“消費(fèi)升級(jí)”下，零售終端的擴(kuò)張與創(chuàng)新并舉，便利店迎來(lái)了一個(gè)全新的時(shí)代。商務(wù)部發(fā)布的2017年第四季度《中國(guó)便利店景氣指數(shù)報(bào)告》顯示，2017年第四季度便利店行業(yè)總體景氣指數(shù)為71.28，環(huán)比第三季度上升2.03。

一是以社區(qū)人群為主的便利店業(yè)態(tài)獲得了逆勢(shì)大幅增長(zhǎng)；二是巨頭和資本的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入使得便利店進(jìn)入快速?gòu)?fù)制和擴(kuò)張階段；三是技術(shù)的突出貢獻(xiàn)使得便利店業(yè)態(tài)走向多元化。但不可否認(rèn)的是，零售行業(yè)的變數(shù)一直存在，便利店在高速發(fā)展下也存在一些難以言說(shuō)的隱憂(yōu)。而對(duì)這些隱憂(yōu)最敏感的便利店巨頭們也在不斷尋求新的突破口，以謀求更大的增長(zhǎng)并改善自己的行業(yè)地位。

三大賦能戰(zhàn)略助推便利店巨頭線上化

過(guò)去一年，零售新業(yè)態(tài)幾乎都是從“高速跑馬圈地”的緊張氛圍下走過(guò)來(lái)的，從無(wú)人便利店到無(wú)人貨架，幾乎所有新生的東西都要“搶著做”，洗牌、合并成為了這些領(lǐng)域的常態(tài)。便利店作為零售行業(yè)的一個(gè)基礎(chǔ)業(yè)態(tài)，在資本們寄予厚望的情況下，一方面面臨著“跑得快”的發(fā)展前景，另一方面也被一些固定性問(wèn)題所困擾。

第一個(gè)老生常談的問(wèn)題就是成本，2017年第四季度《中國(guó)便利店景氣指數(shù)報(bào)告》中提到，便利店店長(zhǎng)對(duì)店租以及人工成本的上升表現(xiàn)出了一定的擔(dān)憂(yōu)。這也不無(wú)道理，店租由房地產(chǎn)行業(yè)決定，而居高不下也是其常態(tài)，而人工成本的上升則是因?yàn)楸憷陮?duì)人工質(zhì)量和數(shù)量需求的提高。

在成本上絞盡腦汁的零售行業(yè)近年來(lái)也的確在用創(chuàng)新不斷嘗試改善這樣的局面，但似乎都不太理想，比如無(wú)人便利店以技術(shù)替代人工也遭到了不少質(zhì)疑。因?yàn)槎唐趤?lái)看，成本是一個(gè)綜合體，要控制好它的波動(dòng)顯然并非易事。

除成本問(wèn)題外，不少便利店還面臨客群?jiǎn)我坏睦_。由于便利店扎根線下，地理位置固定，所以一般做的是區(qū)域性生意，比如社區(qū)型便利店輻射面為單一社區(qū)，再者由于不少傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)較為單一，所以更難吸引到多樣化的客群。

正是這些問(wèn)題的存在，加上線上線下一體化零售改革號(hào)角的吹響，線上業(yè)務(wù)的開(kāi)展成為了便利店們趨之若鶩的“理想跳板”，不少便利店巨頭開(kāi)始反攻線上的流量洼地，以謀求更大的生存空間和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。

近日，筆者注意到京東到家宣布與全家便利店達(dá)成合作，后者在北京、上海、深圳、成都等城市的212家核心地段門(mén)店已經(jīng)入駐京東到家。而其還表示，在與全家便利店合作前，7-11、羅森等國(guó)際便利店巨頭的近1000家核心地段門(mén)店也已經(jīng)入駐，同時(shí)，整個(gè)京東到家平臺(tái)上目前入駐的便利店總數(shù)則接近4000家。

事實(shí)上，京東到家對(duì)零售行業(yè)玩家們的吸引力早就存在，除了國(guó)際巨頭外，國(guó)內(nèi)的便利店小巨頭以及小型創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)也已經(jīng)紛紛擁抱了京東到家，包括永輝生活、正大優(yōu)鮮、Today、全時(shí)等等。

那么，對(duì)這些連鎖便利店巨頭來(lái)說(shuō)，京東到家作為一個(gè)零售賦能開(kāi)放平臺(tái)，為什么能夠成為他們拓展線上業(yè)務(wù)的首選呢？其中原因，可能和京東到家對(duì)便利店的三方面賦能有關(guān)。

一、流量賦能：GMV增長(zhǎng)3倍有余

線上流量好比線下便利店的周邊人流，是影響交易產(chǎn)生的根本。對(duì)便利店來(lái)說(shuō)，接入線上等于掌握了新的流量金庫(kù)，曝光率會(huì)大大提升。而且，前面談到便利店客群?jiǎn)我坏膯?wèn)題也能在線上化后得到很好的解決。

一個(gè)直接的利好影響就是銷(xiāo)量的提升。比如僅羅森重慶一地的門(mén)店，入駐京東到家的18家羅森便利店，2018年1月線上訂單額（GMV），與上線第一個(gè)月相比增長(zhǎng)了3倍有余。一般來(lái)說(shuō)，線上流量相比線下流量更龐大、更多樣、更具購(gòu)買(mǎi)力。這也是羅森在入駐京東到家后獲得爆發(fā)性增長(zhǎng)的原因，而且流量賦能所帶來(lái)的銷(xiāo)量質(zhì)變也是長(zhǎng)期的。

此外，流量賦能的價(jià)值還體現(xiàn)在為便利店帶來(lái)了更有價(jià)值的消費(fèi)者。數(shù)據(jù)顯示，在2016年年初就已入駐京東到家的7-11便利店今年1月份的線上銷(xiāo)售額同比增幅達(dá)到了400%。這足以說(shuō)明，便利店在接入線上流量后獲取了更多的“高凈值”消費(fèi)者，同時(shí)也使自己的客群價(jià)值得到大幅提升，形成了更穩(wěn)固的用戶(hù)基礎(chǔ)。

二、效率賦能：10分鐘接單、1小時(shí)內(nèi)即可送達(dá)

對(duì)便利店來(lái)說(shuō)，效率就是在單位時(shí)間內(nèi)完成的銷(xiāo)量多少，這可以表現(xiàn)為每筆交易的完成速度。效率上的賦能對(duì)便利店來(lái)說(shuō)，能夠節(jié)省單筆交易時(shí)間，也就是更輕松地完成交易，而對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，則是擁有更好的體驗(yàn)。

比如京東到家開(kāi)發(fā)的快速揀貨系統(tǒng)能夠通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析訂單紀(jì)錄，判斷出消費(fèi)者訂購(gòu)頻次較高的商品，并按商品類(lèi)別設(shè)計(jì)揀貨路線，這一技術(shù)手段縮短了前期的供需匹配時(shí)間。而在配送上，京東到家更是采用物流眾包模式來(lái)進(jìn)一步縮短耗時(shí)，借助高覆蓋密度保證快速響應(yīng)用戶(hù)的各種需求。

效率的明顯提升往往需要多個(gè)環(huán)節(jié)的共同發(fā)力，據(jù)悉，良友便利店在接入京東到家后，不僅獲得了銷(xiāo)量上的明顯增長(zhǎng)，更重要的是整個(gè)交易過(guò)程的高效性得到了充分釋放。比如在接單后10分鐘內(nèi)便有配送員響應(yīng)，訂單在一小時(shí)內(nèi)即可完成。

三、用戶(hù)運(yùn)營(yíng)賦能：依據(jù)消費(fèi)大數(shù)據(jù)精細(xì)化sku

傳統(tǒng)意義上的便利店，最像用戶(hù)運(yùn)營(yíng)的功能就是熟人買(mǎi)賣(mài)，而且絕大多數(shù)便利店并不具備運(yùn)營(yíng)思維，與消費(fèi)者始終處在一個(gè)陌生的關(guān)系鏈上。但在消費(fèi)升級(jí)時(shí)代，留住用戶(hù)比尋找用戶(hù)更重要。便利店做的是區(qū)域性生意，就更要注意與用戶(hù)培養(yǎng)好感情。而與用戶(hù)建立長(zhǎng)期信任關(guān)系必然離不開(kāi)商品和服務(wù)這兩大核心要素，即有消費(fèi)者想要的東西和想要的速度。

對(duì)入駐京東到家的便利店巨頭們而言，用戶(hù)運(yùn)營(yíng)更像是一件手到擒來(lái)的事。比如全家為滿(mǎn)足辦公室白領(lǐng)的一日三餐需求，入駐京東到家的全家便利店增加了鮮食比例，為消費(fèi)者提供多種自制甜品點(diǎn)心、快餐、日配食品等生鮮及半加工食品，并根據(jù)消費(fèi)數(shù)據(jù)及時(shí)更新SKU。這樣的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)策略改善是傳統(tǒng)線下便利店難以想象的，也表明京東到家這類(lèi)平臺(tái)對(duì)用戶(hù)運(yùn)營(yíng)的輕車(chē)熟路。

隨之而來(lái)的，是用戶(hù)忠誠(chéng)度的提升，表現(xiàn)在交易上則是復(fù)購(gòu)率、客單價(jià)等數(shù)據(jù)的提升。數(shù)據(jù)顯示，入駐京東到家的某便利店7日復(fù)購(gòu)率達(dá)到了一個(gè)非常高的水平。而支撐用戶(hù)復(fù)購(gòu)率增長(zhǎng)的直接原因就是滿(mǎn)意度，去年京東到家發(fā)布數(shù)據(jù)顯示永旺近一年的線上訂單的用戶(hù)滿(mǎn)意度達(dá)到了99%。

除了直接的增長(zhǎng)外，便利店們?cè)谟脩?hù)運(yùn)營(yíng)上經(jīng)驗(yàn)也將得到質(zhì)的提升，這對(duì)需要打持久戰(zhàn)的便利店們來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是一筆不可多得的寶貴財(cái)富。比如良友總裁曾表示在接入京東到家后擁有了“粉絲營(yíng)銷(xiāo)”的概念并將落實(shí)相關(guān)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

總而言之，巨頭便利店們之所以會(huì)選擇京東到家作為合作伙伴，流量、效率、用戶(hù)運(yùn)營(yíng)三大方面的零售賦能顯然是直接原因，這也是全家、羅森、711等便利店經(jīng)過(guò)了幾番新零售的嘗試所作出的最佳選擇。對(duì)于處在轉(zhuǎn)型期且需要大跨步向前走的弄潮兒們來(lái)說(shuō)，這樣的選擇可謂正中“求變和求快”的下懷。

便利店巨頭與京東到家牽手，是同心也是共贏

便利店巨頭們?cè)敢獬鲎邆鹘y(tǒng)場(chǎng)景自然是可喜可賀，而且這樣的改變同時(shí)也給予京東到家更多的可能性。就目前的布局來(lái)看，為了滿(mǎn)足用戶(hù)的多樣化需求，便利店+超市+水果店+烘焙美食店，共同構(gòu)成了京東到家的多元化生態(tài)零售矩陣，同時(shí)24小時(shí)全覆蓋、業(yè)態(tài)、商品全覆蓋等策略也成為了這一矩陣下的“強(qiáng)壯肌肉”，京東到家將在本次合作得到兩方面的受益。

首先，延伸服務(wù)邊界，補(bǔ)充消費(fèi)場(chǎng)景。對(duì)京東到家而言，在沃爾瑪、永輝等全國(guó)性連鎖商超入駐的同時(shí)，引入分散程度更高、單兵作戰(zhàn)能力較強(qiáng)的便利店更有利于形成線上的多元化業(yè)態(tài)。在這么多年的培養(yǎng)后，線上已經(jīng)成為消費(fèi)者重點(diǎn)關(guān)注的一個(gè)場(chǎng)景。若是還聚焦于單一的業(yè)態(tài)之上，很可能會(huì)因?yàn)楹雎圆糠窒M(fèi)者的需求而缺失“民心”。

社區(qū)便利店得民心的時(shí)日最為長(zhǎng)久，吸納到這些精兵不僅能為線上消費(fèi)者提供更多的選項(xiàng)，也可筑起一定的壁壘，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。另外就服務(wù)范圍而言，社區(qū)便利店的價(jià)值在于距離上的優(yōu)勢(shì)，他們有一定的社區(qū)用戶(hù)基礎(chǔ)，對(duì)京東到家來(lái)說(shuō)，將便利店帶到線上便是為這些社區(qū)或周邊用戶(hù)搭建了一個(gè)新的線上入口，在便利店們的線下宣傳中，也能順勢(shì)收割到新的用戶(hù)。

所以說(shuō)，京東到家與便利店們的合作延伸了自己的服務(wù)邊界，而這個(gè)延伸過(guò)程，實(shí)際上也是一種對(duì)新場(chǎng)景的把握，對(duì)京東到家這樣的零售賦能開(kāi)放平臺(tái)而言，也是自身基因驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。

其次，滿(mǎn)足消費(fèi)者全天候消費(fèi)需求。發(fā)達(dá)城市的衡量標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)濟(jì)，而發(fā)達(dá)零售業(yè)態(tài)的衡量標(biāo)準(zhǔn)則可以理解為“服務(wù)覆蓋”，對(duì)于扎根在一二線發(fā)達(dá)城市的便利店們來(lái)說(shuō)，他們的職責(zé)就是盡“便利”之宜。

由于現(xiàn)代人需求產(chǎn)生具備隨時(shí)隨地性，所以7-11等多家便利店巨頭部分門(mén)店也具有提供24小時(shí)服務(wù)的功能。那么結(jié)合京東到家平臺(tái)下的眾包物流基礎(chǔ)，比如400多萬(wàn)達(dá)達(dá)騎士以及物流調(diào)控系統(tǒng)等，則可產(chǎn)生一定的化學(xué)反應(yīng)。一方面，400萬(wàn)達(dá)達(dá)騎士覆蓋密度高，具備24小時(shí)配送響應(yīng)能力；另一方面，京東到家的物流系統(tǒng)也具備足夠的調(diào)控能力，能夠有效調(diào)節(jié)不同時(shí)間的配送需求。

這就意味著，京東到家能借助這些便利店間接實(shí)現(xiàn)24小時(shí)配送服務(wù)，滿(mǎn)足了用戶(hù)全天候、全時(shí)段的消費(fèi)需求，對(duì)線上用戶(hù)來(lái)說(shuō)也是一種潛在的服務(wù)增值。

不論是業(yè)態(tài)上的完善，還是服務(wù)上的延展，便利店巨頭們與京東到家的牽手都是一次建立在各自需求上的共贏。在這場(chǎng)共贏背后，京東到家作為零售賦能開(kāi)放平臺(tái)已經(jīng)在便利店巨頭們的簇?fù)硐抡故玖耸愕镊攘?，那么在零售行業(yè)風(fēng)云變幻的年代，京東到家又會(huì)爆發(fā)何種潛力？是延續(xù)巨頭收割者的輝煌，還是成為改寫(xiě)便利店新零售史的一員？

京東到家的掌舵者之路：新紅利、新壁壘

2018年，零售行業(yè)依舊會(huì)延續(xù)線上線下相互滲透的趨勢(shì)。一是因?yàn)榫€上巨頭們裹挾大量用戶(hù)下沉到線下，比如京東阿里的新便利店計(jì)劃，甚至是騰訊對(duì)零售業(yè)的虎視眈眈等；二是因?yàn)榫€下零售參與者搭上技術(shù)快車(chē)并加速向線上靠攏，比如沃爾瑪、永輝、家樂(lè)福等傳統(tǒng)商超的新零售改革。

雖然大家的目的有所不同，巨頭好戰(zhàn)，分食決心強(qiáng)烈；中小零售玩家只求能在風(fēng)雨中活的更久；觀望者則想借技術(shù)、資金等力量攪動(dòng)新零售這潭活水，從而造出屬于自己的一方天地……

變數(shù)依舊，于京東到家而言，便利店巨頭們的聚集顯然是一個(gè)很好的開(kāi)始。當(dāng)零售業(yè)在各方改革力量的推動(dòng)下，京東到家也許會(huì)走上一條人人都羨慕的康莊大道。

首先是基于中國(guó)零售行業(yè)良好的發(fā)展勢(shì)態(tài)，便利店巨頭們與京東到家的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，會(huì)形成一個(gè)持續(xù)相互輸血的合作關(guān)系。一是便利店向京東到家輸送數(shù)據(jù)與場(chǎng)景，二是京東到家向便利店輸送基礎(chǔ)設(shè)施與用戶(hù)需求。在這樣的關(guān)系之下，京東到家也能從線下零售業(yè)態(tài)的增長(zhǎng)中持續(xù)獲益，收割到新的紅利。

其次是京東到家對(duì)線下零售業(yè)的磁力效應(yīng)變強(qiáng)，獲得更多的線下接口。羅森和7-11們對(duì)京東到家形成一致的共識(shí)簡(jiǎn)單可以概括為“線上增長(zhǎng)的強(qiáng)力推動(dòng)者”。巨頭嗅覺(jué)敏銳，中小玩家們自然也會(huì)及時(shí)跟進(jìn)，而京東到家在物流上的優(yōu)勢(shì)，比如400萬(wàn)達(dá)達(dá)配送員，就會(huì)成為他們的一顆大樹(shù)，那么京東到家就有可能成為傳統(tǒng)零售業(yè)的線上大本營(yíng)，這不僅是一種馬太效應(yīng)，更會(huì)幫助其形成長(zhǎng)期的壁壘優(yōu)勢(shì)。

作為線上流量的控制者，京東到家始終擁有消費(fèi)者這座金庫(kù)。當(dāng)線下零售者們成功登上京東到家這艘大船時(shí)，零售的改革可能也會(huì)告一段落，而新的征程將由大家共同創(chuàng)造，不管京東到家屆時(shí)掌舵去向何方，零售業(yè)的升級(jí)與質(zhì)變已經(jīng)成熟，我們有理由相信這艘大船會(huì)駛得更遠(yuǎn)。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110