挖，以及在新零售上的全面覆蓋，未來的外賣平臺(tái)，業(yè)務(wù)配送范圍將不只局限于餐飲，而是向生鮮、超市、醫(yī)藥等多種零售領(lǐng)域擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)外賣平臺(tái)全鏈路覆蓋的目標(biāo)。

這也體現(xiàn)了餓了么在新零售方面的優(yōu)勢(shì)，其有著龐大的即時(shí)配送團(tuán)隊(duì)，有著最后一公里的強(qiáng)大配送隊(duì)伍，還有著延展性較強(qiáng)的外賣業(yè)務(wù)，深耕線下是順理成章的事，也是正確的道路之一。而借助即時(shí)配送等先天優(yōu)勢(shì)，也使得餓了么相對(duì)于其他新零售玩家，有了更加強(qiáng)勁的翅膀。

總而言之，餓了么不僅在即時(shí)配送能力上有著扎實(shí)的功底，其在新零售上的布局也始終圍繞著業(yè)務(wù)核心，雙方的相互融合與促進(jìn)，不僅能實(shí)現(xiàn)餓了么外賣鏈路上全覆蓋的目標(biāo)，同時(shí)也是餓了么作為互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺(tái)，跟隨互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展所產(chǎn)生的更大價(jià)值體現(xiàn)。因而，有了餓了么線上流量和即時(shí)物流配送優(yōu)勢(shì)，以及線下新零售的多方位布局，能夠?qū)崿F(xiàn)與阿里新零售業(yè)務(wù)的高度融合，產(chǎn)生強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的新零售效能，餓了么未來必將成為阿里新零售最“勇猛”的戰(zhàn)將。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110

?為給新零售配送就收購餓了么，貌似不太科學(xué)

2月26日最大的互聯(lián)網(wǎng)消息，莫過于阿里將以95億美元的大手筆，全資收購餓了么。隨后各種消息出來，有說餓了么對(duì)賭沒成功被架空的，有說阿里投資去年就定下的，凡此種種，略過不表。

為了新零售而收購餓了么一說不太成立

至于動(dòng)機(jī)，有一種較主流的說法：不少人認(rèn)為阿里此舉并非要和美團(tuán)死掐，而是有意以此布局和發(fā)力新零售。

他們的主要依據(jù)有兩點(diǎn)：1、假如只是要和美團(tuán)對(duì)打外賣市場(chǎng)，餓了么現(xiàn)在就能應(yīng)付，阿里沒必要花這么多的錢去全部控股，畢竟地主家的余糧也不是大風(fēng)刮來的啊。2、新零售是阿里未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)，而餓了么的本地配送團(tuán)隊(duì)與新零售商家的本地訂單簡(jiǎn)單就是完美百搭。

這種說法看起來很有道理。新零售概念如今仍然紅火，阿里也確實(shí)為了新零售四處收購，遠(yuǎn)的如銀泰，近的如大潤(rùn)發(fā)、歐尚的母公司高鑫零售。而從線下零售企業(yè)到消費(fèi)者之間，確實(shí)需要有成熟的落地配送團(tuán)隊(duì)給連接起來，早前在電商市場(chǎng)阿里就是在吃虧之后才重視物流做的菜鳥網(wǎng)絡(luò)，這次應(yīng)該算是未雨綢繆。

不過這樣問題也來了，如果只是為了給新零售商家實(shí)現(xiàn)本地訂單配送，有必要投入95億美元把餓了么全部買下來嗎？要知道餓了么的自營(yíng)配送團(tuán)隊(duì)在平臺(tái)業(yè)務(wù)中并不占多數(shù)，蜂鳥配送等第三方眾包服務(wù)商才是配送主力軍。阿里投資歷來非常精明，顯然不可能為了院子里的幾棵棗樹花高價(jià)把整個(gè)院子買下來。

再說，與其花95億美元買小半支落地配送團(tuán)隊(duì)，還不如直接把蜂鳥配送給收了，價(jià)格便宜量還足。當(dāng)年京東收購達(dá)達(dá)，只用了2億美元+業(yè)務(wù)、資源就搞定了近50%的股份。要是看不上其他第三方平臺(tái)的話，或者讓菜鳥網(wǎng)絡(luò)直接整合一個(gè)新的落地配送團(tuán)隊(duì)出來，其成本也會(huì)小得多。

因此，新零售一說并不非常站得住腳。我倒是覺得阿里收購餓了么的目的沒有那么復(fù)雜，它就是為了幫助旗下的新口碑阻擊美團(tuán)，防止它在生活服務(wù)市場(chǎng)做大做強(qiáng)。

本地生活服務(wù)市場(chǎng)體量驚人，阿里無法忽視美團(tuán)

外賣兩大巨頭——美團(tuán)和餓了么，現(xiàn)在都不能用外賣O2O平臺(tái)來簡(jiǎn)單概括。登陸這兩個(gè)平臺(tái)，除了訂外賣，還可以下單購買生鮮果蔬、酒水飲料、日用百貨等商品，類目還在逐漸豐富。一鍵下單就能快速送貨，對(duì)于越來越宅的消費(fèi)者來說，真的是再方便不過。朋友圈的一位小帥哥就說，因?yàn)楸忍詫氝€方便他現(xiàn)在幾乎不上超市，連紙巾、鍋碗瓢盆都在餓了么買，以至于每年在餓了么的消費(fèi)，比淘寶、天貓、京東全部加起來還多。

或許他是個(gè)特殊情況，但卻清楚地展示了一個(gè)大趨勢(shì)：本地生活服務(wù)平臺(tái)與電商平臺(tái)構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，消費(fèi)者在本地生活平臺(tái)消費(fèi)得多了，就會(huì)分流掉電商平臺(tái)的業(yè)務(wù)。

與餓了么相比，美團(tuán)定位自己為本地生活服務(wù)平臺(tái)要更早一些。近年來美團(tuán)四處出擊，把業(yè)務(wù)擴(kuò)張至電影演出、休閑娛樂、酒店旅行、便民服務(wù)等個(gè)人生活的方方面面。除了大型零售商業(yè)，美團(tuán)已經(jīng)把觸手伸到了阿里想進(jìn)入或已進(jìn)入的所有生活場(chǎng)景之中。美團(tuán)的敵人并非阿里一個(gè)，但美團(tuán)卻是阿里未來擴(kuò)張之路上的最重要對(duì)手。試想一個(gè)美團(tuán)的重度使用者，他在美團(tuán)訂了外賣就不會(huì)在口碑再訂，在美團(tuán)買了電影票就不會(huì)在淘票票再買，在美團(tuán)訂了酒店就沒必要再上飛豬。

目前電商對(duì)于零售商業(yè)市場(chǎng)的整體滲透率可能在15%左右，這意味著線下的零售商業(yè)市場(chǎng)四五倍于線上。再把美容美發(fā)、娛樂休閑、家政體育等各種服務(wù)算進(jìn)來，本地生活服務(wù)市場(chǎng)的體量更加龐大，有著豐富的想象空間。這也是為何美團(tuán)估值高達(dá)300億美元的原因之一。倘若美團(tuán)將來在本地生活服務(wù)市場(chǎng)上形成先發(fā)優(yōu)勢(shì)，并取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的話，那么將成為比肩BAT的超級(jí)巨頭，可能再反過來滲透阿里現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)——電商。畢竟商人天生逐利，哪家平臺(tái)有用戶有流量，商家和品牌就會(huì)很自然集中到那里。

作為投資者阿里一方習(xí)慣全面掌控，而作為被投資者的美團(tuán)則是出名的刺頭，雙方矛盾由來已久。盡管阿里之前投資并仍然持有美團(tuán)的少量股份，但美團(tuán)實(shí)際已經(jīng)選擇站隊(duì)騰訊，與阿里形成了對(duì)立局面。事實(shí)上，自從阿里重啟新口碑之后，阿里和美團(tuán)之間的商戰(zhàn)便已經(jīng)打響。

餓了么對(duì)于阿里的重要性：流量大于業(yè)務(wù)本身

目前阿里陣營(yíng)中，支付寶和新口碑都有生活服務(wù)平臺(tái)的類似定位。不過二者又有所差異化，支付寶偏向于流量分發(fā)，而新口碑才是業(yè)務(wù)落地的平臺(tái)。所以除了限時(shí)推廣外，餓了么的入口在支付寶的口碑下面；而滴滴和淘票票的入口卻直接在支付寶的首頁。

從業(yè)務(wù)層面來看，阿里的新口碑與美團(tuán)幾乎完全一樣，顯得針鋒相對(duì)。唯一的區(qū)別就是，與美團(tuán)相比口碑少了外賣業(yè)務(wù)，目前其外賣業(yè)務(wù)由餓了么提供。

對(duì)于本地生活服務(wù)平臺(tái)來說，外賣不僅僅是一個(gè)大業(yè)務(wù)，而且還是一個(gè)重要的流量入口。有消息稱美團(tuán)現(xiàn)在日訂單突破了1600萬單，這意味每天至少1600萬UV的精準(zhǔn)流量。美團(tuán)正是通過外賣業(yè)務(wù)的高頻購買來為其他低頻業(yè)務(wù)進(jìn)行導(dǎo)流，取得了較好的效果?，F(xiàn)如今美團(tuán)的各條業(yè)務(wù)線除了網(wǎng)約車因政策原因受阻外，其他都搞得有模有樣，外賣業(yè)務(wù)的導(dǎo)流有它的一份功勞。

阿里天生對(duì)什么最感興趣？流量，流量還是流量，有流量就有用戶，有用戶就能帶來交易和利潤(rùn)！餓了么據(jù)說日訂單也達(dá)到了1000萬，如果能把這1000萬的精準(zhǔn)流量導(dǎo)入到新口碑平臺(tái)中，那么對(duì)相關(guān)其他業(yè)務(wù)就會(huì)有較大的帶動(dòng)作用。這可能才是阿里最為看重餓了么的價(jià)值部分。

阿里現(xiàn)在持有餓了么30%的股份，為了加強(qiáng)控制，將其全面融入口碑的體系之中，這30%的比例并不保險(xiǎn)。因此，阿里干脆將餓了么全部吃下，以減少今后整合業(yè)務(wù)的阻力。當(dāng)然，這也表明了阿里在本地生活服務(wù)市場(chǎng)上的決心，值得美團(tuán)重視。

有消息稱，在收購餓了么之后，阿里會(huì)將其與新口碑深度整合。我估計(jì)，阿里應(yīng)該會(huì)選擇新口碑作為其本地生活服務(wù)平臺(tái)的品牌，畢竟餓了么這個(gè)名字與外賣的關(guān)系太過于緊密，反而不利于進(jìn)行大眾傳播。

【作者介紹：螞蟻蟲，科技評(píng)論人，專欄作者。微信公眾號(hào)：螞蟻蟲（miniant-cn）】