在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這件事上，騰訊有幾道坎：第一是與傳統(tǒng)的TO B的公司的競爭，他們有著很豐富的行業(yè)經(jīng)驗以及牢固的客戶關(guān)系，而且他們更懂如何服務(wù)企業(yè)客戶。第二是2B業(yè)務(wù)與2C業(yè)務(wù)完全不同的玩法，2B是量體裁衣，是一件很“重”的事，無法快速規(guī)模化，而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)則是一兩撥千斤。第三，就是要還與阿里、百度同類的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走出不一樣的路徑。

是不是很難？

也不盡然。騰訊在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這件事上，也存在獨有的優(yōu)勢。騰訊目前擁有國內(nèi)最大的C端用戶平臺，擁有C端最廣泛的觸達(dá)，可以說騰訊是最懂“人”的一家企業(yè)，C2B是騰訊進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢所在。

“騰訊過去20年一直在做連接，積累了大量的C端資源和經(jīng)驗。而零售作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中離C端最近、最直接的一環(huán)，自然而然地成為騰訊向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的主戰(zhàn)場之一?！?騰訊高級執(zhí)行副總裁湯道生表示。

去年3月，騰訊在內(nèi)部成立智慧零售戰(zhàn)略合作部。去年9月底騰訊進(jìn)行大的組織架構(gòu)調(diào)整，并正式提出面向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍，內(nèi)部的一系列整合也由此開始。

在5月21日騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會上，湯道生這樣定義智慧零售業(yè)務(wù)對于騰訊的意義：是騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的先鋒兵、C2B樣板工程、主戰(zhàn)場。同時，他還宣布騰訊智慧零售戰(zhàn)略升級。

三年前，阿里給新零售的定義是“人貨場重構(gòu)”。今天，騰訊給出了智慧零售的定義：“全觸點零售”，完整講就是：以“超級連接”為增長引擎，以數(shù)字化的用戶去驅(qū)動全觸點零售。這是一個來自騰訊的定義，是未來一段時間智慧零售業(yè)務(wù)推進(jìn)的基點，也將是騰訊擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵戰(zhàn)役。

從表面形態(tài)回到以人為本

這一戰(zhàn)略的提出有兩個背景：

一是騰訊自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在文章的開篇已經(jīng)講了，智慧零售是騰訊TO B業(yè)務(wù)的先鋒，要跳出以往的套路用全新的思維去解決B端的問題?！皵?shù)字化用戶驅(qū)動的全觸點零售”，是這400天與客戶摸爬滾打在一起，基于對C和B的深刻理解提出的一個前瞻性的戰(zhàn)略。

二是“新”零售轟轟烈烈發(fā)展的近三年時間，一些模式被證明失敗了，比如無人貨柜；一些模式一度被認(rèn)為成功，但現(xiàn)在也遇到了阻力，比如盒馬鮮生今年開始調(diào)整、填坑；一些模式被認(rèn)為應(yīng)該是對的方向，但是進(jìn)展很慢，比如無人商店；同時，還有一些模式在不斷被創(chuàng)造出來，還在驗證中，比如便利店、互聯(lián)網(wǎng)買菜。有人說，“新”零售進(jìn)入下半場，但在懂懂筆記看來，“新”零售是一個非常長的演進(jìn)過程，不能用簡單的上半場、下半場去劃分。一些模式今天不成功，不代表永遠(yuǎn)不成功。而一些模式今天成功了，但有可能一兩年后又跟不上用戶需求的變化了，需要再調(diào)整。

所以，我們探討“新”零售，不應(yīng)該停留在模式創(chuàng)新、創(chuàng)造不同的場景這個表層，而是要回到消費者需求這個本質(zhì)。也就是說，模式創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新只是表現(xiàn)形式，本質(zhì)是要懂得“人”，才能獲得先機(jī)，人將成為重構(gòu)人、貨、場的源動力和核心因素。

騰訊升級后的智慧零售戰(zhàn)略，核心就是“人”的數(shù)字化。

首先，就是要通過全觸點把“人”徹底變成一個可數(shù)字化的“人”。不管是線下門店時代，還是平臺電商時代，?都沒有被徹底數(shù)字化，也沒有與貨和場做連接。騰訊公司副總裁、智慧零售負(fù)責(zé)人林璟驊說，講“觸點”，就是想要區(qū)別于渠道——組織、鋪貨形態(tài)的概念。具體而言包括線上觸點、線下觸點、社交觸點和商業(yè)觸點等50多個觸點，通過全觸點數(shù)字化的“人”成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。

騰訊認(rèn)為，實現(xiàn)智慧零售的路徑是“現(xiàn)有業(yè)態(tài)客流數(shù)字化+新增業(yè)態(tài).com 2.0”。

現(xiàn)有業(yè)態(tài)的客流數(shù)字化，就是通過“掃碼購”、“一物一碼”、“人臉識別”等工具，將現(xiàn)有實體業(yè)態(tài)中的消費者與微信綁定的過程。在此過程中，零售企業(yè)可以利用微信的會員體系和工具更清晰地理解消費者，并有效地提升效率和體驗。

“.com 2.0”新業(yè)態(tài)包括官方小程序旗艦店、官方導(dǎo)購和超級社群。“.com 2.0”的實施取決于三個關(guān)鍵點：以全觸點管理來盤活全渠道流量的“通觸點”、以新KPI調(diào)整組織架構(gòu)來保障持續(xù)運作和規(guī)?；鲩L的“通績效”、以沉淀用戶數(shù)字資產(chǎn)并融合騰訊與商戶數(shù)據(jù)的方式來實現(xiàn)降本增效精細(xì)化運營的“通數(shù)據(jù)”。

由于“三通”工程需要企業(yè)內(nèi)的運營、組織、績效管理等多個模塊無縫協(xié)作，被視為“CEO工程”。智慧零售的合作伙伴們在實施過程中，有效提升了自主擁有的私域數(shù)字資產(chǎn)沉淀效率，真正實現(xiàn)了“全渠道自營”。

也就是說，通過超級連接，人成為數(shù)字化的“人”，企業(yè)依此重構(gòu)一條以“貨”找“人”、以“人”訂“貨”的新鏈路。從這個意義上講，人就是延伸“場”，“新”零售不是某一固定的場景，而是具備突破時空的“全時全域”特性。

“我們一直在想突破傳統(tǒng)零售行業(yè)的一些限制。傳統(tǒng)零售業(yè)是賣東西，推銷。而智慧零售幫助我們把品牌與消費者拉近，我們可以第一手知道消費者的反饋，通過這些反饋去設(shè)計產(chǎn)品、提升服務(wù)、改善體驗，最終是以最快的速度，在任何時間、任何地點給到消費者他想要的商品?！?優(yōu)衣庫中國品牌媒體企劃總監(jiān)朱鳳身從一個品牌商的角度理解智慧零售的意義。

很有意思的一個現(xiàn)象，在5月22日智慧零售論壇上，所有來自傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)的代表，都沒有講坪效比、供應(yīng)鏈、營業(yè)額，而大家都將目標(biāo)集中在“人”上。以前大家想的是怎么把東西賣出去，怎么能獲取更高的利潤，而現(xiàn)在大家都回到核心，以人為本去重新思考商業(yè)的鏈路，這是“新”零售發(fā)展三年多，帶給大家最大的變化。

為了幫助更多企業(yè)打通前端消費觸點，短期內(nèi)達(dá)成明確的生意增長目標(biāo)，騰訊智慧零售面向行業(yè)發(fā)起倍增行動，計劃為200+企業(yè)提供診斷咨詢服務(wù)；建立倍增人才庫，培養(yǎng)1000+零售人才；舉辦新業(yè)態(tài)競技大賽，為行業(yè)輸送100+成功案例實踐。

其實，這就是一個“打樣”工程。智慧零售是騰訊C2B的樣板，而倍增計劃就是智慧零售在各個細(xì)分領(lǐng)域塑造的樣板。

據(jù)騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪介紹，零售品牌往往面臨對觸點思維的理解不足、缺乏精細(xì)化運營以及明確增長目標(biāo)等共性問題。

倍增計劃的具體的思路是第一幫助商家建立規(guī)?；接蛄髁砍?，進(jìn)行立體化觸點管理；第二通過20堂課解決70%通用性問題，一對一專案解決30%行業(yè)個性化問題；第三通過系統(tǒng)性方法，階梯式提高日銷水平；第四是以速贏來建立通績效與通數(shù)據(jù)的信心。

智慧零售的幾個新解：私域流量，以人為本，觸點思維，助手思維

一個全新的概念提出來的時候，因為帶著超前的洞察，往往比較難以理解。其實，騰訊這次提到的“超級連接”、“全觸點”、“.com 2.0”等等名詞，一下子也挺難理解。兩天的大會聽下來，懂懂對智慧零售有一些自己的理解，在這里與大家分享一下。

首先要說第一個變化，從公域流量到私域流量。以前，流量和用戶的所有權(quán)屬于電商平臺，不屬于品牌商和零售商。智慧零售是把將流量和用戶的所有權(quán)，交回到零售商的手上，讓品牌商、零售商可以自主運營。正如湯道生所說：“騰訊希望做好數(shù)字化助手，幫助合作伙伴更好地按照自己的商業(yè)邏輯去經(jīng)營企業(yè)和品牌，積累屬于自己的自主可控的數(shù)字資產(chǎn)?！?/p>

對于品牌商和零售商而言，可連接、可識別、可觸達(dá)、可運營的數(shù)據(jù)才是屬于他們的私域數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是他們轉(zhuǎn)型、重新構(gòu)建商業(yè)模式的著力點。

“騰訊能夠做的，并不是告訴大家 該怎么建供應(yīng)鏈，我們也沒有這個能力。我們能做的就是幫助在家建立更好的連接，讓你對用戶的理解更深刻。同時你自然而然會因此驅(qū)動企業(yè)里面進(jìn)一步的升級?！绷汁Z驊認(rèn)為，私域數(shù)據(jù)是企業(yè)的生產(chǎn)要素，通過可觸達(dá)、可運營、可記錄，可以在上面延展，能夠做出來的延展將進(jìn)一步推動企業(yè)的升級。

第二個不同是從“人貨場重構(gòu)”到“人就是場”，也是從表面形態(tài)的定義到本質(zhì)的定義。人貨場重構(gòu)，更側(cè)重在最終呈現(xiàn)的場景、形態(tài)，而“人就是場”，是回以“人”這個原點，以人的需求在前端搭建各種可能的形態(tài)，形態(tài)靈活如水，而非固定的某一場景。

“我覺得零售行業(yè)一直以來都是以人為本，不管是超市、便利店，還是商場。我們提出以人為中心的數(shù)字化，其實是希望能夠幫大家更深刻的記錄到人?！绷汁Z驊說道。

第三個變化是從流量思維到觸點思維。人口紅利已經(jīng)消失，以人口紅利為驅(qū)動的增長方式，效果在不斷下降。在電商過去發(fā)展的二十年間，人口紅利可以帶給品牌商、零售商銷售的增量，但在今天“流量思維”就不再是“萬金油”。

互聯(lián)網(wǎng)下半場的競爭——提升信息效率，實現(xiàn)消費升級，是懂“人”的企業(yè)才能獲得先機(jī)。在這種情況下，企業(yè)就需要找到新的增長動力，即全觸點數(shù)據(jù)，這也是數(shù)字時代的生產(chǎn)要素。

第四個不同就是從平臺思維到助手思維。正如騰訊總裁劉熾平所講：“騰訊希望成為各行業(yè)數(shù)字生態(tài)的 ‘共建者’，成為大家的‘幫助者’，而不是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所扮演的‘顛覆者’角色。”

平臺思維是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)二十多年的情節(jié)，平臺意味著可以做大，可以掌握資源，可以有控制權(quán)。而平臺思維其實是帶給傳統(tǒng)企業(yè)很多困惑的，在他們的潛意識中會認(rèn)為，電商顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊了傳統(tǒng)銀行。

科爾尼公司在與大量品牌商的溝通中發(fā)現(xiàn)，他們對“新”零售也抱有很復(fù)雜的心情，擔(dān)憂之一就是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們大舉進(jìn)軍商超、連鎖甚至傳統(tǒng)渠道小店，他們會不會成為新的零售寡頭，造成產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)Ш狻?/p>

騰訊從做TO B業(yè)務(wù)的第一天，馬化騰就對外講過多次，騰訊的定位是助手，不是顛覆者。

騰訊提供給客戶的是各種工具和能力，客戶想如何改造自己的鏈路完全是由自己決定的。就如同騰訊給你一個提供一個毛坯房，這個房子如何裝修、如何裝飾則由你自己決定。比如，一直勇于創(chuàng)新的優(yōu)衣庫就是智慧零售的一個樣板間。

【結(jié)束語】

傳統(tǒng)商業(yè)體系是一個非常復(fù)雜、龐大且分散的體系，過去兩年“新”零售將我們的目光都吸引到了一些創(chuàng)新的模式上。這些，只是商業(yè)體系當(dāng)中很小的一部分，更大的“新”零售市場在于對傳統(tǒng)商業(yè)的改造。這也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇。

科爾尼認(rèn)為，這一波“新”零售浪潮遠(yuǎn)未顛覆中國零售市場高度分散的基本格局，但是已拉開了零售及其上游生態(tài)數(shù)字化重塑的大幕。未來五年內(nèi)，數(shù)字化革新將愈加深刻，并且從營銷等業(yè)務(wù)前端走向研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端領(lǐng)域。

對于這次騰訊智慧零售戰(zhàn)略升級，懂懂有兩點感觸最深：第一，將“新”零售從去兩年的表面形態(tài)之爭，拉回到核心，回歸本質(zhì)，一切延展有原點都是“人”的全觸點數(shù)字化。二是再次明確“助手”的定位，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是為傳統(tǒng)企業(yè)提供“智能+”的工具，而不是親自下場，更不是顛覆，給企業(yè)吃下定心丸。

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