人們在春天總是過于樂觀，篤信連豬都能飛上風口；

人們在冬天往往太過悲觀，以為冰封之后再無生機。

當半年燒光6個億的互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商平臺呆蘿卜陷入欠薪欠款丑聞，當“復制”拼多多的五環(huán)外社交電商淘集集破產(chǎn)清算，當巨頭加持的易果生鮮成為1400萬債務的執(zhí)行人，一個個觸目驚心的壞消息疊加，爭議指向了最近三四年開始崛起的生鮮電商。

春天是養(yǎng)育泡沫的沃土，而冬天則是時間的朋友——當泡沫散盡，實力彰顯，隨波逐流者退潮散去，拔新引航者反而浪奔浪流。

生鮮電商正確的過冬姿勢到底是什么？

1

生死分界

“勇士之道，始終將死亡銘記于心。”

這是硅谷創(chuàng)業(yè)者、著名風投家本·霍洛維茨對創(chuàng)業(yè)者的告誡，“在擔任CEO的8年多時間里,只有3天是順境,剩下的8年幾乎全是舉步維艱?！?/p>

創(chuàng)業(yè)就是一場步步驚心的刀鋒游戲——只要走錯致命的一步，就有可能事未成身先死。

生鮮電商領域看起來尤為兇險，最近幾個月，妙生活、鮮來多、呆蘿卜等陸續(xù)陷落深淵。

呆蘿卜杭州中心的關閉，似乎頗為突然。6月份，呆蘿卜剛剛宣布完成6億元的融資喜訊，9月份，公司被著名首富榜單制作人胡潤冠以獨角獸。

僅僅2個多月后，拖欠供應商貨款、裁員欠薪、杭州運營中心關閉等一系列壞消息接踵而至，這家風口上的前明星，幾乎在瞬間就跌入了谷底。

呆蘿卜為什么會死？創(chuàng)始人李陽發(fā)文復盤，“我們對公司增長發(fā)展的預期過高，但我們在組織管理以及業(yè)務的固化速度沒跟上，導致公司的失血不斷增加”。

換句話說，呆蘿卜就是一家能力趕不上增速的“巨嬰”。所謂的增長，只是不能帶來邊際效應遞減，邊際收益提升的無效增長。

挑戰(zhàn)拼多多、雙12前夕開啟破產(chǎn)清算的淘集集則死于“唯流量化”。

依靠每月虧損2億元的大幅燒錢，淘集集上線9個月就收攏了1.3億注冊用戶。但產(chǎn)品和服務能力沒跟上，紅包無法提現(xiàn)、僵尸商家、黑客攻擊、不發(fā)貨、不退錢、實物不符、質(zhì)量低劣等問題層出不窮，新用戶薅一把羊毛就遁走。

從以上兩個案例可以看出，無論是呆蘿卜，還是淘集集都犯了一個共性錯誤——錯誤定位了企業(yè)性質(zhì)。

電商，歸根結(jié)底是個零售生意，追求增速規(guī)模體驗的互聯(lián)網(wǎng)效應與精細化運營的供應鏈搭建，唯有兩端同頻共振，才能熬過寒冬。如果罔顧商業(yè)本質(zhì)一路逆行，就如同蒙眼奔向懸崖，跑得快死得越快。

與那些在寒冬里哀號、收縮、身死者不同，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正并不懼怕寒冬——他視寒冬為偉大的朋友。

當行業(yè)的質(zhì)疑聲起時，徐正面無懼色，直接貼出了數(shù)據(jù)：每日優(yōu)鮮在成熟區(qū)域已有10%的經(jīng)營正現(xiàn)金流，未來12個月會在全國主要城市跑通盈利模型，成熟區(qū)域率先實現(xiàn)盈利。之于每日優(yōu)鮮，盈利不再是對能力的拷問，而是對時機的取舍。

與那些用增速來粉飾能力短板者不同，徐正還是個精于計算的“生意人”。

在徐正看來，生鮮電商并非純粹的互聯(lián)網(wǎng)生意。從創(chuàng)業(yè)伊始，他就篤定，生鮮電商的本質(zhì)是零售業(yè)，每日優(yōu)鮮的定位就是“零售+互聯(lián)網(wǎng)”，而非“互聯(lián)網(wǎng)+零售”，“我們是給非常傳統(tǒng)的零售行業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，借助新技術(shù)提高行業(yè)效率，但本質(zhì)仍然是為用戶提供好的商品、價格和服務。”

能否認知并踐行零售本質(zhì)，劃定了生鮮電商的生死界河。

2

零售方程式

零售不僅僅是一種商業(yè)模式，更是一道復雜的數(shù)學公式。

這是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的實戰(zhàn)經(jīng)驗，當來自全球的取經(jīng)者前來請教時，沃爾頓說了一句話，“每節(jié)省一塊錢，我們就在競爭中前進一步──而這種進步正是我們夢寐以求的?！?/p>

徐正說，認知決定布局， 行動決定終局——唯有在每個環(huán)節(jié)實現(xiàn)最為集約化的降本增效，才有可能在萬馬奔騰的零售賽道上跑出頭。

失血者身死，造血者長興。

在零售行業(yè)，毛利率水平至關重要。內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮券后扣損的實收毛利率為22%，幾乎比肩永輝超市的22.15%、高鑫零售的25.28%，后兩家正是中國經(jīng)營狀況最好的傳統(tǒng)零售企業(yè)。

每日優(yōu)鮮是如何在“血流成河”的生鮮賽道成為例外的“勝者”和“剩者”？

源于它在用戶、定價、選址、選品、補貨、配送、營銷等多個實時動態(tài)變量之下，尋找到了零售方程式的最優(yōu)解——在線上借助大數(shù)據(jù)AI之手構(gòu)建高效智能的技術(shù)中臺，在線下構(gòu)建一條人、貨、場、價、配、品協(xié)同運營的全球供應鏈。

在貨上，每日優(yōu)鮮的模式是“產(chǎn)地直采+大規(guī)模統(tǒng)采”。過去，國內(nèi)生鮮零售普遍受困于多層流通、層層加價的痛點。普通的上海青，從源頭到終端的加價率高達692%，阿克蘇蘋果325%，黃瓜175%，漫長的中間環(huán)節(jié)，讓零售商賺不到利潤，消費者享不到低價。

而每日優(yōu)鮮旗下的300多個買手，游走于全球30多個國家和地區(qū)，建立直采供應鏈，對量大、高頻、民生的產(chǎn)品采取產(chǎn)地直采，精簡流通環(huán)節(jié)，降低采購成本。目前，每日優(yōu)鮮商品直采比例已接近80%，直采成本相比地采可降低10%以上。

直接從源頭拿到優(yōu)價好貨，其實是實力的饋贈，這要賴于每日優(yōu)鮮近200億元的年銷售額，可觀的體量變現(xiàn)為話語權(quán)，才能直連大型優(yōu)質(zhì)供應商，比如蛋類供應商德青源、禽類供應商鳳翔、牛羊肉供應商恒都等，不但可以保證品質(zhì)，還能實現(xiàn)規(guī)?；牡蛢r。

在品牌上，每日優(yōu)鮮則通過C2M反向定制以及自有品牌，另辟蹊徑，走出了同質(zhì)化殺價的泥潭，同時，也得以從開發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，優(yōu)化商品成本。

1/4只清遠雞、享安心遇鮮鮮牛乳、誠實的鮮牛乳等反向定制商品，已經(jīng)占到了每日優(yōu)鮮整體商品比例的65%。包括享安心、在家吃飯、每日系列等一批自有品牌，扛起了新供給的大旗。

供應鏈創(chuàng)新的成果豐碩，不僅在終端保證了10%左右的價格優(yōu)勢，反向定制/自有品牌的商品還能給公司帶來額外5%-10%的利潤。

很多生鮮電商公司，不是死于保守的缺貨，而是死于貪婪盲目導致的庫存和損耗——在缺貨和積壓之間，有一條不易把握的平衡線。

在國內(nèi)零售行業(yè)，果蔬損耗率高達25%，水產(chǎn)和豬肉的損耗率分別是15%和12%。而每日優(yōu)鮮通過進銷存的智能化管理，已經(jīng)將損耗率控制在了1%左右。

低損耗的秘密來源于智能補貨，基于AI手段，考量天氣、區(qū)域、消費畫像等數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮最終實現(xiàn)1500個前置倉千倉千面的補貨，減少了補貨過多導致的損耗，以及售罄過高帶來的用戶體驗下降。

在每日優(yōu)鮮，“大手大腳”就是不能容忍的“紅牌”，其“摳門”幾乎體現(xiàn)在每一個細枝末梢，連包裝袋這樣看似不起眼的“小賬”，每日優(yōu)鮮也要壓縮到極致。

每日優(yōu)鮮的包裝袋，經(jīng)過了多次迭代，從成本兩塊多的牛皮紙袋，變?yōu)楦阋说哪猃埨K束口袋，再到更適合流水線生產(chǎn)的塑料繩束口袋，以及工藝更簡單的背心袋，僅僅最后一次改良，包材成本就節(jié)省了0.2元。

別小看2毛錢，放到全國的一千多個前置倉來看，其一天就能節(jié)省數(shù)十萬元的包裝成本。

不擇細流，方成其大；算小帳，才能做大生意，基于對供應鏈進行的全鏈路的精細運營，才能積攢起足夠的過冬糧草，才成就了每日優(yōu)鮮過冬的底氣。

3

冬天的增長之道

過冬，不代表收起羽翼、畏畏縮縮不增長。

前兩天，經(jīng)緯中國的創(chuàng)始管理合伙人張穎講了一個過冬案例。一家經(jīng)緯系的新消費公司，在8月之后，調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略思路，開始追求合理的商業(yè)利潤，銷售額不降反升。

這樣看似反常的案例，雖在意料之外，實乃情理之中。當冬天來臨，跟風者倒下，惡意競爭減少，原本分散的需求，歸攏到頭部平臺，后者反而成為受益者。

而適合冬日的增長之道，也更為健康可持續(xù)。

如同淘集集一般的失血燒錢，只能換來薅一把就走的羊毛黨，而高復購率高粘性的老客，才是企業(yè)穩(wěn)如磐石的用戶基石。

徐正認為，“生鮮是做回頭客的生意，靠復購驅(qū)動?！?/strong>