前幾日，互聯(lián)網(wǎng)那個消失許久、牽動著整個互聯(lián)網(wǎng)的男人終于現(xiàn)身，還興致勃勃地在云谷學(xué)校展開了一場關(guān)于“新一輪的技術(shù)變革對教育帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)遇”的討論。

受此影響，阿里的港股股價也跟著大漲，士氣大振。

最近這幾年，阿里的發(fā)展似乎并不順利。電商主業(yè)觸及天花板，數(shù)字媒體及娛樂業(yè)務(wù)一言難盡，就連當(dāng)前如火如荼的本地生活服務(wù)市場，阿里雖然深耕多年，但也還沒站穩(wěn)腳跟。

這場歸來，對阿里來說，無疑是一個久違的好消息。

而就在前幾日，阿里決定將到店業(yè)務(wù)口碑融入高德，讓越來越激烈的本地生活服務(wù)再起波瀾。

“排頭兵”不好當(dāng)

在阿里內(nèi)部，高德的戰(zhàn)略地位正一步步得到提升。2021年時，阿里組織架構(gòu)調(diào)整，將基于地理位置服務(wù)的三大業(yè)務(wù)，即高德、本地生活和飛豬，組成生活服務(wù)板塊，由俞永福代表集團(tuán)分管向張勇匯報。同一年，高德地圖品牌正式升級為“出門好生活開放服務(wù)平臺”。

到了2022年，張勇公開表示，餓了么和高德將分別成為本地服務(wù)“到家”、“到目的地”（到店）的主要用戶入口，我們看到，這時候口碑很明顯已經(jīng)被邊緣化。如今口碑更是直接被正式并入高德，也就意味著高德徹底取代口碑，承擔(dān)了到店業(yè)務(wù)的重?fù)?dān)，和餓了么到家業(yè)務(wù)共同組成阿里本地生活的“雙輪”。

相比美團(tuán)外賣和大眾點(diǎn)評的“組合”，不得不說，阿里對本地生活服務(wù)的重組多少帶了些弱弱聯(lián)合的“辛酸”，餓了么在外賣市場所能劃分的份額已經(jīng)幾乎見頂，口碑在大眾點(diǎn)評的擠壓下毫無存在感。而阿里之所以把業(yè)務(wù)板塊打亂、重組，本質(zhì)上是寄希望于高德依托地圖導(dǎo)航擴(kuò)展出加油/充電、酒店、景區(qū)票務(wù)等目的地周邊服務(wù)所展現(xiàn)出的潛力。

但是問題在于，高德這個阿里本地生活服務(wù)的排頭兵，本身就在本地生活服務(wù)市場上“摸著石頭過河”，尚未擺脫工具型產(chǎn)品的定位，又如何帶動另一個“半死不活”的業(yè)務(wù)呢？

目前來看，高德的轉(zhuǎn)型還難言成功。阿里財報多次提及，高德帶動了阿里本土生活業(yè)務(wù)營收增長，如2022年Q3，“到目的地”業(yè)務(wù)受惠于高德帶動，整體訂單量同比增長迅速，國慶假期高德日均活躍用戶達(dá)到超2.2億。可是仔細(xì)分析具體數(shù)據(jù)，從2021年Q4開始，阿里本地生活業(yè)務(wù)在營收和增速上才有了比較大的提升，但這是因?yàn)?021年Q4及以后的收入數(shù)據(jù)包含高德和飛豬，之前則不包含。

所以，如果僅看2021年Q4之后的數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)，阿里本地生活業(yè)務(wù)的營收環(huán)比基本沒有增長，第二季度甚至降到了106億元左右。

轉(zhuǎn)化是高德從一個導(dǎo)航工具轉(zhuǎn)型為目的地服務(wù)平臺的最大難題，口碑能否在高德構(gòu)建的生態(tài)體系內(nèi)被盤活，也取決于此。但目前，高德的本地生活服務(wù)很大程度上依賴的是與地圖協(xié)同效應(yīng)更強(qiáng)的打車業(yè)務(wù)，而從地圖到打車這一消費(fèi)鏈條容易打通，卻不代表從地圖到吃喝玩樂的其他路徑也可以打通。畢竟，相比高德，消費(fèi)者有更直接、更習(xí)慣的選擇。

根據(jù)艾媒咨詢此前發(fā)布的《2022年度中國App市場月活數(shù)據(jù)排行榜》顯示，在生活休閑領(lǐng)域，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評、美團(tuán)外賣三個App占據(jù)排名的一、二、四席。除此之外，抖音、快手等短視頻平臺也漸漸成了用戶的新選擇。

扶不起的“阿斗”

自2008年被阿里收購之后，口碑就開始了漫長的“流浪”之旅，從淘寶到支付寶再到餓了么，阿里有意用這幾大流量入口帶動口碑的業(yè)務(wù)，支付寶甚至將口碑的入口放置在支付寶APP五大標(biāo)簽頁的中心位置，但是口碑依舊不溫不火。

這固然和阿里有很大關(guān)系，阿里在本地生活服務(wù)市場頻繁失利，多次進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，這讓口碑的定位跟著一變再變，越發(fā)模糊，喪失了發(fā)展機(jī)遇，不過，更本質(zhì)的原因仍在于產(chǎn)品本身。到店業(yè)務(wù)的核心其實(shí)是為用戶提供決策輔助，口碑卻沒有像大眾點(diǎn)評一樣，通過積累UGC內(nèi)容、搭建評價體系，而是把重點(diǎn)放在了團(tuán)購優(yōu)惠上。

所以，當(dāng)內(nèi)容引導(dǎo)消費(fèi)逐漸成為趨勢時，口碑的價值進(jìn)一步被削弱，大眾點(diǎn)評、小紅書這類內(nèi)容社區(qū)在消費(fèi)市場上反而越發(fā)重要。

口碑的這一缺陷，也很可能影響高德在本地生活服務(wù)的深入。因?yàn)楦叩碌漠a(chǎn)品屬性仍是工具類，用戶用完即走，縱然擁有龐大的流量，也很難實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，而內(nèi)容種草的模式恰恰可以幫助高德將用戶朝著消費(fèi)的方向引導(dǎo)，但可惜的是，口碑的弱勢也在內(nèi)容。換句話說，口碑融入高德，遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)高德在內(nèi)容及評價體系上的短板。

當(dāng)然，并不是說沒有內(nèi)容就無法打通消費(fèi)路徑。3月21日，星巴克中國剛剛與高德宣布推出“啡快·沿街取”服務(wù)。據(jù)了解，用戶在駕車出發(fā)前，使用高德地圖導(dǎo)航，即可在“順路搜”中選擇“沿街取”服務(wù)，向系統(tǒng)推薦的沿途星巴克門店點(diǎn)單。

無論是餓了么還是口碑，都積累了不少的商家資源，尤其在阿里的加持下，像星巴克這類知名商家品牌較多。從高德的試水來看，在出行過程中加入新服務(wù)，確實(shí)可以通過創(chuàng)建消費(fèi)場景、打通消費(fèi)路徑，但這一消費(fèi)場景的局限性太多，不是所有的商家都有星巴克這樣的品牌知名度，也不是所有消費(fèi)品類適宜在出行途中購買和消費(fèi)。

這其中還存在一個關(guān)鍵問題：用戶習(xí)慣。用戶使用高德時，通常是在其他平臺已經(jīng)搜索到想要去的餐館或者游玩場所，才打開高德，尋找路線，在途中其實(shí)很少有人會突然產(chǎn)生消費(fèi)的念頭，除非一開始消費(fèi)者就是在高德上完成搜索、確定目的地等流程。

這也正是高德做本地生活服務(wù)的邏輯，讓用戶不再把高德只當(dāng)成一個導(dǎo)航工具，而是搜索、發(fā)現(xiàn)、交易、履約這一完整鏈路都轉(zhuǎn)移到高德上，但是，這與我們的消費(fèi)習(xí)慣相違背。

口碑對高德的輔助價值不高，高德的流量對口碑而言也未必有太大的帶動作用。通常來講，用戶使用高德，抱有非常強(qiáng)烈的目的性，用完即走，停留時間較短，所以，高德的流量比較大，但對本地生活的有效流量不大。

阿里依舊痛失本地生活服務(wù)？

根據(jù)艾瑞咨詢研報顯示，2020年我國本地生活服務(wù)市場現(xiàn)模為19.5萬億元，到2025年有望增長至35.3萬億元。另外，艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)統(tǒng)計還顯示，萬億級的龐大市場之下，生活服務(wù)滲透率僅有12.7%。隨著互聯(lián)網(wǎng)流量見頂，本地生活服務(wù)更是成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭相搶奪的一塊肥肉。

阿里在其中沒有多少的優(yōu)勢。

簡單做個比較，2022年，阿里第一至第四季度的本地生活服務(wù)營收分別為130.8億元、106.32億元、130.73 億元、131.64億元，共499.49億元；而據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，2022年抖音本地生活GMV達(dá)770億元，另外《晚點(diǎn) LatePost》報道，抖音生活服務(wù)的長期目標(biāo)是在2024年完成超過2500億的GMV。

再看美團(tuán)，2022年，美團(tuán)總營收2199.54億元，超過行業(yè)預(yù)期的2185億元，同比增長22.8%。

雖然阿里多次在財報中肯定高德的貢獻(xiàn)，可目前為止阿里本地生活服務(wù)營收最依賴的還是僅餓了么一個，而餓了么則是當(dāng)年阿里錯失本地生活服務(wù)市場后斥巨資收購而來。

2015年，外賣市場高速發(fā)展，阿里孵化的淘點(diǎn)點(diǎn)市場份額卻“不增反降”，無奈之下，口碑被重啟，改名為“口碑外賣”，試圖從外賣市場中分一杯羹。但口碑外賣即使擁有阿里的流量扶持，仍沒能掀起多大的浪花，后來阿里的外賣服務(wù)已基本由餓了么提供支撐，索性便把其收入囊中了。

長年以來，阿里對本地生活服務(wù)市場的布局、爭奪和反攻，幾乎可以說都是以慘敗告終，究其原因，戰(zhàn)略搖擺是一個不容忽視的因素。這從口碑的“顛沛流離”最能看出，對阿里而言，口碑就像一塊磚，哪里需要就往哪搬，它沒有過多地考慮口碑自身的發(fā)展路線，這也導(dǎo)致每次隨著戰(zhàn)略調(diào)整，團(tuán)隊也更迭頻繁，更不利于口碑的成長。

除此之外，一個更深層次的、現(xiàn)在仍存在的弊端，在于阿里的本地生活服務(wù)板塊“各自為政”，難以形成合力，因此即使阿里多次排兵布陣，業(yè)務(wù)組合的也沒能帶來1+1≥2的效應(yīng)。

在整個阿里體系內(nèi)，我們可以看到，不少核心產(chǎn)品現(xiàn)在提供的服務(wù)或多或少都涉及到本地生活業(yè)務(wù)。如高德，早在口碑被并入之前，高德就已經(jīng)布局了訂酒店、旅游、打車、親子玩樂等本地生活服務(wù)，同時“附近”頁面也為美食、酒店、旅游、商超等留出了流量入口。而其中一些服務(wù)我們同樣也可以在支付寶、淘寶、哈啰出行等平臺看到。

正如俞永福在一封內(nèi)部信中所說，阿里本地生活當(dāng)前遇到的問題是，組織沒能從“單一業(yè)務(wù)能力和單一的業(yè)務(wù)組織”成長突破到“先進(jìn)的規(guī)模業(yè)務(wù)能力和先進(jìn)的規(guī)模組織能力”。

對此，俞永福給出的答案是高德，他想把高德打造成一張能承載衣食住行的地圖。

但是，高德能承其重嗎？前景不容樂觀。

道總有理，曾用名歪道道，互聯(lián)網(wǎng)與科技圈新媒體。同名微信公眾號：道總有理（daotmt）。本文為原創(chuàng)文章，謝絕未保留作者相關(guān)信息的任何形式的轉(zhuǎn)載。