采寫／陳紀(jì)英

入職六年，老鄉(xiāng)雞店長張學(xué)建一度以為，創(chuàng)始人束從軒是個(gè)好脾氣的老板。

每年年底，優(yōu)秀員工的父母會(huì)被邀來老鄉(xiāng)雞參觀，而束從軒會(huì)親自為他們倒茶。

直到他親眼見到，老板也會(huì)暴跳如雷。

疫情期間，老鄉(xiāng)雞在所有門店推行“不洗手不給吃飯”——總部下令一周后，還有5%的門店，沒有安排好自動(dòng)洗手液。

聽完匯報(bào)，束從軒一時(shí)震怒，氣得當(dāng)場摔飛了杯子——彼時(shí)，疫情沖擊波下，老鄉(xiāng)雞門店無法營業(yè)。洗手液等措施，則是保障老鄉(xiāng)雞順利開張的主要抗疫手段之一。

束從軒可以忍受一時(shí)的虧損，但容忍不了門店管理上的失序和脫軌，于餐飲企業(yè)，門店是直面用戶的門面，門店輸，則全盤皆輸。

而難以標(biāo)準(zhǔn)化，長久以來都是中式餐飲難以做大做強(qiáng)的最大阻力。

老鄉(xiāng)雞初創(chuàng)時(shí)學(xué)習(xí)的對(duì)象——麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克洛克曾有句名言，“麥當(dāng)勞經(jīng)營的是一種標(biāo)準(zhǔn)化的體系，它銷售的是連鎖服務(wù)，而不是漢堡包”。

如今，擁有全國1000多家快餐店，老鄉(xiāng)雞把中國同行甩到了后面，但何時(shí)能比肩麥當(dāng)勞和肯德基？

悲觀者看營收——2020年中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)總營業(yè)收入3095.1億元，而僅僅麥當(dāng)勞一家，2020年的營收就高達(dá)192億美金。

即便把戰(zhàn)場聚焦到中國市場，似乎也沒有一家中式快餐，可以單挑肯德基或者麥當(dāng)勞。

但樂觀者看增速——2020年，疫情沖擊波下，麥當(dāng)勞和肯德基收入雙雙下滑。百勝中國營收同比下降6%；麥當(dāng)勞的表現(xiàn)更是差強(qiáng)人意，2020年凈利潤同比下降21.49%，營業(yè)收入為同比下降8.87%。

老鄉(xiāng)雞卻逆勢上行。

2020年，老鄉(xiāng)雞全年銷售收入同比增長30%以上，“平臺(tái)反饋說，我們可能是整個(gè)餐飲行業(yè)增長最好的企業(yè)之一?！笔鴱能幒茏院馈?/p>

雙方更隱形的比拼，聚焦在數(shù)字化上——數(shù)字化的第一步，是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，解決自上而下的存量管理痛點(diǎn)，其后，則是組織共振，釋放更多的管理彈性，權(quán)限下放，讓身在一線的門店店長“當(dāng)家作主”，激活全員積極性，自下而上驅(qū)動(dòng)新增長。

對(duì)于數(shù)字化，束從軒的決心很大，“你不變，等死。變，可能找死。但如果能在找死的過程中找到方法，就能得到重生?！?/p>

2019年，束從軒更將數(shù)字化升級(jí)為戰(zhàn)略?！皵?shù)字化是核心戰(zhàn)略，不是首席信息官、CIO、信息化部門的事情，是公司所有部門的責(zé)任。而且是集團(tuán)高層信息與認(rèn)知的革命?！?/p>

先踩“坑”，后下“蛋”，讓聽見炮火的人“當(dāng)家”

起初，很大多數(shù)企業(yè)一樣，老鄉(xiāng)雞高薪挖人，從上市公司招來一位CIO，帶著成熟的方案，操盤全局?jǐn)?shù)字化。但方案卻遲遲無法落地。業(yè)務(wù)部門和信息部門矛盾叢生，公司高層也束手無策，疲于協(xié)調(diào)雙方關(guān)系，更別提助力業(yè)務(wù)了。

此外，在當(dāng)時(shí)的數(shù)字化過程中，由于缺乏全局規(guī)劃，老鄉(xiāng)雞陸續(xù)接進(jìn)了很多系統(tǒng)，不但沒有實(shí)現(xiàn)上下一盤棋，還新造了許多數(shù)據(jù)孤島，系統(tǒng)伸展出來的數(shù)據(jù)沒有分析和使用價(jià)值，無法指引業(yè)務(wù)提升優(yōu)化。

在推進(jìn)數(shù)字化的過程中，老鄉(xiāng)雞的高管們?cè)宦穼W(xué)習(xí)過麥當(dāng)勞、星巴克的經(jīng)驗(yàn)。走了一圈之后，高管團(tuán)隊(duì)總結(jié)了“血淚教訓(xùn)”：“ 數(shù)字化不是被規(guī)劃出來的，而是通過核心業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)慢慢長出來的。”

這之后，在老鄉(xiāng)雞十多年的王偉被推到臺(tái)前，開始操盤老鄉(xiāng)雞的數(shù)字化改革。束從軒對(duì)王偉一再強(qiáng)調(diào)：“如果數(shù)字化不能讓大家都覺得能用好用，那就是無用的數(shù)字化！”

而王偉做的第一件事，就是讓所有技術(shù)人員去前端門店、養(yǎng)殖端拖地、養(yǎng)雞、真正厘清業(yè)務(wù)的運(yùn)行邏輯。

2020年疫情的陡然而至，再次加速了數(shù)字化的緊迫性，而釘釘也由此進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)的視野。

按照慣例，老鄉(xiāng)雞每月都會(huì)召開一場店長大會(huì)，大幾百人聚在一起連開三天。疫情期間，高管團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)在釘釘上可以便捷地開會(huì)做直播。相比線下聚集，線上直播不僅省略了差旅和餐飲費(fèi)，也更為高效。

一開始只是直播，但慢慢地王偉發(fā)現(xiàn)，釘釘還可以作為移動(dòng)辦公的統(tǒng)一入口，更能在釘釘上定制屬于自己的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的在線化，“價(jià)值感越來越強(qiáng)了?！?/p>

王偉帶領(lǐng)研發(fā)中心團(tuán)隊(duì)采用釘釘&云效融合解決方案，將開發(fā)周期從2周縮短到幾天，整體需求工單審批效率提升50%。經(jīng)過梳理之后的業(yè)務(wù)系統(tǒng)高達(dá)21個(gè)，老鄉(xiāng)雞選擇用釘釘，打通底層賬號(hào)，一步登陸，可以對(duì)接所有業(yè)務(wù)數(shù)字化模塊。

老鄉(xiāng)雞釘釘工作界面

2020年，老鄉(xiāng)雞2萬名員工全部上線釘釘，實(shí)現(xiàn)了前端門店和后端總部高度共振。

先前，老鄉(xiāng)雞的組織體系，是傳統(tǒng)的金字塔型架構(gòu)，最上面是董事會(huì)，總經(jīng)辦，中間是職能部門，下端是終端門店，換句話說，整個(gè)組織體系，是靠自上而下的管理驅(qū)動(dòng)。

但隨著門店數(shù)量越來越多，拓展區(qū)域越來越廣，這一套辦法失靈了——高層并不接觸一線市場，也不清楚本地消費(fèi)者的口味，“閉門造車”意味著高風(fēng)險(xiǎn)，必須讓“聽得見炮聲”的一線店長做決策。

為此，老鄉(xiāng)雞調(diào)整了組織架構(gòu)，變成了倒三角形，最上面是終端門店，“前臺(tái)活。中臺(tái)大，用專業(yè)度賦能前臺(tái)。后臺(tái)穩(wěn)，后端的董事會(huì)和總經(jīng)辦要穩(wěn)”。

組織變得高度扁平，效果立竿見影。

以2021年1月開業(yè)的杭州濱江店為例。開業(yè)之后，店長張學(xué)建發(fā)現(xiàn)，老鄉(xiāng)雞不少發(fā)源于安徽的菜品口味太重太辣，偏愛甜口的杭州人覺得不適口。

為此，張學(xué)建在釘釘任務(wù)中心提交了需求，任務(wù)直接觸及給相關(guān)部門人員，建議開發(fā)白切雞、東坡肉、腌篤鮮等本地菜品。

以往，店長提交建議，需要電話聯(lián)絡(luò)一個(gè)個(gè)相關(guān)部門，反饋不及時(shí)，中間卡點(diǎn)多，難以追蹤進(jìn)度。

而張學(xué)建的上述建議在線提交后，24小時(shí)內(nèi)就得到了反饋；半個(gè)月后，菜品研發(fā)部門下發(fā)工藝，門店上線售賣新菜——如今，白切雞成了杭州店的Top5熱門菜品。

回憶起來，店長張學(xué)建很驕傲，“自己的反饋不僅得到了落地，更有了實(shí)實(shí)在在的結(jié)果”。

解放店長，流程上釘，全國千店合一

在中國餐飲界，海底撈創(chuàng)始人張勇有句名言，“你能幫員工改命，才能讓員工玩命”，被業(yè)內(nèi)奉為圭臬。

歸根結(jié)底，于餐飲企業(yè)而言，再好的數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化，一旦被束之高閣，不能下沉、賦能、制約、激活終端，就毫無用處。

早些年間，束從軒認(rèn)為，老鄉(xiāng)雞的秘密就藏在24本厚厚的手冊(cè)當(dāng)中。

這些最早由他親自執(zhí)筆、而后團(tuán)隊(duì)持續(xù)擴(kuò)充的手冊(cè)，涵蓋了從生產(chǎn)、采購、服務(wù)、開店、衛(wèi)生等快餐經(jīng)營的方方面面，對(duì)每一步的具體操作，都有詳細(xì)介紹和界定。

一直到2019年，公司每年還會(huì)耗費(fèi)一個(gè)月時(shí)間，修訂這些手冊(cè)。

但手冊(cè)有了，員工是不是能夠?qū)崟r(shí)的遵守，則是另外一個(gè)問題。

此外，學(xué)習(xí)手冊(cè)耗時(shí)耗力。過去，老鄉(xiāng)雞培養(yǎng)店長，依賴于線下學(xué)習(xí)，“要做作業(yè)，要考試，出去學(xué)習(xí)一次，一個(gè)禮拜就過去了”，而且，一個(gè)月只能開設(shè)三期課程，培訓(xùn)學(xué)員有限。

現(xiàn)在，這套“秘籍”全部在線化，全員可以按照崗位不同，在線分類分級(jí)學(xué)習(xí)課程，考試通過，就能解鎖下一個(gè)課程和職級(jí)，從青銅到王者，持續(xù)升級(jí)打怪。

在線培訓(xùn)還提升了標(biāo)準(zhǔn)化程度——比如做菜工藝上，過去依賴于手把手教學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，現(xiàn)在全員在線視頻學(xué)習(xí)，標(biāo)準(zhǔn)高度統(tǒng)一。

老鄉(xiāng)雞門店消毒

除了培訓(xùn)環(huán)節(jié)。老鄉(xiāng)雞也將門店的規(guī)范化管理都搬上釘釘，實(shí)現(xiàn)了千店合一。

對(duì)此，張學(xué)建感觸頗深。

他剛當(dāng)?shù)觊L時(shí)，覺得這個(gè)活兒又累又煩瑣又操心，不好干。但餐飲無小事，以往，老鄉(xiāng)雞一線門店的管理，依賴于紙質(zhì)的工作日志，涉及60多個(gè)管理?xiàng)l目，店長每天手寫錄入信息，就要耗費(fèi)兩個(gè)小時(shí)。

通過釘釘工作日志，事情變得簡單起來。店長每天的日志填報(bào)從2小時(shí)縮減為半小時(shí)，簡單的是非選擇、拍照上傳和簡單描述即可完成流程管理。

對(duì)于管理者而言，一切都變得清爽、透明。巡檢人員打分后，需要整改的地方便會(huì)自動(dòng)生成任務(wù)，保障整改落地。每一家門店的整改率和評(píng)價(jià)體系都一目了然，并和薪酬體系打通，形成閉環(huán)。全國1000家門店工作痕跡，都存儲(chǔ)在云端，按需調(diào)用。

考評(píng)透明，激活店員，店長經(jīng)營數(shù)字化

除了降低管理成本，老鄉(xiāng)雞還在釘釘上為店長和員工打開了“天眼”和“指南”，為終端業(yè)務(wù)優(yōu)化提供了指引和標(biāo)尺。

對(duì)于餐飲門店而言，清點(diǎn)存貨，菜品報(bào)貨，永遠(yuǎn)是一件麻煩事兒。老鄉(xiāng)雞門店里，單品物料將近一千種，一次盤存下來，起碼耗費(fèi)兩三個(gè)小時(shí)，只能做到月度盤點(diǎn)。

而在餐飲行業(yè)，超配和斷貨是個(gè)兩難困境——超配食材，導(dǎo)致產(chǎn)品口感和品質(zhì)大幅下滑，需要報(bào)廢；斷貨，導(dǎo)致消費(fèi)者吃不到心儀菜品，體驗(yàn)下滑，也會(huì)影響營收。

現(xiàn)在，張學(xué)建通過釘釘，就能對(duì)物料管理、成本數(shù)據(jù)等一目了然，不再需要人工盤存。

通過菜品銷售報(bào)表，結(jié)合數(shù)據(jù)中臺(tái)預(yù)估出的菜品銷售數(shù)量，張學(xué)建就能清楚高峰時(shí)期要準(zhǔn)備多少份才夠賣，才能將菜品控制在最佳口感。報(bào)貨不再是靠經(jīng)驗(yàn)，更是依據(jù)數(shù)據(jù)做出的結(jié)論。

此外，通過簡單對(duì)比，張學(xué)建也能精準(zhǔn)定位如何控制成本，比如食用油消耗超標(biāo)，就要考慮是不是菜里油放多了，抑或是比如青椒消耗低于標(biāo)準(zhǔn)，就要回溯一下是不是青椒肉絲制作過程中有偏差。

當(dāng)每一個(gè)店長都擁有數(shù)字化經(jīng)營的能力，老鄉(xiāng)雞的食材耗量，可以精準(zhǔn)控制到1-2%的誤差之內(nèi)。而有數(shù)據(jù)顯示，不少餐飲行業(yè)的食材報(bào)廢率甚至高達(dá)20-30%左右。

數(shù)字化，還解決了店長的管理難題，更激活了員工的自驅(qū)性。

張學(xué)健剛當(dāng)?shù)觊L時(shí)，因?yàn)槟杲?jīng)驗(yàn)少資歷低，經(jīng)常會(huì)遭遇老員工的“挑戰(zhàn)”，比如，排班早晚，工資多少，績效高低等。

現(xiàn)在，員工的績效被拆解為了可視化透明化的數(shù)據(jù)，薪酬與營業(yè)額、協(xié)同性、顧客評(píng)價(jià)等指標(biāo)一一掛鉤，食客表揚(yáng)一次就能額外加分，“員工再也沒了異議”。

打開釘釘，每個(gè)店員可以實(shí)時(shí)查看自己的日薪，“你做好了，薪酬隨時(shí)提升，做差了，薪酬就下來了，對(duì)員工的刺激性很強(qiáng)”，張學(xué)健說，員工的自驅(qū)力也得到大幅提升。

服務(wù)的改善，也提升了顧客粘性，拉動(dòng)了營收的增長——如今，老鄉(xiāng)雞的會(huì)員數(shù)量，從日活4000人提升到了20萬人，會(huì)員數(shù)量占比提升到30%以上，和肯德基麥當(dāng)勞的會(huì)員占比差距大幅縮小。

老鄉(xiāng)雞之所以要把數(shù)字化的著力點(diǎn)放在門店，歸根結(jié)底，是因?yàn)椋?strong>門店于餐飲企業(yè)而言，是餐飲服務(wù)交付、拉動(dòng)營收增長、吸引留存用戶的第一主場。而店長店員，則是餐飲企業(yè)組織數(shù)字化的終端末梢，門店的散兵游勇，依賴于數(shù)字化，能夠高效組成螞蟻雄兵。

唯有一線店長店員自下而上，與組織實(shí)現(xiàn)了高效數(shù)字化共振，餐飲企業(yè)的數(shù)字化才算邁過了成功的分水嶺。而老鄉(xiāng)雞正是通過釘釘，實(shí)現(xiàn)了組織高度共振和店長的數(shù)字化。

當(dāng)然，追趕快餐巨頭依然尚需時(shí)日。

張學(xué)建始終記得，杭州門店剛開業(yè)的時(shí)候，安徽老鄉(xiāng)紛紛趕來支持，店里坐不下，更有人就端著盤子直接坐地上吃“我們家鄉(xiāng)的品牌來了，肯定要支持”。他相信，老鄉(xiāng)雞總有一天會(huì)走向世界。

根據(jù)計(jì)劃，到2024年，老鄉(xiāng)雞計(jì)劃把門店拓展到2000家左右，而在與快餐巨頭的比拼中，除了門店數(shù)量和營收利潤，數(shù)字化，也是必考題之一。

“數(shù)字化要長出來，系統(tǒng)整合要聚出來，數(shù)據(jù)資產(chǎn)用起來，內(nèi)外協(xié)同活起來，企業(yè)發(fā)展飛起來”，這是束從軒向王偉傳遞的肺腑之言，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是沒有終點(diǎn)的”。