我們都知道，創(chuàng)業(yè)的成功率極低，失敗卻比比皆是。在懂懂看來，這本書最與眾不同之處在于，除了成功的經(jīng)驗，更是揭開了創(chuàng)業(yè)過程中的一次次挫折、失敗。雷軍用實踐告訴讀者，挫折當前時應(yīng)該如何思考。

雷軍在帶領(lǐng)金山公司的過程中遇到過兩次重創(chuàng)，兩次都給了他重新思考、重新起跳的機會。

一是歷經(jīng)三年做出了國產(chǎn)軟件，但是用戶不買賬，為此雷軍不得不親自去中關(guān)村站柜臺。那一次雷軍意識到，自以為是的高科技不是高科技，重要的是要看用戶需要什么。創(chuàng)業(yè)，不是你想做什么，而是要看用戶要什么。在中關(guān)村站柜臺的經(jīng)歷，讓雷軍對用戶需求導向理解更深刻，同時對零售的本質(zhì)有了自己的認知，這也是小米后來做新零售可以與眾不同的一個基礎(chǔ)。

二是WPS碰上Office，金山與微軟正面剛。死磕微軟三四年，WPS沒拿到多少成果，再環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)大家都忙著去做互聯(lián)網(wǎng)了，金山很努力，但是努力的方向不對，已經(jīng)被時代甩下。那一次被微軟暴擊，雷軍感到迷茫、彷徨，短暫地離開金山半年時間。酒吧街買醉蹦迪，泡CFIDO網(wǎng)絡(luò)論壇的消磨時光，抽身而出的他有機會發(fā)現(xiàn)更廣闊的世界——互聯(lián)網(wǎng)。

從軟件走向互聯(lián)網(wǎng)，金山孵化了卓越網(wǎng)。這一次的創(chuàng)業(yè)是成功的，也是“失敗”的。成功之處在于，理解了零售的本質(zhì)，懂得互聯(lián)網(wǎng)的工具屬性，卓越迅速成為中國最大的B2C網(wǎng)站。但是，那是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，基礎(chǔ)設(shè)施不完備，用戶習慣沒有培養(yǎng)起來，這一切都需要燒錢。雖然是市場第一，但是已經(jīng)沒錢可燒，只好將卓越賣給國際巨頭亞馬遜，錯失互聯(lián)網(wǎng)最佳時機。“在那個痛苦中，我就在思考，我們做對了什么，做錯了什么，未來還有沒有機會。”那一次雷軍最大的收獲就是想明白了光有勤奮和努力是不夠的，重新審視“趨勢”的重要性，這也有了后來的“風口上的豬”之說。

金山IPO之后，實現(xiàn)了財務(wù)自由的雷軍離開了金山。金山IPO之路頗為曲折，雷軍卸下重任后兩年多時間處于半退休狀態(tài)，有機會又一次停下來思考。那個期間，雷軍作為天使投資人，接觸了大量互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，對行業(yè)有了新的認知，預(yù)見到了移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)。同時，隨著自己的閱歷與歲數(shù)增長，人要突破中年危機，他覺得可以做一份更大的事業(yè)。

從這本書中，可以看到一個創(chuàng)業(yè)者一次次揭開過往的傷巴，把那些真實的故事展現(xiàn)給讀者，告訴他們在痛苦和迷茫中，不要放棄思考，要認真分析外部環(huán)境的機遇、反省自己的優(yōu)勢和劣勢、找到突破的方向。

幾次低谷，其實是雷軍創(chuàng)業(yè)史上最大的財富。每一次遇到瓶頸，停下來思考，跳出來思考，不一樣的視角看到不一樣的世界，完成一次蛻變。

「?02?」

終局意識、本質(zhì)思維

“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。”

創(chuàng)業(yè)路上，會遇到無數(shù)個決策瞬間。有些問題很難決策，特別是一些長期戰(zhàn)略，還有一些復雜問題看不清，如何決策？在這本書里，雷軍通過一些故事告訴你決策的邏輯。

金山IPO算是一個小成，小米是最快進入世界500強的公司算是一次大成。事業(yè)財富雙豐收的雷軍，要不要止步？

造車，是一件比造手機更難的事，挑戰(zhàn)更大，周期也更長。小米成立于2010年，第一部手機是2011年底下線，2014年小米就成為了中國手機市場第一。如果造車，不要說三四年能成為市場第一，三四年時間能造出一輛車來就不錯。要不要造車的課題擺在案頭，雷軍是怎么決策的？

除了大量的走訪、調(diào)查，雷軍進行了三個層面的終局推論：第一層，對公司業(yè)務(wù)終局會有怎樣的影響？第二層，智能電動汽車的行業(yè)終局是什么？第三層，戰(zhàn)略決策的根本檢驗依據(jù)是什么？這三個層面是如何推論的，大家可以在書中尋找更具體的答案。

通過這個故事，雷軍告訴創(chuàng)業(yè)者：戰(zhàn)略思考中的終局意識，是創(chuàng)業(yè)者、管理者的核心能力。因為有終局意識，才能真正把握風口，順勢而為。

創(chuàng)辦小米時，如何定位小米，是關(guān)乎企業(yè)長期命運的重要決策，雷軍又是如何思考的？雷軍的經(jīng)驗是回歸本質(zhì)去決策。在他看來，決定企業(yè)生死存亡的企業(yè)的根基，最需要領(lǐng)導者在做頂層設(shè)計時想清楚。小米，不能用一家手機公司、移動互聯(lián)網(wǎng)公司、IoT公司來定義，這都不足以支撐小米長期的發(fā)展。

在小米成立之初，雷軍就定下小米是一家技術(shù)立業(yè)的科技公司，技術(shù)就是小米的綱領(lǐng)?！翱萍脊尽迸c“交付科技產(chǎn)品的公司”之間最本質(zhì)的不同就是：用技術(shù)自我實現(xiàn)，而不是依靠合作方供給，縫補拼貼將就著用。

因為是科技公司，造就了小米的工程師文化，打造出一個又一個技術(shù)領(lǐng)先、體驗出眾的極致產(chǎn)品。也因為是科技公司，小米必須造車，如果不造車就不能走要技術(shù)的最前沿。

小米從創(chuàng)辦之初就倡導性價比，這也導致小米長期被誤讀。在很多人看來，價格低與品質(zhì)差相關(guān)聯(lián)，不懂小米的人以此來攻擊。但是，用戶是用腳投票的，小米手機落地后快速打破原有市場格局，成為贏家，并且還因為性價比加速了智能手機的普及速度。在手機之后，憑借性價比，打造了移動電源、空氣凈化器、平衡車、小米電視等一個又一個爆品。

為什么有那么多人誤解，小米的產(chǎn)品依然得到用戶的認可？這是第一性原理，即撥開事物一層一層的表象，看到里面的本質(zhì)。從人性的本質(zhì)、需求的本質(zhì)來看，用戶對商品最本質(zhì)的期望就是物美價廉，所以小米定下“感動人心、價格厚道”宗旨。

“我覺得性價比是商業(yè)圣經(jīng)，所有公司的競爭法寶。”因為洞察本質(zhì)，小米贏得了用戶的心，也贏得了市場。

這本書有，記錄了很多個戰(zhàn)略決策的思考過程。你會發(fā)現(xiàn)，在復雜的商業(yè)環(huán)境中難以決策時，可以用終局思維，以終局定策略，也可以回到原點、回歸本質(zhì)，以初心做選擇。

「?03?」

進階與迭代

“改改改改再改改”

沒有一個理論是可以適用在所有的產(chǎn)業(yè)背景、產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的，能夠讓一個企業(yè)一直走下去，這需要企業(yè)家不停地思考，認知進階和理論迭代。

“改改改改再改改”，這是在小米內(nèi)部常常聽到的一句話，每個人都習以為常。而這背后，就是不停地思考，不停地進化。

小米的產(chǎn)品觀里有很重要的一條就是追求極致。雷軍很早就說過，要做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品，能讓用戶尖叫的產(chǎn)品，一定是要超出用戶的預(yù)期，這就要把產(chǎn)品做到極致。雷軍認為，極致就是做到自己能力的極限，達到別人做不到的高度。

產(chǎn)品發(fā)布前，改改再改改，哪怕能再優(yōu)化一點也不放棄；產(chǎn)品發(fā)布后，也要根據(jù)用戶反饋持續(xù)更新，一代代迭代改善，優(yōu)化、進步。

舉一個簡單的例子，在每一次小米發(fā)布會的演講，雷軍都當作一個產(chǎn)品來打磨，追求極致。發(fā)布會的PPT，有時候會改上百次，甚至在雷軍上臺前都有可能再改一版。

極致對于這家企業(yè)來說已成為一種習慣。不到最后一刻，團隊的任何一人都不會停止思考與打磨。

不停地思考，思想也在不斷進步。對于風口理論，雷軍也在實踐中進行了迭代。

在早期，雷軍認為創(chuàng)業(yè)只要聰明加勤奮就可以天下無敵，無所謂風口與趨勢。只要練就能力，就可以逢山開路遇水搭橋，戰(zhàn)無不勝攻無不克。后來雷軍提出“風口上的豬”，強調(diào)趨勢的重要性，但這也引起一些人的誤會，認為這是投機。在寫這本書的時候，雷軍又重新闡釋了“風口上的豬”——這句話的主語是豬，本意是說在進入新領(lǐng)域、尋找新機會時，放低姿態(tài)，虛心學習，既要埋頭苦干，也要把握時機，順勢而為。

從“天下無敵”到“姿態(tài)低到底”，凝結(jié)了雷軍踩準風口的創(chuàng)業(yè)心法。此外，書中還有關(guān)于踏準風口更詳盡的思考邏輯：首先你要知道，臺風來不來？什么時候來？從哪里來？在風來之前，大多數(shù)能上天的豬都是做好了準備的。其次，豬在風口上時，如果沒有足夠的能力，很快會掉下來。“小米曾經(jīng)引發(fā)過一個風口，切身體驗再深刻不過了?！崩总姷乃伎歼壿嫞紒碜杂趯嵺`。

迭代也包括修正。初期的思考可能不完整，或是不正確，在后期的實踐中發(fā)現(xiàn)問題，及時修正。

2019年，小米提出實施“手機+AIoT”雙引擎戰(zhàn)略。但是在實際運作中發(fā)現(xiàn)，手機依然是小米的核心，AIoT是圍繞小米手機而布局，形成聯(lián)動效應(yīng)。這兩者之間不應(yīng)該是加法，而是乘法，AIoT業(yè)務(wù)要成為手機業(yè)務(wù)的催化劑、助燃劑，滲透更多場景、贏得更多的用戶，獲得海量的流量和數(shù)據(jù)，成為小米商業(yè)模式的護城河。在實踐中發(fā)現(xiàn)不足，一年后及時將戰(zhàn)略調(diào)整為“手機 x AIoT”。

這本書中很多故事，告訴你思考永無止境，并且是在實踐中不斷進階的、迭代的。

「?04?」

與思考相匹配的行動

“干就是了！”

雷軍創(chuàng)業(yè)中不僅勤于思考，更加實干，用行動來匹配思考，把每一個思考的結(jié)論都化為行動，用行動去落實、去驗證，通過行動將思考成果化。“干就是了”是雷軍很著名的一句口頭禪。

其實，實干是所有創(chuàng)業(yè)者必須具備的精神，只勾畫戰(zhàn)略不落地實施，或是不能完整地落地，所謂的創(chuàng)業(yè)就只能是畫餅。

《云頂對話》專訪雷軍時，一條不經(jīng)意的對談意外等上熱搜，#雷軍稱微博都是自己發(fā)的#光受熱議。很多CEO的微博都是由公司專門的人員代為打理，只是企業(yè)宣傳的一個出口。而雷軍則是將微博看作與用戶交流、溝通的窗口，所以不僅發(fā)微博親歷親為，還要看用戶的評論、并且與用戶互動。這增加了很多工作量，也占用大量的時間和精力，但是這樣才能知道用戶在關(guān)心什么，才有對用戶的體感。

實干是雷軍身上最重要的一個標簽。說干就干，重要的事親自干，花費再多時間也要干好。比如書中提到小米的人才觀：事業(yè)很難，光能干還不夠，企業(yè)一定要找有共同的愿景、有能力、有責任心的人，找不需要管理者敦促就能自驅(qū)動、自己干的人。招到這樣的人才，看簡歷是不夠的，需要對人深入了解。

在小米創(chuàng)業(yè)初期，雷軍大量的經(jīng)歷都花在了招聘上。有一次為了搞定一個工程師，雷軍在2個月時間里跟他談了10次，好幾次都超過了10小時，而核心團隊加起來談了17次。雷軍總結(jié)自己招攬人才經(jīng)驗，就是要臉皮厚。人家三顧茅廬，他可以三十顧茅廬，不管什么辦法，搞得定人才的就是好辦法。

當企業(yè)遇到困難的時候，更考驗一個企業(yè)家的實干精神。金山IPO后發(fā)展遇到瓶頸，雷軍重新掛帥，梳理戰(zhàn)略，帶領(lǐng)金山重回增長軌道。小米2014年在中國手機市場登頂后，2015-2016年手機業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)，業(yè)務(wù)下滑，2016年雷軍親自上陣負責研發(fā)和供應(yīng)鏈，主抓交付、創(chuàng)新與質(zhì)量三大問題，2017年小米重返增長軌道，創(chuàng)造了手機市場的一個奇跡。

創(chuàng)辦小米，雷軍當年因為《硅谷之火》而萌生的關(guān)于“偉大”的夢想實現(xiàn)了。按照常人的理解，他可以功成身退。即使小米公司一定要做電動汽車，雷軍也不必再親歷親為，可以請職業(yè)經(jīng)理人，可以投資、孵化，也可以隔空遙控。但是這一次，實干家雷軍依然選擇親自下場，押上全部的身家和前半輩子的積累，再“干”一場。

實干在細節(jié)處。造車對于雷軍而言，是一個全新的領(lǐng)域，雷軍以小學生心態(tài)，去認真學習每一件事，甚至為了更懂車，計劃去開賽道，“我不知道別的老板怎么做的，反正我對我的要求是我要懂。”顯然，小米造車，雷軍不僅是總規(guī)劃師，更是一線的指揮官。

這本書里的故事告訴我們，所有的思考，都要通過行動產(chǎn)生力量，轉(zhuǎn)化為最終的成功。

【結(jié)束語】

《小米創(chuàng)業(yè)思考》像是雷軍的創(chuàng)業(yè)日記，30年創(chuàng)業(yè)的故事貫穿其中，告訴你雷軍是如何思考的，如何進階的，又如何將思考轉(zhuǎn)化為行動。讀這本書的感覺就是不華麗、不雞湯，但是雷軍用真心記錄的真實歷程，滿滿的真誠。

這本書，讓我們可以從雷軍身上看到夢想的力量和努力的結(jié)果，給更多創(chuàng)業(yè)者和年輕人以鼓勵，尋找前行的方向與力量。