風(fēng)其實(shí)早就起了。

過去這兩年，組織變革成了明眼人都知道的阿里巴巴的關(guān)鍵變量。

這種變革將讓阿里走向何處，這是大家都期待的結(jié)果。

如今隨著阿里發(fā)布最新財(cái)報(bào)，似乎能隱隱地看到這個(gè)結(jié)果了。

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50天，阿里交出的變革答卷

5月18日，阿里巴巴發(fā)布最新財(cái)報(bào)，包括截至2023年3月31日的2023財(cái)年第四季度（自然年2023年第一季度）財(cái)報(bào)，以及過去一個(gè)財(cái)年的全年財(cái)報(bào)。

讓我印象深刻的是兩個(gè)變化，首先是數(shù)據(jù)變化，其次是組織變化。兩個(gè)變化都既在情理之中，又出乎意料之外。

數(shù)據(jù)方面，實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。全年總收入為人民幣8686.87億元，同比增長(zhǎng)2%；凈利潤(rùn)為人民幣655.73億元，同比增長(zhǎng)39%。

組織方面：云智能集團(tuán)將從阿里巴巴集團(tuán)完全分拆，獨(dú)立走向上市。菜鳥、盒馬啟動(dòng)上市計(jì)劃。阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)啟動(dòng)對(duì)外融資。六大業(yè)務(wù)集團(tuán)正式成立董事會(huì)。

把這兩方面的變化放在一起，我們能讀到其中的因果關(guān)系。組織的變化，是其他變化的開端。

早在3月份阿里提出“1+6+N”新架構(gòu)的時(shí)候，就已經(jīng)注定了這樣的結(jié)果，只是阿里的動(dòng)作這么快，超出了人們對(duì)于“大公司”的預(yù)期。

從3月28日張勇發(fā)出全員信，吹響組織變革的號(hào)角，到5月18日發(fā)布的最新財(cái)報(bào)中，披露改革整體落地，短短50天時(shí)間，實(shí)際上可能都沒有50天，就基本完成了變革。

何為“1+6+N”？1指的是阿里巴巴控股集團(tuán)，6指的是設(shè)立云智能、淘寶天貓、本地生活、菜鳥、國(guó)際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)；N指的是其他獨(dú)立業(yè)務(wù)公司。

這些業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司分別成立董事會(huì)，實(shí)行各自董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制。

張勇說：“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的?！边@場(chǎng)變革體現(xiàn)了阿里在公司治理上的兩個(gè)傳統(tǒng)：

第一，每次擁抱變化，阿里都是主動(dòng)的。阿里可能是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，最多變的一家，對(duì)于阿里而言，變化不只是環(huán)境的要求，更是一種習(xí)慣。

第二，每次擁抱變化后，阿里都能變大變強(qiáng)。變化不是隨意的，每一次變化的背后，都有阿里系統(tǒng)的技術(shù)洞察和市場(chǎng)前瞻。

2004年，支付寶從原來的支付工具獨(dú)立出來，成為一家獨(dú)立公司，后來成長(zhǎng)為螞蟻集團(tuán)。

2011年6月，淘寶一拆三，分別設(shè)立一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和天貓（當(dāng)時(shí)的淘寶商城）。

2012年7月23日，阿里巴巴宣布從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，形成淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云七個(gè)事業(yè)群，稱為“七劍下天山”。

2013年，7個(gè)事業(yè)群進(jìn)一步分成25個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，獨(dú)立制定發(fā)展戰(zhàn)略。馬云評(píng)價(jià)那是“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。

2015年，推出“大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略，核心是為了讓公司應(yīng)對(duì)外界變化而作出快速響應(yīng)。

在“大中臺(tái)”戰(zhàn)略之前，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)亟需變革，但大家似乎找不到方向。而在此之后，阿里內(nèi)部生長(zhǎng)出了一大批明星業(yè)務(wù)，比如菜鳥、盒馬。

這些歷史上的變革，也給同行們帶去了啟迪，甚至成為了一種行業(yè)標(biāo)配，比如中臺(tái)戰(zhàn)略，很多互聯(lián)網(wǎng)大公司直接拿過去就用了。

我經(jīng)常感慨，這種企業(yè)治理上的思想創(chuàng)新，遠(yuǎn)比制造出一件硬件產(chǎn)品和工具更重要。思想創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)組織創(chuàng)新，不僅激活阿里的肌體，也給整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、給整個(gè)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)帶來新的標(biāo)準(zhǔn)。

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向生產(chǎn)關(guān)系要效率

說到趨勢(shì)，如今國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司、超大平臺(tái)公司的趨勢(shì)是什么？

這個(gè)問題不僅僅是國(guó)內(nèi)企業(yè)的疑問，也是全球所有超大型企業(yè)面臨的難題。

可能的答案就兩個(gè)字：效率。

從阿米巴組織，到柔性生產(chǎn)，到如今阿里巴巴的1+6+N，本質(zhì)上都是為了在大規(guī)模的基礎(chǔ)上解決效率問題。

阿里在這個(gè)問題上一直是思考者，也是行動(dòng)者。公司的規(guī)模可謂史無前例，全球二十多萬員工，生態(tài)體系復(fù)雜，效率決定生死。

如何讓這么多變量生機(jī)勃勃？當(dāng)生產(chǎn)力處于快速迭代期，可以通過提高生產(chǎn)力提高效率。當(dāng)生產(chǎn)力進(jìn)入瓶頸期，就只能向生產(chǎn)關(guān)系要效率。

如張勇所言，“1+6+N”是生產(chǎn)關(guān)系的劇烈變革。給業(yè)務(wù)松綁，讓它們直面市場(chǎng)，更快地跑起來。讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)脫穎而出，更好激發(fā)組織的創(chuàng)新活力。

控股集團(tuán)全面放權(quán)，不再管具體業(yè)務(wù)，變成了更加靈活的控股公司，履行在各家業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司中的股東權(quán)益和責(zé)任，以投資+賦能的邏輯去做優(yōu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量，確保整體大盤更好地面向未來。

目前來看，變革帶來的影響是積極的，快速敏捷、靈活高效，這些改革的預(yù)期效果已經(jīng)顯現(xiàn)，20多萬人被重新激活了。

實(shí)際過程肯定不只是幾句輕飄飄的話，勢(shì)必會(huì)充滿陣痛、迷茫，甚至是質(zhì)疑、反對(duì)。但對(duì)于阿里而言，他們擁有足夠多的變革經(jīng)歷，每次變革的價(jià)值也已經(jīng)屢次得到驗(yàn)證。

自我變革能力，是全世界所有超大平臺(tái)的核心內(nèi)驅(qū)力。原理大家都懂，但具體的方法，與遇到變化時(shí)承受短期陣痛的意志力，并不是每個(gè)公司都有的。阿里巴巴在這方面恰恰有能力，這是基因決定的。

未來，阿里具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，都將有獨(dú)立融資和上市的可能性。IPO向來都是神秘之事，而阿里卻把它挑明了，用明確的上市時(shí)間表，推動(dòng)公司治理更加積極快速。如果將內(nèi)部組織變革視作自我審視，上市就是接受公眾的審視。見自己，見眾生。

有人說，阿里真的要“再造”一個(gè)阿里了，在我看來，阿里從來就不只是“一個(gè)”，它對(duì)于中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新貢獻(xiàn)與標(biāo)桿意義，有很多個(gè)側(cè)面。